【新征程】周观林：耐心做中国布草的带头大哥

周观林今年56岁了，但是他笑容灿烂，童心未泯。

他是一位“农场二代”，出生在江苏农垦位于盐城海边的一个农场。那时，农场实行的是“师团连”这种准军事化的管理体制。他父亲当过兵，农垦即解放后屯兵为垦的产物。开阔的农田，吃不完的河鲜，还有花生、山芋干与炒黄豆为主的零食，都是周观林美好的童年记忆。

上课老师板书的时候，他会勇敢地从口袋里掏出一片山芋干，快速放进嘴巴嚼一嚼。老师一转身过来，嘴巴马上闭上，若无其事，内心却笑开了花。有天，老师提问，露馅了，被老师大骂一通。调皮捣蛋的同学不时敲诈他：“给我一个，否则我就告诉老师。”

小时候被欺负，对他来说是家常便饭。周观林个子小，性情温和，内向安静，一点也野蛮不起来，所以孩子们在一起打闹的时候，他总是打不过强壮的大孩子，有被拳头教育过的切身之痛。于是，那颗幼小的心灵，就非常渴望“平等”，非常讨厌这种用拳头说话的日子。

12岁那年，有一件事让周观林铁心立志要变“强大起来”。一位邻居的小孩放鞭炮，飞上他家的屋顶，燃烧起来了。当时农场住家是连排砖瓦房，如果引起火灾，后果不堪设想。农场为此专门开会批评，周观林亲眼目睹了自己父亲被怪罪的全过程，连长把责任全部怪到他父亲身上，批评得非常严厉，指责他父亲没有管教好孩子，甚至说了侮辱性的话。

“那是邻居家的小孩我父亲怎么管教啊！”周观林的屈辱感和愤怒感油然而生，“我以后一定要当连长，然后反过来教训连长的儿子，欺负他，报复他。”好多年，他都想当连长，“这个愿望很强烈”。由复仇心理转换来的自强精神，支撑着周观林不断奋发向上。

1962年生的周观林，成长年代恰逢10年文革，没读好书。17岁那年，高中毕业没考上大学，却有一位老师鼓励他说“你是有希望的”，给了他无限的动力。他先做了3个月代课老师，后来就到淮安当工人了。骨子里，周观林还是一个热爱读书的人，而不是一个热爱劳动的人，他自嘲“野生能力不强”。做了一年工人以后，周观林求知欲望更强烈了，开始为在工厂里学不到东西而发慌。当工人3年后，周观林毫不犹豫就去读了职工大学。

职工大学改变了周观林的命运。他发现，在职工大学念书的，其实是一代社会精英，他们被文革耽误了。这些“精英同学”年纪比周观林大10来岁，他们那股发奋求学改变命运的精神，深深鼓舞了周观林。在职工大学充电回来，25岁的周观林受领导赏识，被提拔为车间主任助理。30岁的时候，他就已经成为管理500多人的分厂厂长。

周观林前后在国企工厂呆了15年。手握权力以后，周观林主动管理自己“容易愤怒”的性格，非常注意讲话，注意听者的接受程度。而且，他总能站在“弱者”角度，设身处地地为他们解决问题，哪怕他们不提，他也会主动解决，而且“用权公平，秉公办事，不收任何好处”。如果不得已收下了礼物，他一定同等价值回赠。

他唯一的愧疚是，有一箱酒，他还礼没还成。他准备了一大包米还礼，梅雨季没保存好，整包米都发霉了，导致他送不出手，肠子都悔了一个夏天。周观林用这个故事告诉我，他的价值观，在他32岁离开国企工厂的时候，已经基本定型了。小时候的受辱经历，后来在周观林的身上，转换成了正念，“人格平等，相互尊重”这8个字变成了他的座右铭。

1994年，厂长周观林的年薪是8000元人民币。1992年邓小平“南巡讲话”之后，下海创业的风潮已经起来。周观林认定，未来是属于民营企业的天下（国企是主导地位，这一点要牢牢记住，不会忘记）。周观林接触到一些私营企业主，发现他们很有想法，但他认为自己的能力比他们强多了，可是他们一年赚100万都不稀奇了。这样一比较，他心里就不平衡了。所以，周观林的创业驱动，就是为了钱。

周观林去跟总厂长辞职，被挽留，他只提了一个要求：如果把他的年薪提高到2万他就不走了。结果，总厂长说做不到。那就没有什么好留恋的了。其实，决定辞职的时候，周观林还没想好要干嘛，他是辞了再说，“先离开再想”。但周观林已经有一个判断，在私营企业崛起的时代潮流中，如果国企不改制，不改变管理非常低效的局面，一定会被时代所抛弃。但是，他又不愿意虚耗着等国企改制，他主张的是“创造时间”。

那时在一个苏北小城，当一名分厂厂长，管理着几百名工人，而且还享受了福利分房，在当地人眼里是“铁饭碗”，这是非常出人头地的地位了。连周观林的老婆都是这么想的。所以，他辞职创业，老婆“坚决反对”，幸亏不是“坚决阻止”。如今一览众山小，坐看风云起，周观林也是感慨万千：“我其实是一个很懒的人，我是被逼出来的。”

你说，是谁逼他的呢？除了钱，其实还有一股“不甘心落后”的斗志。

1994年9月，在淮安城郊，周观林的“淮安市翔宇巾品厂”成立了。

创始股东3个，周观林、沈建标和谢正从。3人一起出资4.5万元，又向亲戚朋友借了30万元，就搞起一家半成品代工厂。厂房只有400平米，是租来的半停产的国营厂房，里面只有14台老旧纺织机和7个工人。

当时在淮安，这是为数不多的、真正意义上的民营企业。

1995年元旦前，工厂90%的生产力都是为一家苏中大厂来料加工半成品。后来这家大厂因为资金链出问题，突然取消订单，工厂里堆满半成品，应收款收不回来，接下来半成品能做成什么样的成品也不知道。坏事情还没到此为止，20天后，十几个工人基本上全部走光，仅有的一些订单也没人做了。

“这三重打击对我们是灭顶之灾，我的人生进入了一个非常考验的阶段，整夜的睡不着觉，整夜的在盘算这个事情怎么弄？怎么去处理？”周观林至今刻骨铭心。

他把那时的自己形容成“在沙漠中行走的冒险者”，而且已经受伤失血、流血过多，同时也没有粮食了。但是，周观林就是有一种信念，“我相信是有办法的，尽管今天我没有找到办法，但是我相信明天一定能找到办法……白天找订单晚上盘算事情怎么办，如果行走不行，那我们匍匐前进是不是还可以？”他就是用这样的想法和信念走出了这场危机。

在这个过程中有的合伙人扛不住了，已经对周观林说“收吧”，但是他依然咬牙坚持。

创业资金都是问穷朋友穷亲戚借来的，一个人几百几千这样凑起来的，最多一个人借了2.6万，已经没有后续资金能力，如果有新订单，没钱也没有用。唯一的出路，是把堆在工厂里的半成品加工成成品卖掉，才有资金再出发。刚开始，尝试做民用品毛巾，性格内向的周观林亲上火线当销售员，外贸公司、批发市场、宾馆，甚至是各种大小浴室，周观林都跑了，但还是没找到打开销路的渠道。

但是，1995年在跑销售的过程，周观林获得一个重要的市场信息：宾馆用巾小批量、多品牌、高要求，一般大厂不愿做，小厂又做不好。周观林决定转做宾馆专用毛巾生产和销售。问题又来了，怎么打开市场呢？得知当地有一家同行就是专门做宾馆专业毛巾代工的，一年销售额1000多万。正巧，谢正从之前在这家工厂打过工，于是三人一起登门求教，约主要技术骨干出来吃喝，一天喝两顿，想把对方喝高了，聊出销售秘诀。

“连着4天，试了8次，他们好像都喝高了，但一聊业务就清醒了，群体性防备着我们。”回忆起来，周观林忍不住笑。可是，他们还是死皮赖脸不愿意走，到车间里转，也没发现蛛丝马迹，甚至连价格信息都没摸到。周观林不甘心，继续寻觅，最后在仓库里看到一张公告，表扬销售部门在南通找到了一个重要客户。周观林欣喜若狂，虽然上面没有写明客户的名称，但他已经知道路在南通：南通有专门做酒店布草的中间商！

1511组在杭州

周观林马上去南通，翻出电话黄页，打了20多家纺织品贸易公司的电话，其中4-5家有兴趣，然后谈成了一家合作。周观林真正起家，就是依靠为南通这家中间商代加工。仅仅合作了3个月，工厂就开始有利润了。从此，3名合伙人和工人一起“白天围着机器转，晚上围着桌子转”，一起研究纺织品技术标准，一起研发酒店专用布草，走出了一片广阔的新天地。

3年后，周观林注册“康乃馨”品牌，开始步入靠质量创品牌的新征程。从此，企业迈进了发展的快车道，并且从2001年起做出口业务，如今出口一年已经做到2亿元人民币的销售额。从企业创建到现在，归纳起来讲，1994－1995年的创业期，1996－2000年的成长期，2001－2006年的发展期，2007年以来是快速增长期。

康乃馨的成功，主要归功于周观林的战略定位：放弃大众化的毛巾生产，专攻星级以上酒店毛巾。而且是在1998年这么早的时候，就做的决定：“我宁可做一个小市场的领跑者，也不做大市场的追随者。市场地位比销售额、利润更重要。”

原先国内五星级酒店布草90%依靠欧美进口，现在，进口率不到5%！在这场替代进口的“供给侧改革”中，周观林就是那位“带头大哥”。在成为丽思卡尔顿供应商的过程中，周观林的团队花了三年的时间不断进行技术升级，反复打磨产品，最后通过德国海恩斯坦1200余项的纺织品专业检测，一举拿下丽思卡尔顿、万豪等指标性品牌酒店的订单。他讲了这样一句话：“高端酒店对其提供的服务有着长达百年的沉淀，这让酒店对产品供应商的要求甚至达到至臻完美的地步，倒逼中国供应商企业不断提升产品品质。”

2008年的金融危机，是周观林创业路上遭遇的第二次重大危机。

全球酒店业不景气，布草使用量急剧下降了40%，周遭一批生产酒店布草的企业轰然倒下。最严重的时候，周观林的订单减少了50%，“下去很快，没有任何准备”。

面对危机，一般人采取审慎的态度，打“防守战”。但是，周观林打“进攻战”。

首先，他一分销售费用都不压；其次，扩编销售人员队伍，从生产部门、行政部门抽调人员，短期培训后就上阵，让老销售员带“新兵蛋”打仗；再来，不景气的时候客户对价格最敏感，于是让利润抢市场，把竞争对手的订单拿过来。周观林最自豪的是，他亲自提了一个理念，叫“与酒店共渡难关”，很受客户欢迎。

危机过后，同行们回过神来时，为时已晚。2008年，周观林不仅做到了增长，而且还有利润，而且一举取得了行业的领导者地位。“大家感觉挺好的。”周观林的领导力成功地应对了这场金融危机。也是这一年，在应对危机的时候，周观林做出了从“2B”到“2C”的战略转型，创办电商公司。令人惊叹的是，他们从来不花钱买流量，愣是通过品质打口碑，通过“把五星级酒店带回家”的消费升级定位，如今一年做出2亿元的销售额，占集团年营收的20%。

如今，康乃馨已经是亚太地区最大的五星级酒店纺织品提供商，市场占有率超过50%，在全球范围内服务超2800家四五星级酒店，万豪、四季、希尔顿、洲际这些著名的酒店集团及旗下高端品牌都是康乃馨的客户，远销欧美、东南亚等60多个国家和地区，已经连续10年当“隐形冠军”。国内800多家五星级酒店中，近500家用的都是康乃馨的产品。

海棠湾君悦酒店经典案例

不过，周观林一点也没有自满，2018年他在一次公开演讲中说：“满足于原有的制造业隐形冠军的定位是不行的，甚至是蕴藏着危机。”

2018年的当下，周观林想象的未来是：“升级做品牌”。

“2B端的市场容量是可预见的，做到顶一年也就25亿元左右；一旦转向2C端，则意味着市场规模瞬间扩大为一年4000亿元。”从2008年进入C端市场以来，至今已10年，康乃馨的市场份额，连千分之一都不到，周观林说自己还是一个“小弟弟”。但是，既然已经看见了这个“未来”，周观林就会开足马力前进，这是他的最具企业家精神的地方。

成就制造业“隐形冠军”的过程中，周观林有一条组织经验非常有意思，叫“以价值观为基础，出身要低配，能力要匹配，而欲望一定要超配”。

周观林倾向于选择能力和企业发展阶段相匹配，但家庭条件在平均水平以下的，有改变命运愿望强烈的年轻人。刚创业时，想招本科生，本科生看都不看，大专生来看一眼就走了，比较现实的就是招聘中专生。20年前是大专生，12年前是本二为主，8年前是本一为主。实践证明，自己心中有着强烈的愿望的人，在工作中更加敬业，更加快乐，凝聚力和向心力更强，几乎没有人才流失。

“从前我们主动选择那些家庭条件在平均水平以下的员工，是希望他们改变命运的强烈愿望能成为他们工作上进的最好动力。”然而，最近周观林发现这个观念遇到了挑战。因为康乃馨五星级酒店家纺的产品定位，转做2C时，目标客户自然也是高端人群，“这个时候，再清一色招聘经济条件偏低的员工在做品牌和产品时就会出现问题。”

现在周观林的用人标准升级了，开始重点引进“最好是家境比较好的、有条件享受高端产品的”优秀大学生，“试想如果住过丽思卡尔顿、半岛等这样的高星级酒店，是不是能更好理解这样的消费群体的需求？”

周观林的电商公司团队，已经有很多年轻员工的家境很好，他们“更多是为了兴趣而工作，追求的是荣誉感和成就感”。良好的家庭条件和社会经历成为了他们了解高端消费者生活模式和消费心理的最佳入口，在营销内容的研发上，也更能把握住高层次消费者的心理，为品牌运作带来了全新的思路和视角。

周观林清醒地意识到，从做代工到做2B端品牌再到做消费者品牌，需要不同的传播沟通能力，这种沟通模式和沟通语言的差异对组织创新提出了新的要求。周观林团队的2B思维是一流的，正在冲剂“全球酒店纺织品第一品牌”，在睡眠舒适性、抗菌、吸水性、洗涤等方面建立了一套高分数的“理性标准”，这与B2B采购者“理性专业”的特质是对上号的。但是，2C思维就不一样了，“消费者选择要感性很多，更容易受消费文化的影响”。

“我们制造业企业是比较吃亏的，我有很多做制造业企业的朋友，他们都不乏匠心，能做出世界一流品质的产品，但是大都没有讲故事，做品牌传播的基因。”周观林说，他现在最缺的是品牌和设计人才，“未来如何在公司内部创造出有利于品牌和产品创新和升级的人才激励机制，这是企业在升级转型时所需要面对的一个重要考验，也是品牌能否做出实质性突破的关键。”

除了从组织能力建设层面实施新人才标准，实现“升级做品牌”这个战略，周观林还需要“从心出发”。这是一个心灵的时代，消费者的消费驱动在往内在走，创造价值的是观念，是思想，是意义。品牌创始人的使命和价值，即理想性，正是塑造品牌价值的“出发点”。是的，你需要将产品的存在意义“确实传达”给消费者，才能在这个时代中脱颖而出。

周观林身上有一个价值，是一般企业家所没有的，它不仅是一种“利他主义” ，更是一种难能可贵的“公共精神”。在康乃馨的所有文件或者对话中，都不见“竞争对手”的字眼，因为周观林称呼同行为“竞争队友”。他说，队友是朋友，对手就是敌人，对同行要付出善意，降低敌意，“做客户公认的第一品牌不难，最难的是做同行公认的第一品牌”。

在淮安，康乃馨工厂周边，分布着几十家酒店布草工厂，他们大多靠模仿康乃馨的产品闯市场，价格都比康乃馨的低。有人劝周观林降价把这些小工厂挤垮，但周观林不但不降价，还邀请这些小工厂到康乃馨来交流见学。公司有人担心同行抄袭他们的做法，进而超过他们。周观林却笑说：“技术、管理、销售方案可能会被别人模仿，但企业文化是基因、是沉淀下来的，是别人很难学到的。”

做品牌很有意思，你的理想性越高，别人越难追。

每年11月，康乃馨都会开展技能比赛，原来只是公司内部的活动，后来他干脆邀请周边20多家公司一起来参赛。周观林说，康乃馨就是模仿同行起家的，同行互相学习才能促进整个行业发展。目前，淮安地区每年酒店布草销售规模已达20亿元，成为了全国酒店布草的集散地。周观林这个“带头大哥”，还带头搞起了纺织协会。

这就有点像日本“今治毛巾”的意味了。今治毛巾并非公司名称，而是聚集于日本四国今治市的毛巾制造商总称。该产地常年为知名品牌代工，却因为进口廉价品打击濒临崩溃，其后经过一连串品牌塑造起死回生。从而开创出今治毛巾成为日本高级毛巾代名词，代表“日本品牌”登上世界精品舞台。操盘这件事的是“四国毛巾同业公会”。

“单个品牌是很难单独崛起的，历史上成功的国家品牌都是一群群起来的，像德国的工业制造，日本的电子产品，韩国的美妆产业等等，它们在世界上获得影响力，依靠的是国家品牌集体素质提升带来的坚实的优势。”虽然淮安市纺织协会还没上升到塑造公共品牌来引领布草产业的品牌崛起，但周观林已经看见这是一个可以操作的“未来”。

品牌策略的目的在于创新。从前“创新”一词是指“技术创新”，现在则是“在任何领域创造新价值”。因为有日本今治毛巾的成功案例做参照，我能听懂周观林提“品牌集群崛起”的思路。但是，如果没有柔软的耐心与坚定的决心将利益相关者整合组织起来，用上追求完美的执行力，这个“未来”是很难抵达的。康乃馨自创品牌本身就已经是高难度动作，周观林又操心塑造一个产业的集体品牌价值，真是要操碎心耶。

企业家的理想性，真的是一个企业家最可爱的地方。

当过国企工厂的厂长，周观林比较会搞组织关系。

就组织体系建设而言，周观林抓两个层次，其一是新业务和旧业务的组织关系。

有许多大公司的失败在于，创新在现有体系内部难以成长。新业务需要在外部孵化。做电商时，周观林就把这块业务“裂变出去”，单独成立电商公司。除了派工作能力很强的元老去当头，整个电商团队另外独立招聘组建，给予充分的试错和成长的空间。

其二是员工和企业的关系。单纯的雇佣关系已经很难继续调动员工的积极性，但是80后、90后对未来的追求，对自己感兴趣的事情又非常愿意投入。周观林正在加快合伙人机制，让这些80后、90后得到未来的期望，得到合伙人的地位，将企业打造成“每一个人为自己而奋斗的平台”。股权分享模式有分红股、内部股和登记股三种。“股权不是我恩赐给他的，是人家应该有的，我还给人家而已。”周观林这种认知，在民营企业家里还不算太多。

在集团公司，周观林是第一大股东，沈建标是第二大股东，两个人的股权加起来一共59%。他们之间的“组织关系”处理得好，也是康乃馨成功的“组织保证”。

沈建标是周观林的连襟，军人出身，年长他8岁，开始创业的时候，沈建标是厂长，一把手，周观林是副厂长。周观林对这位合伙人的评价是：“性格外向，简单豪爽，胸怀大度。”经过半年磨合后，周观林主动表示他有更好的想法和自信来把握公司的战略和方向。沈建标也很大度，看好观林，就谦让他做董事长，”一二把手就这样私下完成了“权力交接”。从此，每次做重大决策，只要其他人与周观林意见不一，沈建标都无条件支持他。沈建标私下说：“我也不知道对还是错，但你决定的，我就坚决照办。”沈建标军人服从命令的特质，在创业早期的团队磨合中，起到了关键作用。

周观林成为法律上的一把手，则是两年后注册公司，他才正式成为董事长，沈建标则退为总经理。所以，在康乃馨的企业文化里，有“合伙人让贤”这种文化基因。周观林也把它当作一种价值来弘扬。公司成立以来，基本上每两年讨论研究一次扩股，股东人数已经由创建时的3人，增加到了现在的80多人。这个过程中，不断有合伙人让贤或退休，优秀的新人则被吸收为新的股东，支撑企业持续发展。

如今，康乃馨集团控股和参股的企业一共10家。过去，由于过于侧重子公司发展，形成了“弱总部，强子公司”的组织格局。所以，当前组织能力建设，周观林在抓“强总部”建设，通过强服务和强管理变成“双强”格局。以品牌塑造来说，这毫无疑问是总部的战略事项，从全球大品牌公司的经验来看，甚至是“大品牌部”概念，品牌部在集团公司的权力地位排各部门之首。但是，目前康乃馨集团总部的“品牌力”还是很弱。

芝加哥大学人类学家麦奎肯的《我能猜到什么会爆红》一书，书名直译是《企业的文化长》。他指出：企业需要具有观察力与诠释力的文化长，即掌管文化分析的主管，他要像个人类学家，能贴近观察各种生活现象，推测、了解消费者的生活感受与需求；同时拉高格局，进而诠释这些现象背后的文化意义，找出创意生机与商机。你说，周观林的“强总部”，需不需要一名“文化长”呢？这是组织创新的议题。

不过，周观林的手还伸不到 “组织创新”这一块，周观林当前的重心是抓组织治理方式的变革。用他自己的话来说，就是从“人治”过渡到“法治”。他希望今后公司的管理问题，80%靠制度解决，20%才是“现场办公，例外处理”。他自我检讨说，以前现场表态和做决定过多，甚至占到50%的比例。周观林先后读了清华大学总裁班和中欧国际工商学院。之后，他又陆续把公司的高管送去读MBA和EMBA。周观林目前最大的愿望是，尽快把法治搞好，把接班人培养好，他好腾出时间，做一些自己喜欢的事情。

 “我们这一代企业家，大多草创起家，没有优越的条件和华丽的团队，一般都是在力排众议中把企业做了起来，因此也更容易执着于曾带领企业走向成功的固有经验。所以，当我们面临升级需求，要转换企业的能力体系时，首先要改变的，就是我们企业家自身的思维模式。”周观林现在讲的最多的是“反求诸己”。

有意思的是，他还报名去台湾学习了“企业家同修”课程，已经完成一二级的学习，最近又刚刚报了第三级。反修自己，反省自己，他已经悟到一些东西：“一切都是我的错，不要怪别人。怪他们干嘛？怪我！”通过学习，周观林的心境正在打开得越来越大。如果你初次和周观林见面，绝对不敢相信他是一名“隐形冠军”企业家，穿着随意自在，常被女儿批评“不够时尚”。他非常有亲和力和人情味，你说话的时候，他就耐心地倾听，有好的意见，他就马上采纳，一点大老板的架子也没有。

听说，电商公司会议室装修的时候，团队想装修成榻榻米型的，理由是年轻人开会开累了可以躺下来休息聊天，但这样一来装修费要增加。周观林听后，立马点头答应。在他内心深处，总有一个“弱小孩”，让他保有一种“软实力”，在做决策的时候不全是理性的“经济人”，而是有一种自自然然的人文情怀。电商公司的总经理跟我说，在康乃馨，人与人之间的情感是比较深厚的。在一个冷陌的社会里，一家大企业有这么温暖的企业文化，挺稀罕的。

这些年在国外旅行的时候，周观林经常观察为什么国外一些行业发展慢了下来?他的答案是，其中一个很重要的原因就是这些成熟社会的企业家阶层，已经没有原来的冲劲，没有了当初那种强烈的要改变自己和企业命运的欲望。

而周观林这一代企业家，随着事业的成熟，年龄的增长，也在慢慢减少原来的冲劲、欲望和奋斗精神。但是，周观林认为，如果整个社会的企业家阶层都慢了下来，这个社会最重要的动力系统就会出现问题。如何避免出现这种糟糕局面呢？周观林的建议是，去投资去帮助那些想改变自己命运的创业者去改变命运，帮助那些因为兴趣驱动的创业者去实现梦想。

成人之美，成就社会。

周观林有这样的格局，前程无量。