林印孙有一个朴实且坚定的志向：农民也应该是高级动物，不能像牲口一样劳命，日出而作日入而息，面朝黄土背朝天，供完孩子上学，一辈子就老了。
“老是寄希望于下一代，自己这一代不去改变命运，这个社会哪会进步呢，进步太慢了。” 1964年出生于江西临川贫困山村的林印孙，从小就有一股气，一定要把农民从牲口式的生活状态解放出来，如果不把中国农民从体力活中解放出来，中国就不算真正进步。
小时候的林印孙“肉都没得吃，鱼也没得吃，过年才有猪吃，过什么喜事才有鸡吃”。
从贫农之子到大企业家，林印孙是从饲料厂做起的，然后养猪。
干干干，林印孙发现自有力量不够，必须干大企业，做行业标杆，才能带动整个行业，一起来改变中国农业落后的面貌。
“基于这样原始的冲动，把企业做大做强，我们也没有什么现代企业管理，那些东西，懂也不懂的，学也没有学过，就是这种状态一路走过来。”林印孙坦诚。
▲上图来自于正邦集团官网
35年来，他打造了一艘千亿级农业企业航母。2020年，他掌舵的正邦集团公开招聘2.5万名应届毕业生，加上原有近7万名员工，逼近10万规模的大型企业。
这是今日江西规模最大的民营企业。
一、以热爱战胜恐惧
10月31日，林印孙来上海出席领教工坊2020美好企业嘉年华，与其他9位企业家一起登台领了一个有点时髦的奖，“领教工坊美好企业追求奖”。
颁奖词是这样写的：情系绿色农业，把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司，计划2020年实现千亿产值，三年内挺进世界500强的正邦集团。
发表获奖感言时，林印孙特别往前站了一步，发自肺腑讲了三个体会：
● 第一，中国的企业家要有政治头脑，要听党的话，跟着国家的大政方针走；
● 第二，企业决策要看是不是有利于创造社会价值；
● 第三，企业家会行走于“无人区”，要“以热爱战胜恐惧”。
林印孙强调这是“多年的体会”，引起现场800多名企业家及核心高管们的会意的笑声。
听到笑声，林印孙就又进一步阐述道：“我们做企业为的是什么，为了社会的文明进步，为了满足人民对美好生活的追求。”
▲正邦集团创始人林印孙被授予“美好企业追求奖”
林印孙从小发奋读书，得以走出农门，1984年毕业于江西省粮食学校，被分配回家乡临川县粮食局下属的大米加工厂，捧起那时令人艳羡的“金饭碗”。
1985年，粮食局办的饲料厂经营不善，两任厂长都改变不了饲料堆满仓的局面，厂长之位无人问津。年仅21岁的林印孙很有勇气，毛遂自荐，走马上任县级国有企业一把手的岗位。
这是一家只有20多名职工，10多万元资产的地方小厂。
今日之正邦集团，是林印孙突破束手束脚的县级国有企业体制病，扭转乾坤的结果。
从体制内走出来的林印孙自然比其他民营企业家更有“政治头脑”，他与体制互动游刃有余，已当选全国人大代表两届；他真诚拥抱“农业现代化”这个大政方针，在中央及地方各级政府的大力支持下，将一家小饲料厂变成一家农业产业化国家重点龙头企业。
▲上图来自于正邦集团官网
话说林印孙第一天当厂长，就下令工厂停产，率领所有职工骑上载重的自行车，拉饲料分头找养猪大户推销，让养殖户免费试用。
然而，免费也送不出去，第一天很多职工败兴而归。但林印孙却成功把饲料送出去了。
面对养猪大户的拒绝，林印孙当场献计献策：把猪分成两栏养殖，一栏继续用传统喂养办法；另一栏使用饲料喂养，如果出现任何损失由他来承担，他还落手落脚亲自帮养殖户赶猪分栏。
3个月后，两栏猪一对比，用饲料养的猪长得又快又健康，饲料厂的名声一下子就打响了，半年后饲料厂就盈利了。
消息传到县领导耳朵了，领导赏识林印孙的才干准备提干，被林印孙一句“我性格急，还是干企业吧。”给回了，否则江西今天就少了一位大企业家了。
“给甜头，去风险。”21岁的林印孙如此搞定养猪大户，既显示了他洞察人性的天分，也显示了他精明的商业天赋。
1994年，30岁的林印孙又干对了一件改变企业命运的事情。为了突破县级国有企业行政化管理的枷锁，他谋求成立中外合资企业，一个人跑到江西省粮食局下属饲料公司找外商合作项目，连跑三天，真的对接上了一位加拿大华人。
那时高速公路未通，从南昌到临川要驱车7个多小时，颠簸的山路差点断了投资人的念头。
不过林印孙的创业梦想与激情还是打动了投资人，获得800多万港币投资。1996年，林印孙成立中外合资的江西永惠饲料有限公司，既突破了体制机制障碍，又拿到了资金，真正进入“天高任鸟飞”的阶段。从江西到全国，饲料厂一家又一家开起来。
这一阶段被描绘为“正邦的井冈山革命”。
不过，饲料加工是一个中间环节，全国饲料企业上万家，大部分是中小企业。
正邦的实践证明，如果没有上、下游产业链作保障，单纯生产、销售饲料，市场行情波动大，企业经营非常被动，甚至亏损。
2004年，正邦开始自己养猪。天随人愿，很快赶上了2007年生猪价格上涨行情，生猪出栏价最高卖到20元/公斤，创历史新高，一头200多斤的生猪出栏，可以净赚近700元。
这一年，正邦科技在深圳主板上市，成为江西第一家上市的农业企业。
2019年，正邦集团作为发起人与第一大股东，发起创立江西首家、全国第18家民营银行江西裕民银行。
▲上图来自于正邦集团官网
如今的正邦集团拥有畜牧、植保、食品、金控等产业，旗下580多家分子公司，而且已经走出国门，在东南亚和埃及布局设厂。吃正邦饲料长大的埃及火鸡，2个小时即可送达法国。
养猪业是正邦的主航道，它上搞种猪改良，下搞屠宰厂配送猪肉，实施全产业链策略，已经发展成为全国第二大、世界第五大养猪企业。
根据上市公司正邦科技的财报，2020年1-9月实现营业收入326.05亿元，同比增长85.63%；归属于上市公司股东的净利润为54.33亿元，同比增长10711.29%。
利润增长100倍，这是正邦进入养猪业以来，赚得最欢的一次。
站在2020年新冠疫情冲击全球时间节点上，林印孙却依然豪情万丈地对正邦人指示：中国农业迎来了千载难逢的发展良机，每一个正邦人都应抓住这次大机会。
大机会是什么呢？这是2018年非洲猪瘟带来的“疫情战机”，中国养猪业进入集团企业养猪时代，拥有疫苗药剂研发博士、拥有“可防可控”实力的正邦，舍我其谁。
不过，对林印孙来说，要管理好10万人规模的企业，必须重构组织，打造一支强大的“正邦兵团”才能打赢这场硬仗，林印孙感觉到自己走进了“无人区”。
站在领教工坊美好企业嘉年华的舞台上，林印孙说：
我们未知比已知多，对每一个做企业的人来讲，永远是在未知里面探索，所以要以热爱战胜恐惧。
“以热爱战胜恐惧”这句警语，既是林印孙的真实心境，亦是领教工坊联合创始人肖知兴教授一本畅销书的书名，现场企业家们报以热烈的掌声。
二、构造“正邦兵团”
“正邦兵团”从何处着手构造？林印孙的答案干脆利落：“主要矛盾还是一把手。”
2020年，林印孙邀请领教工坊进驻正邦集团做组织构造过程辅导。
领教工坊对中国民营企业从0到1进行组织构造，切入点是“一把手+TMT团队（核心高管团队）”构造，提供组织教练，协助企业家打造一支齐心、高效、职业化的核心高管团队。
林印孙认为：任何一个组织，光有一个好的领头人还不够，如果核心高管团队不行，你也别想行。他们天天拖你去解决那些救火队的事情，一把手就没有精力去思考战略和方向，更没有时间学习。一把手只有搞定核心高管团队，才能把自己解放出来，才有足够的时间去思考创新，去思考进步。
林印孙特别向我强调：干大企业必须要这样干。
组织构造这个课题，之前并非林印孙的核心事务。
在县级国有企业阶段，麻雀虽小五脏俱全，设什么班子，设什么科室，上级组织全给你规定了，林印孙不仅不需要考虑组织构造，那时他连开除一名职工的权力都没有。
后来创办的中外合资企业也是土生土长，野蛮生长，“首先考虑的是温饱和生存下来”。随着企业由小变大，由弱变强，才逐步考虑怎么管理更有效，这时“组织思维”才映入他的眼帘。
“把团伙变团队，把土匪变成正规军，这是对组织构造最形象的比喻。”林印孙笑说。
他说，组织构造可不是那么容易的，组织内部是一套非常复杂的系统，就像人一样有手脚、大脑、细胞、神经系统、消化系统等整套组织，做组织构造得有系统化思维、结构化思维和流程化思维，把大家变成一个整体，才能协同高效。
否则，组织水平上不来，力量就上不来，个人英雄主义，小山头，什么都会来。
组织构造的“上层建筑”是组织文化。
走进正邦集团朴素的总部一楼大厅，正面大墙上，贴着两行黑体银字：“把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司”。
我印象很深，来机场接我的正邦司机师傅一路上兴奋地跟我聊天，说正邦人怎么把公司当做自己的公司，从上到下充满归属感和自豪感，还告诉我一句顺口溜：“国企看江铜，民企看正邦。”
我问林印孙，新招的应届生，你会叮咛他们什么呢？
他答：“以人为本，以正兴邦，做正直的人，做正直的事，富民富国，这是我们的理想；把小公司做成大公司，把大公司做成大家的公司，做一家社会化的公司；把这两点都做了就可以了。”
这几年，林印孙加入领教工坊私人董事会，接受“生命影响生命，钻石磨砺钻石”式的企业家成长教练。
就如何破解“主要矛盾还是一把手”这个课题，领教工坊联合创始人兼CEO朱小斌提出了“反思意识、组织思维、人文精神”这3把打开企业家的钥匙，林印孙认为“切中民营企业家的要害”。
首先，林印孙认为一把手的“反思意识”是构造组织的基础功课。
领教工坊的核心价值观是“反求诸己”，倡导企业家要从大教主变成大祭司，带头臣服于组织文化，把一个团伙变成一个组织。
林印孙是这么反求诸己的：“做企业的人，把管理当做一面镜子去照自己，把自己照清楚，照明白，自己来打开自己。”
“企业家最大的力量还是诚实。搞威吓、恐惧、保持神秘感，等于把自己包裹起来，人家会怕你，因为人怕鬼啊，但是谁也不相信鬼，不会服从你，不会理解你，更不会支持你，组织力一定打不出来。”林印孙的管理哲学就是诚实，朴素但管用。
其次，林印孙认为“组织思维”是建立现代企业制度必须要过的关。
正邦正在经历一大把干部从基层到中层，从中层到高层的快进阶段。
林印孙发现，养猪场的场长们，管个猪场很优秀，但往中层一提干，看不到猪场还要管好猪场，很多人就两眼一抹黑。中层提干到高层也一样，高层干部需要创建假设和掌握方向，很多人就很心虚。
一个组织，既有跨部门管理，也有跨层级管理，归根到底就是怎么协调组织体系，怎么形成共同的目标，形成共同的力量。
像任正非所说的那样：几百人冲锋、几千人冲锋、几万人冲锋、几十万人冲锋，但是只对准一个城墙口。
林印孙需要所有干部跟他一起拥抱“组织思维”，他提了一个关键词，叫“协同管理”。
再且，林印孙已经领教到“人文精神”的实用性。
日常管理中，林印孙常烦恼的是，许多干部与他没有形成共通的思考方式和理念，急了他就骂人，但发现骂也骂不通。
“我说你想不明白，自己找点小说看，看点电影，我跟你讲不清楚。”他说，“人文精神”这把钥匙不仅可以调节生活的滋味，使人明白人生的意义，在组织里它其实是思维的底层逻辑，事关管理阶层拥有共同的思考方式和理念。
“人文是智慧，是哲学。什么叫智慧，智慧就是你的选择，你的思维能力，你的价值观。如果你老是思维走错路，不就找不到科学的道路吗，最终成果当然出不来。”林印孙特别跟我提到，中学时读地质学家李四光写的课文，文笔好啊，其实就是人文修养在起作用。
因此，林印孙从自己做起，他不仅到北京大学哲学系读了两年哲学，还大量涉猎宗教知识。在他办公室的书架上，就大大方方放着一本圣经。
他说，没有情怀的人就成不了大事。表面上看，谈谈哲学，谈谈人生观，都是空谈，都是遥不可及，都是道貌岸然的人来去贴贴标签。其实不是这么回事，它每时每刻都在影响着我们的行为，影响着我们的决策。
企业家敢为人先，靠的就是情怀。有些企业老板这个不敢干，那个也有风险，把创新的机会全丢了。
下面的团队看到老板畏畏缩缩，他们更不敢想了，整个团队就缩小了，企业就没办法做大。
“没有情怀的人成不了大气。”林印孙斩钉截铁地说。
有一次，林孙印与一位管理学者和一位人文学者在一起，他请教“钱为何物”？
经济学家告诉他，钱就是能量的聚集，你有这么多钱，证明个人能量多；人文学者告诉他，钱是你生命中的指路明灯，哪里有钱你就往哪里去，但不能抱着灯下黑啊，抱着钱你就什么都看不到了。林印孙欣赏的是人文学者的答案。
所以他格局大，舍得分享财富。
我们问，正邦内部没有有出现过较重大组织冲突事件？得到的答案是：没有。
因为正邦成立了战略人资委员会、发展建设委员会、经营管理委员会、战略管理委员会、财经管理委员会、生产技术委员会，出现重大的争议后，委员会成员群策群力，集体讨论，最终形成处理方案，避免因为个人意志成为集团决策。
所谓个人意志，指的就是林印孙，他已经愿意把自己的权力锁在组织的笼子里。
三、迈向“智慧资本”时代
镜头拉回到2009年盛夏的一个晚上。
正邦集团总部会议室灯火通明，林印孙和其他决策层领导、各产业集团总裁、总经理、顾问等50多人聚集一堂，会议开到凌晨一点，认真开了一场生猪养殖商业模式破局会。
中国的生猪价格行情，大约三年一个周期，一年涨，一年平，一年跌。
从2008年的4月开始，生猪价格一路狂跌，从20元/公斤又猛跌到8元/公斤，又走了一个“过山车”行情。与此相反，作为生猪主要饲料原料的玉米价格则逐年上涨。
如何破解生猪价格过山车式暴涨暴跌，中国生猪养殖业的核心竞争力在哪里？
这晚的会议形成了三点共识，带领正邦迈向正道：
第一， 打造生猪养殖全产业链，做产业链的组织者和领导者。集中优势资源投资产业链上端的种猪，下端的品牌建设、生猪贸易，逐步提高行业话语权。
第二， 用轻资产撬动生猪产业链。用正邦文化、品牌、技术等轻资产，来整合生产线、生产基地等重资产。
第三， 投资人才，打造行业精英和企业家俱乐部，将中国最优秀的养殖人才、行业精英，团结在正邦，打造“联合舰队”，共同推进生猪产业化发展。
林印孙在会议总结中说：“民以食为天，中国农业正处于一个大产业、大市场、大发展的行业，是千载难逢的机遇。正邦要做农业产业链的组织者和领导者，多做‘导演’，少做‘演员’。”
如何当“导演”如何培养“演员”呢，正邦有三策：
1.林印孙拍板支持内部创业
正邦集团内部优秀职业经理人、养猪场场长、养殖事业部总经理和技术骨干，可以自己拿出部分资金，参股养殖场。
如果入股前期资金不足，可以向正邦集团申请低息贷款。集团还提供资源、管理、品牌等方面的创业支持。
“打造新一代接班人，使正邦成为企业家俱乐部，人人当经理，个个做老板! ”
2011年，正邦将一批养猪场交由18名场长和骨干进行托管经营。
这些人均是从基层饲养员做起，一步一个脚印，既有创业激情，又有专业技能才能，忽如一夜春风来，从打工者变成了小老板。
2.林印孙还拍板投资中国畜牧业内的能人
正邦在全国扶持、壮大了50多家中小企业，给股份，给平台，充分信任，大胆放权，正邦不直接参与经营，只做财务监管等少量管理，有效发挥行业精英了解当地情况，熟悉资源和市场的优势。
这种模式所带来的活力、后劲和发展速度远远优于同行，产值已过百亿，让正邦实实在在尝到了当“导演”的甜头。
3.大力推广“公司+农户”的养猪模式
“公司＋农户”的基本模式是：农户干二件事，一是投资建设养猪场，二是当好饲养员。
公司做六件事，统一提供猪苗、饲料、防疫药品、技术指导、生猪销售和价格保护。
与农户合作，林印孙算是“老炮一族”，当年能把县级国有饲料厂救活，他靠的就是养猪农户。
因此正邦不仅敢搞，而且真的让不少农户变成“十万富翁”、“百万富翁”，带动了100万户农民脱贫增收。
有一段时间，正邦内部把这种“多当导演，少当演员”的模式描绘为“轻资产模式”。不过，这并非生猪养殖业“全产业链”的全貌。
生猪养殖业的“水龙头”是种猪，中国虽是世界第一的养猪大国，占世界50％的规模，但称不上养猪强国，原因是种猪繁育落后于发达国家。
正邦是从2008年开始打种猪繁育“世界杯”的，没有大资本可进不了这个赛场。
2008年4月3日晚上8时，由美国芝加哥直飞南昌的波音B747-400F型飞机平稳落地，这是昌北机场首次降落世界上最大民用飞机。
乘坐这架飞机的不是政要，也不是贵宾，而是由正邦从世界上最大的种猪育种公司美国PIC公司引进的539头种猪。
正邦种猪是中国第一批国家核心生猪育种场。为了搞好培育中国自己的优秀种猪，正邦还建立了“国家博士后科研工作站”。
正邦目前有200多位博士研究生全职员工。我问林印孙，有年薪百万的吗？他笑答：“肯定有啊，没有人家哪肯来呢。”
不是只有投资养猪场等硬件设施才会花大钱，投资人才也要花大钱的，所以不能轻言“轻资产模式”。
其实，2018年之前正邦一轮大资金投入，一脚跨入集团企业养猪时代，“轻资产模式”已经成为过去式。
如今，林印孙又搞智能养猪场，每头猪都有传感器，用大数据来养猪，这又是大投资，只有财力雄厚的大公司才投得起。
林印孙透露说，智能养猪场背后的科技人才，他们当然领的是大疆无人机这类科技公司同行们的薪水，有的年薪不止百万。
日本茑屋书店创办人增田宗昭有这样一段精辟论述，容我引述：“由财务资本的多寡，来决定企业活动成败的时代，早就已经结束了，在往后的时代，一间公司拥有多少智慧资本，并且能善用多少到公司内外，这才决定公司未来的关键。半个世纪前举办的东京奥运会，日本这个国家创造的是钢筋与水泥，往后这个国家要创造的是智慧。”
我跟林印孙探讨“智慧资本”这个概念，看来正邦是比别人快了一步从“财务资本”时代转向“智慧资本”时代。
不管是当“当导演”的三把火，还是大力引进博士，包括校招2.5万名应届生，都是投资各类人才的行为，都是让知识和智慧变成资本，这是正邦正在塑造的中国生猪养殖业的核心竞争力。
林印孙非常同意：“这是必然的，这也是我的初衷，就是人不能当牲口使，人必须当高级动物用，而且我们还要当圣人用，人工智能时代，人还要管机器人的嘛，人就变成圣人了。”厚积智慧资本，正邦才有实力赢得“世界杯”。
国际上，PIC、Hypor、TOPIG等国际著名种猪企业，掌握了生猪育种基因技术的制高点，林印孙不甘心，他的目标是“成为中国的PIC、Hypor”。
2009年林印孙就确立的“投资人才”策略，不仅不过时，至今仍傲立潮头。
四、疫情“成全”大企业
未来，中国的行业集中度会越来越大，头部企业最好的机会是清扫战场。
中国人都知道，状元就是状元，资本市场也如此，第一名得到的最多。所以，正邦人正狼性十足，干劲十足地“清扫战场”。
养猪风险大世人皆知。每一头猪都是活体动物，必须用心认真呵护每一个个体。猪瘟一来，死的可不是一头猪，病毒是空气传播的，方圆3公里内一头猪都活不了。
累死累活，还有可能血本无归，所以中国生猪养殖业的头部企业全都是民营企业，国有企业不敢进。
2018年非洲猪瘟来临之前，林印孙没有领教过疫情的威力。
他看准民营企业在生猪养殖业的优越性，看准一年约7亿头生猪需求的中国大蓝海市场，大举布局，把养猪场开到东北去，开到玉米大产地去，这是一招降本增效的策略。
然而，非洲猪瘟一爆发，“东北战区”不仅生猪死亡惨重，猪肉不许跨省运输，正邦只能望消费者悲叹。
“死了50%多的猪，养猪是重资产行业，把本钱都死掉了，那不是一点点输，压力非常大。”林印孙触动很深，“为什么到现在猪肉会还这么贵，80%的中小养殖户全趴了，输掉的是之前5、6年的收入，就那么可怕。现在还敢干的都是大企业。”
2020年中国人面对新冠肺炎疫情，开始时不知所措，2018年中国人面对非洲猪瘟疫情也是如此，巧合的是两个都是冠状病毒。
“每一场危机，对一个企业来讲都是一次提炼和优化的过程。”林印孙说适者生存，不适应就被淘汰了。
“做企业不可能没有沟沟坎坎，都得过，而且都得过好，过的比别人快，过的比别人顺利，这才是企业一把手一定要保持的心态。”
▲上图为分众传媒董事长、创始人，江南春
分众传媒董事长江南春与林印孙，英雄所见略同。江南春在领教工坊2020美好企业嘉年华上的分享中提到：“危机对于有雄心的人永远是一个战机，每一次战机，都是改变市场格局的机会；真正优秀的创业者骨子里都是乐观主义者，在逆境中，有人一马当先杀出来，这时候比的不仅仅是创始人的智力，本质上是心力和定力。"
林印孙沉着冷静，指示博士们全球搜索资料，自主研发防控药剂与措施，后来正邦就做到了“可防可控”。
非洲猪瘟到现在还没有疫苗，但正邦已经不依赖疫苗，哪里曝点就灭哪里。
到目前为止，只有少数大企业能够做到“可防可控”，中小养殖户根本没有这个技术实力，对正邦而言，这当然就是领先一步的“战机”。
“适应快你就发展了，适应慢你就恐龙了。”林印孙难得幽默了一下。
2020年的新冠肺炎疫情这只超级黑天鹅，对正邦来说又是“战机”。
林印孙一点都不慌张：“这个疫情暂时的，不怕。”
他向正邦人发出冲锋令：招人，拿地，养猪，把产能扩大10倍，从年产1000万头扩大产能到1亿头，2020年冲1000亿营业额，3年后挺进世界500强。
这一回，林印孙重组供应链，在靠近大消费市场的地方布局养猪场，保证能把猪肉送到消费者的手上。
世界500强的门槛是2000亿年收，等于3年要翻一番，这是不得了的企图心。林印孙就是喜欢速度感，不限速的德国高速公路才适合他，他可以开到200码。
“最终还是要树立行业标杆，引领这个行业走到世界的前面去。”在今年5月的干部大会上，林印孙甚至说出“时代成就英雄，英雄造就时代”这种鼓动性很强的大话。
古代中国，大饥荒之后必产生大地主。当今世界，大疫情之后也会产生大企业。
正邦紧紧抓住两次接踵而至的“战机”，就已经变得更大更强了，从称王江西到称霸中国，指日可待。
我很好奇，“大企业的企业家”林印孙是一种什么心态，在他心目中，何谓大企业？
林印孙给我的答案是，把正邦做成一家“社会化的企业”，担当起 “企业就是社会的器官”的角色。
作为一名企业家，他已经从为自己到为社会，从单纯盈利到承担社会责任的转变。
用肖知兴教授的话来说，大企业是规模之大，是责任之大，更是格局之大。
星巴克之父霍华德•舒尔茨在新书《从头开始》中文版序中写道："所有社会都会面对复杂的困境，企业需要参与进来，帮助解决问题，缓解痛苦。除了捐款之外，公司还可以利用其独特的资源——专家、产品、人脉甚至场地，为社会改变产生积极的影响，与以前相比，现在的公司更要正视自己。它们不仅仅是利润驱动的实体，更是对多个利益相关者，股民、员工、顾客、供应商、社区以及这个星球——负责的企业公民。"
这是对“社会化的公司”这个概念的最佳注解。
霍华德•舒尔茨还有一句话我同样拍案叫好：“现在的顾客青睐行事有意义的品牌，员工也更愿为有作为的公司奋力工作。”
"我不是为了赚钱，赚那么多钱干嘛？钱还是大家的，只是写着你的名字，记到你的账下而已，你带不走。我也不是为了名，名都是空的，你死了什么都没有了。名利都是身外之物，人生就是来一趟，欣赏这个世界的风景。”这是林印孙的告白。
林印孙在办公室挂了一幅对联：“虽有绝领谁能穷，但令此心无所住。”
绝岭虽然登不上去，即使做不到最好，心中也要秉持“虽不能至，心向往之”的精神。
生命就是一个过程，不能因为最高的目标达不成，你就放弃，就停下来。
人类的文明就是不断的繁衍，不断的迭代，永远都是接力赛，只要朝着这个目标，就会觉得生命是有意义的，人生是幸福的。他知天命了。
林印孙也是凡人，早年创业成功实现财务自由后，他也曾经困惑过。
那时事业的蒸蒸日上并没有带给他预期的快乐，林印孙觉得自己像一个登山者，到达一个顶峰后，迷失了方向，丧失了斗志。
这幅对联，最初是他在江苏镇江金山寺读到的，一下子豁然开朗，参悟到了人生的真谛：生命就是一场追求美好的过程，不能气馁，不能乱了马脚，而是要恪守初心，方得始终。
林印孙最欣赏的企业家是任正非：“他身上创新、不满足、追求完美、时刻警惕的特质深深打动了我，这是一个企业做大、做强、做到极致的必备因素。”
“有了这种人生目标，吃苦也舒服。”林印孙笑称。
正邦总部简陋得很，林印孙就是不肯把钱花在面子上，他继承了农民质朴的精神，愿自己像一匹沉着踏实的战马，始终奔跑在路上。
面对我们的镜头，林印孙有几段自白非常真挚，收作结尾吧：
我们做企业是为了行稳致远，更多的为社会创造价值，为社会贡献能量。
朝着这个目标去做，才会义无反顾，才不会左右彷徨。眼前的得失，输就输一点吧。
想通了，人就豁达，做事就有劲，就会无欲则刚。在乎这个名，在乎那个利，在乎人家怎么看你，活累死了，关注力全被消耗掉了。不聚焦，不集中，力量就出不来。
我喜欢浪漫一点，情怀一点，思想活跃一点。
个性不张扬，适应不了现在的社会，这是社会的进步，这是人的本性，是人向更高层级进步的标志，就是要找到本我，变成更高级的动物已无更多数据。
