大家好！
今天会场的主题“识人、用人、留人”，其实，这也一直是我20多年来经营企业一个很大的挑战。
我一直在建立一种新的能力，怎么用科学思维来看企业、看组织、看社会科学、人文科学。读商学院的时候，人力资源学科告诉我们，人是创造一切的力量，人对了，什么就对了。而组织行为学却告诉我们，打造一个强大的组织就是：谁走了地球照样运转、组织照样运转。到底哪个正确？其中肯定有不同的理论边界条件。
之后，我养成一个习惯，即用科学视角诠释人文科学、社会科学。今天我从组织的角度，来看待“识人、用人、留人”。
一、管理为什么必须关注人？
我们经常讲，运营过程中怎么管理人，人对了是不是一切都对的？要招就招最好的员工到底对不对？组织就是一群有共同目标的人吗？这一思考过程，不断地更新了我的认知，现在我把这些认知和大家做一些分享。
▲辛敏琦在第十届“中国企业家私人董事会年会”现场发言
管理为什么必须关注人？如果管理不关注人的话，是基本不会有什么好效果的。这背后的底层逻辑是什么？
我是一个典型的理工男，在经营企业过程中，经常习惯地认为，组织的运行只要把因果关系找好了、搞清楚了、搞定了，事情就会像时钟一样运转。
现实往往是：战略理得比较清楚，业绩却差得比较大。企业碰到危机的时候，我们认为“集体主义”是最佳选择，若集体都不存在了，依附在企业的个人还有什么价值呢？然而，现实往往也不是这样，集体主义的情怀总是失效的。再比如，做创新，做了很多规划，列了一些重点项目，但是，往往重点关注的市场并不如意，不太关注的市场却往往获得意外的成功，这到底又是什么逻辑？
通常，创业时间比较长的企业都会经历这一问题：我们一起创立公司，都已经是股东了，股份也不小，是命运共同体，为什么还不思进取，还经常需要做心理按摩，到底是什么原因，这不都利益完全一致了吗？
我还观察到这样一个现象：技术专家尤其是科学家，以及高校老师经营企业，他们创业失败的概率往往比一般的人还要高，这又是什么原因呢？了解系统动力学的逻辑以后，我才意识到企业组织是不同于物理机械系统，是另一类组织系统。受科学训练的人，经营企业特别容易受到机械系统认知的干扰，导致失败。
接下来，介绍一下系统动力学泰斗罗素·艾柯夫写的一本书叫《运筹学》，其中讲述了四种系统。
1.机械系统
属于个体（零部件）没有意识，整体也没有意识。你把逻辑关系搞清楚以后，给他动力就可以运转，这是我们对时钟的理解，装上发条就可以自己运转。
▲罗素·艾柯夫描述的四种系统
2.生物系统
比如，人体、猫体、狗体这样的系统，生物系统最大的特点是零部件没有意识、主体有意识。你生病了，认为是手被严重感染，要把手砍掉，手不会站出来反对：“你怎么把我抛弃了”，这是不一样的系统。
3.社会系统
企业、国家、公司属于这一系统，是整体有意识、个体也有意识，所以，整体的意识和个体的意识往往会不一致。比如，我们经常认为，企业是员工发展的平台，员工要为平台做贡献。员工往往不这么看，员工追求自己的发展，他要选择到底哪个企业的平台适合我，所以，个体跟整体往往是不一致的。
4.生态系统
比如说，城市、宇宙、自然界，其中个体有意识，整体是没有意识的，整体怎么发展取决于个体之间的互动，不确定是更大的。偶然的事件、蝴蝶效应都是这种“个体发生不了，整体互动才会发生的”涌现现象。
你理解了四种系统之后，就会对前面的困惑有所了解。集体主义为什么会失效？因为，你是在把员工当做生物系统中的零件，当做没有意识的要素（个体）；还有，你觉得找到因果关系，组织就能按设计的预期自动运行，你把经营企业当做运营一个机械系统，而组织系统中人是最不确定的因素，是经常动态变化的。
市场发生的事，像生态系统的涌现现象一样，是很难以预测的。就像今天一位演讲嘉宾讲的一样，不确定时代世事很难预测，更重要是看你的适应能力、反应能力和应变能力。包括前面提到的股东，认为与他形成了利益的共同体，但是，利益是一个动态的，人跟组织在某一个阶段可能利益一致，在另外一个阶段可能就不一致了。
理解了四个不同的系统之后，你对组织理解可能会更加深一步，为什么关注人？因为，人是组织系统里特别不稳定的因素，有自己的主见。所以，我们不关注人的话，企业系统很难稳定运行。
在这样一个观念引导下，也给我的组织观带来变化，从关注结果到关注因果，这个大家都能理解，科学训练都比较强调因果关系，然而，因果关系就是系统里唯一的关系吗？其实不是，要素之间还有其它的连接关系，比如滞后效应、因果链组合起来的因果回路。把这些连接关系再往后延伸一点，就是建立在一定条件下能自运行的基模。
另一个维度，我们一般习惯“我要怎么样”，这是一个单向的思维，其实，物理事件也一样，牛顿第三定律、反作用力，你给事件增加一个力，一定会给你一个力的反作用力。你发出一个信号会接到一个反馈，在发出作用和反馈作用中迭代发展。交互的观点在人和人之间特别重要，为什么情商高的人和情商低的人聊天完全不一样？因为，创造交互连接的能力完全不一样。
还有就是，系统思维和线性思维的差别，线性思维喜欢用一维的视角，用我们熟悉的充分必要条件看商业世界，对增长的理解也喜欢用线性的、匀速的增长去理解和预测，但是，商业系统是复杂系统。这就是为什么，对于确定性的机械系统，我们都已经能精准地把飞行器送到月球某个指定地点，但对人体这样的复杂系统，我们还战胜不了癌症。
首先，与我们熟悉的“分而析之”这样的一维视角不同，系统思维是要有整体、有层次、有边界、动态看。查理·芒格有这样一句话：如果我不能比世界上更聪明、更有能力的人来证否自己的话，我就不配拥有这个观点。听起来有点绕口，意思是任何理论都是对现实世界的简化，都是有边界的。
如果不了解理论边界条件就不配拥有这个理论，因为，掉入陷阱的可能性太大了。我们除了要有层次观，还要理解社会系统的概率性因果，跟机械系统的必然性因果完全不一样。企业招到优秀的人才，企业经营必然会成功吗？不是，只是增加了成功的概率；我们找到一个好机遇、遇到一个好的时机，必然会成功吗？不是，只是增加了成功的概率。
还有一句有名的话：我们经常高估了一年能做的事，低估了十年（长期）能做的事。长期与短期有何不同？就是有复利效应可能，复利效应的增长往往超出你的想象。我们讲战略就是要在一致性方向上形成累积效应，就是华为讲的“我们做木本生意，不做草本生意”，社会系统是复杂的概率性因果，是动态的。有了对四类系统存在不同的认知后，组织观也会慢慢发生改变。
二、人对了，就一切都对了吗？
组织这样的社会系统有何不同？第一个挑战：人对了，就一切都对了吗？我有一个真实的案例。
10年以前，我们在广东佛山建一个新工厂，因为地方比较偏，基本没有人去。没有办法我们就提拔，连升三级提拔了一个部队出身，没读过大学，管实验车间的人去当厂长。因为知道他文化素质弱一点，于是就给他们定相对明确、不那么多元的任务：做成熟的产品、确定性的业务；对组织绩效的要求就是——打造效率标杆。
而我们上海工厂是全明星团队，厂长是双科博士（高分子学科和机械学科），厂里很多管工艺设备、管质量的人都是硕士毕业。前两年时间，我们的“土包子”工厂当然比不上“全明星”工厂，然而，6、7年后就发生了变化。不管是库存周转率、人效、产品质量等，“土包子”工厂全面超过上海团队。
到底什么原因，让“土包子”组织变得更强？实际上，这里有很多原因，比如对土包子团队的定位焦点比较明确：做确定性业务；战略意图就是打造效率标杆，激发团队自信。而上海团队面对的不确定性要大得多：市场需要什么就开发什么，要创新，要承接新产品新业务。
可见，并不是人对了，一切都对了。组织目的、要素之间的连接关系是对系统表现有根本性的影响，到底如何影响？我们后面进一步剖析。这种把个体整合成有战争力整体的力量，来源于系统。
而系统到底是什么？我们要定义一下。
首先，是科学界的泰斗钱学森的定义，系统是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体，同时这个有机整体从属于更大的系统，听起来有点拗口，结构化来看很简单。
▲系统的三大组成部分
什么是系统，系统就是定义有哪些要素，这些要素到底是什么连接关系？系统的目的和功能到底是什么？这几点搞清楚了，就想清楚了到底什么是系统。
回到我们开头的问题，为什么组织必须关注人，为什么说“人对了，并不是一切都对了”。人只是系统中的一个关键要素，构建这个系统，除了要素还有连接关系，还有对系统目的和功能的定义，到底什么是连接关系呢？我们举一些例子，把颗粒度打开看一下。组织的基本连接关系有三个方面：
● 一是，管理者的指挥／决策，背后是人的连接；
● 二是，做事情的方式包括流程、IT，背后是事和信息的连接；
● 三是，交易，背后是成果的连接。
为什么是三个连接关系，而不是用一个连接关系“成果交易”来替代？科斯有一篇获得诺贝尔经济学奖的论文《企业的性质》，谈到企业存在的理由，企业之所以存在就是在企业这样的组织内，人和人合作把事情做出来的效率比市场交易效率更高。否则，没必要需要企业存在，完全可以由市场替代。
三个连接关系在不同场景下效率会不一样。我们两个人是一个项目小组，还需要天天写一个报告，按照流程把东西相互输出，再走下一个环节吗？这样效率肯定低，打个招呼、面地面沟通快得多；如果是一个汽车安装车间，每天做重复性的事情，你不按照流程来，都靠车间主任人来指挥做什么，效率一定高不了；不按照付工资的形式买员工劳动时间，员工每天对今天的工作值多少钱和老板讨价还价，效率也高不了。
重复性的事，一定要梳理流程，做事做决策需要信息，每次信息都靠大家见面沟通，效率也高不了。企业通过建立IT信息系统，可以比市场沟通信息的方式效率高。
如果做的事情能够以比较低的成本清晰定义成果，一定是直接交易成果，不需要管理员工，让员工自主管理效率最高。举个例子，吃饭是别人喂效率更高，还是自己吃效率更高？除了婴儿不会要喂，成年人肯定是自己吃效率更高，成果能低成本定义清楚的时候，交易这个连接关系效率更高，这是基本逻辑，因为自管理就可以了。
▲系统=要素·连接关系·目的／功能
之所以需要组织，就是要提高做事的效率，组织的逻辑就是效率，组织能力高就是效率高。效率可以从两个维度来看：一个是成果转化的效率，做对了事情；另一个是，完成同样的事情，运营的效率。
做事情只看到因果关系是不够的，除了因果链，还有其他的连接，最典型的就是滞后效应。如果要管理的事是，今天做对了，明天就会有结果，那管理就太容易了。我们就不会有那么多挑战，大家都会很努力的拼。
这其中，最大的困惑，就是付出了努力，不知道什么时候拿到结果，一年后、两年后还是三年后？今天得的一个好的结果，不知道是一年前、两年前还是三年前做对了哪件事？很难正确归因，滞后效应造成了很大的管理困扰。
实际上，除了因果链以外，要素之间的连接关系，还有把因果链组合起来。一致性的方向形成闭环就是增强回路：把正向回路、负向回路组合成调节回路，以达到一个稳定的水平等等。除了人以外，系统还有更多的东西。你对系统了解得更清楚以后，才知道人怎么在系统里发挥作用。
三、系统决定人的行为
换一个视角考虑，人怎么在系统里面发挥作用，系统决定人的行为。这里也有一个典型的案例来说明为什么同样的人，换一个不同的系统，其行为就完全不一样？
1.工厂车间的变革故事
大概是2016年前后，我们行业遇到了一个很大的变化，以前我们的下游行业汽车行业一直在高速发展，我们也踩到了汽车行业的红利，但差不多2017年以后，汽车行业的增速就变慢了，而且内卷了：产品做得好不重要，随技术成熟同质化了，价格谁低谁胜出。这时候，我们发现工厂的人员配置是过剩的。考虑裁员，但工人抵触，说如果裁员就罢工，这是很敏感的事，我们是当地的标杆企业，发生罢工是大事。
一方面市场没有增长，要追求人效；另一方面不能裁员的话，人效不可能提高，摆脱不了经营困难。
我们也请教了很多有经验的人怎么做裁员的，发现都比较难操作，尤其是遇到比较激烈抵触的时候。后来想一想，我们能不能打造一个新的系统，让员工自己改变自己的行为，一尝试还真成功了。
往回看，其实也很简单：打造一个新的系统。
我们从一个小车间开始做。以前的问题是，企业整体和员工利益不一致，他要多赚钱，你要裁他，让他失业，所以员工要抱团跟你对立，工方和资方形成一个对立面。现在，我们说让员工多赚钱，磨洋工赚不到钱，然后选能力强的意见领袖自己组阁，让他们自己选人组合为一个车间团队，这个车间按照原来的人效编制给钱，节约人员省下来的钱全部作为奖金。
比如原来车间400个人，他们300个人可以搞定，同样给原来400人编制的预算，节省人员的工资作为奖金。运行起来大概节省了20%多的人员成本，核算后把省的钱给他们了。
一有利益，其他车间马上效仿。这…？看起来似乎和原来一样，还是变相裁员嘛。不是，在新系统里，员工不认为是企业不选择他，而是同事不选择他，你平时不努力工作，大家都看在眼里。重新改了系统，博弈关系马上就变了，做到企业整体和员工个体的利益一致（员工多赚钱，企业提高人效）。所以说，不是人心真散了，人心一直在追求利益。
追求利益的方式有两种：一种是纯粹的利己；一种是通过利他的方式实现利己。我们要做的是引导员工通过利他的方式来实现利己。
2.如何实现“上下同欲”？
为什么理工男经营企业容易有问题？因为理工男在学校受到的训练是机械系统，只需要知道怎么做就觉得可以完全搞定。而像企业这样的社会系统，不仅知道怎么做，还要解决大家愿意做，不仅要解决“大家愿意做”，还要解决“大家愿意这样做”，所谓“上下同欲”的问题，这是《孙子兵法》里的“道”：令民与上同欲也。
怎么解决上下同欲？我结合系统动力学和自己的经验，总结有三个关键：参与约束、激励相容、责任主体归位。解决了这三个问题就容易形成上下同欲。
参与约束，旨在回答怎么把系统里的人，或是把企业里的人拉到设定的系统里。首先要尊重历史，要尊重既得利益，未来得到的利益比过去少，一定会受到抵触，这个过程中要让抵触的人是少少的，而支持的人是多多的，团结绝大多数、孤立极少数，这样的变革更容易。一定让参与进来的人，获得的利益比不参与过来的时要更大。结果是，大家都会参与到你的系统里。
激励相容，管理学叫激励约束，人心从来没有散过，一直是趋利避害，前面说过，有通过利他利己和损人利己两种方式。激励相容就是找到利企业整体的方式利员工个体。
一个例子很好诠释了什么叫激励相容。以前澳大利亚送犯人按上船人数计费，船主拼命减少费用，很多犯人在途中因条件恶劣死了，于是派政府官员监管，发现政府官员要么被贿赂、要么就失踪了，犯人差不多有30%多的死亡率。后来选用了按“到岸”以后再付费，健康到达越多，收费越多，死亡率就降了。
再就是，责任主体归位。“让绩效不佳的，（承担）责任代价足够大；让绩效好的，激励足够充分！”逻辑上很容易理解，为什么“抓手”还是用不好？
因为，责任主体不明确，或者不太容易明确；其次就是滞后效应、团队效应的存在，让贡献普遍存在难以准确归因到个人的现象；激励手段单一，往往只有物质激励，容易培养对标市价的习惯，而且边际效用递减；角色替代试错成本高等等。解决好这些问题，就可以让责任与激励成为执行力保障。
举个例子，二战我们提到降落伞的故事，合格率是66.6%，问供应商这个合格率能不能到100%？供应商拒绝。这样好吧，抽检让你自己跳，出错就死了，让责任主体真正归位。之后，降落伞的合格率几乎百分之百。
四、要招就招最好的员工，对吗？
要招就招最好的员工，对不对？我们知道曾经美的只要愿意来的大学生都招，照样把家电从北滘第一做到世界第一名，我们创业团队大都是3F（朋友、傻瓜、家人）团队，这个过程中有的人能够持续进步，有的人可能会掉队。
我们要给所有的系统，以打开时间维度的视角来考虑，过去、现在和将来。过去，追溯根源，科学归因，做对什么事情导致成功。现在，从未来考虑，今天做对什么才有未来。从未来看的话，选择大于努力，物竞天择、适者生存。
组织仅仅是一群有目标的人吗？我们对组织的理解往往是团队、架构和文化，组织更重要的是功能。我们呼吸系统不是光有鼻子、还有肺，组合在一起完成给细胞供氧，呼出二氧化碳的功能。组织有哪些系统？随企业规模变大要发育哪些功能？包括效率的来源，效率是如何提升的？主要有三个来源：
● 通过分工合作；
● 通过整合；
● 节点互动形成正反馈，这都是效率的来源。
最后小结一下，企业组织是不一样的社会系统，有要素、连接关系、系统的目的/功能组合在一起。我们对连接关系的理解往往停留在因果关系层面，除了因果关系，还有很多连接关系。我们对组织的理解往往停留在人的要素层面，除了人、除了团队以外还有系统功能的打造，同时，每个企业组织都是在更大的商业系统里，在社会系统里动态演化，我们有时间维度的视角。
适者生存，选择大于努力，谢谢大家！
