【走进汇美集团】 除了企业家精神，没有任何东西能确保企业穿越周期

“大池小鱼”是中国服装品牌市场一度呈现的景象，当ZARA、H&M、优衣库等海外品牌营收在千亿梯队之时，过百亿规模的本土单一服装品牌依然寥寥。

不难想象，这是一个蓝海市场，因为有足够大的市场空间和机会。同时，这也是一个红海市场，大浪淘沙，尤其是在经济下行周期，活着成了“最高纲领”。

彼之“蓝海”汝之“红海”，谁能立于潮头？

“好的时候，我们能做得很好吗？不一定。难的时候，我们应该怎么做呢？改变自己，才有可能在激烈的市场竞争中取得自己该发展的部分。”这是茵曼品牌创始人老方（方建华）的答案。

在难的时候，汇美仍逆势增长，它一直在“搞事情”，确切地说是“成功地搞事情”。

疫后主动出击，加速开店的步伐，茵曼宣布补贴1500万开100家标杆店，截至6月仅广州核心商圈就有三家店开业；9月，花1000万在距离广州4183公里外的新疆办了一场品牌大秀，当天直播观看人数高达1217万，霸榜多个平台热搜；11月，汇美双十一全业务线达成目标，集团总体增长38.6%……

据了解，今年1~6月，汇美集团营收和利润实现双增，全年有望实现30%以上的增长，今年预计直营加联营新开门店200家，用老方的话说，这是茵曼线下迈向高质量发展的最好时机。

眼前的赢并非一蹴而就。

可以说，一部汇美的创业史，勾勒出了半部本土女装品牌发展的缩影。汇美是一个经历三次浴火，在连续经历大的转型之后依然在牌桌上的选手。

1998年，老方服装设计专业毕业之后，怀揣200多块钱来到广州开了一家小外贸工厂，为国际品牌做代工。彼时身为厂长的他什么都干，从服装设计到打板、打扣眼、剪线头。

2008年，金融风暴来袭，外贸订单断崖式下跌。代工厂何去何从？只有两条路可以走，一是增加渠道（电商）订单，继续代工；二是自立品牌，转型内销。站在十字路口，老方选择了后者，这一年茵曼品牌孕育而生，它自带线上基因，成为最早的一批淘品牌。

据老方回忆，那时候没有人相信，一个工厂老板做品牌。因为运营逻辑、产品知识结构都不一样，做工厂是便宜能走天下，而品牌的思维就不同了。在人员更替、资金等诸多的挑战下，他一边愁到了“没头发”，一边笃定值得赌一把。

从代工转型做品牌，汇美摆脱了依附授权企业的命运，完成了第一次转身。

拥抱电商，茵曼加速成长，2010年到2013年间，茵曼单品牌销售业绩从7000万增长到10 亿级规模，翻了近15倍。2014年阿里巴巴赴美上市，茵曼作为淘品牌的成功典型，写进了阿里巴巴的招股书中。

2012年之后，洗牌期到来，很多淘品牌没有挺过这个阶段。

2015年，汇美再次转型寻求出路——“豪赌”线下。老方认为，没有线下门店，就没有品牌势能，因为服装是非标品，体验很重要。另外，伴随着流量红利的退去，获客成本越来越高，单纯依靠线上，死只是迟早的事情。

转战线下又是一次艰难的抉择，用老方的话形容，走过许多弯路，撞得头破血流。线上和线下就好比空军和陆军，是两个完全不同的系统，而且从线上走到线下，没有标杆可循。事实上，早在2011年茵曼就开始线下试水了，但开出20家店之后，第二年全关了。

跌跌撞撞，但汇美在变。

“要质量而非数量”“看重用户体验”“客单价、回头率、返单”是那段时间报道汇美的文章中频频出现的词汇。看得出，它在逐步跳出“爆款”“流量”的线上经营逻辑。茵曼“出淘”，最终蹚出了一条全域零售（店铺+电商+私域）的道路。

这是汇美的第二次蜕变。

众所周知，最近的一次危机是疫情，在经济近乎停摆的情况下，生存还是死亡又再次横亘在企业面前。

汇美也不例外，在疫情期间，线下受到重创，全国范围内100多家店关门待业，有的门店连续数月销售额为零，库存压力陡增。线上销售也同样面临挑战，比如仓库调不出货，一些城市发不了货……老方说，每天一睁眼，啥事都没干，就是七八十万的成本，线下直营店的租金、员工工资、库存仓储费用等都要支付。

汇美全员出动，押注“全域零售”，在自己的公众号上，老方记录了团队在疫情期间的“求生”经历和感悟。他说，这是一场和时间赛跑的战役，也是对组织能力的一次考验。

即使经历疫情，汇美并未减员，同时稳住了业绩。2022年茵曼升级为“店铺+电商+私域”的全域零售模式，并开启了新一轮的强势增长。目前，茵曼在全国200多个城市开设了600多家门店，线上线下会员沉淀超千万。

正如老方所言，企业就是在一次次危机的逆境中重生的。我们是打不死的小强，越是危机，越能实现大的跨越。

烧不死的鸟是凤凰，汇美再次进化。

人们常说不要浪费每一次危机，在经历生死存亡之时，一些企业发展的根本性问题才可以真正地被思考，被讨论，最终找到自己真正的价值。

摸着石头过河，汇美也交了不少学费。

在2011年～2014年期间，汇美的发展策略是“多品类、多品牌”，老方说那时候的认知是品牌越多，能力越强，营收就越多。三年间，通过并购、自建的方式，汇美发展了包括“初语”“秋壳”“生活在左”等十几个品牌。同时，疯狂扩张品类，产品线均按几个亿的量级去规划，拓展了女鞋、女包等。狂飙突进带来的是沉痛的教训——数亿的亏损和折耗。

2017年之后，汇美开始放慢脚步，缩减品牌，开始从早期的“以营销驱动品牌发展”转变为“以品牌驱动销售增长”。

“流量病”“渠道癌症”“活得久比做第一重要”……这是在起起伏伏中老方总结下来的。在他看来，流量不是一个品牌的全部，增长要有质量。行业的竞争壁垒在于品牌力、渠道力、组织力，需要秉持长期主义，修炼内功。用领教工坊的理念来说，就是做企业要“比笨、比慢、比扎实”。

“我不主张做轻，反而是要做重，只有重才有可能把事情做好。”老方如是说。

当被问及“何为有质量的增长”时，老方告诉我们，增长不是打价格战，别人卖159，你卖139，净利、库存周转率、GMV的增速以及人（组织能力）就是一张体检表，用来看看你是否健康。比如，如果用打折、促销等手段来盲目追求的GMV，那也只是一片虚假繁荣，毛利和GMV双增，才叫有质量的增长。

其实，这张体检表本质要回答的问题是——如何为用户创造价值？这也是企业生存之基。

以茵曼为例。“舒适棉麻穿茵曼”是茵曼新升级的slogan，顾名思义，在茵曼的品牌定位中“舒适”是第一标准。

▲ 茵曼于2018年启用的新logo

实际上，茵曼一直在“舒适”这个点上扎根。为了提高品牌的舒适度，茵曼采取包缝处理的工艺，据了解一件衣服包缝和不包缝的成本相差3~5块钱，但包缝能让服装更舒适，还能减少脱线和变形，为此茵曼一年要增加上千万成本。还比如，率先使用无感标设计；再比如采用了40度水洗工艺，衣服买回去就可以直接穿……

说实话，从用户的体验来看，一件衣服买回去是不容易体会到这些细节的处理与用心，更别说成本的投入了。但细微之处见精神，这是一种对品质的自我要求，是从客户、市场出发，由外向内来定位自己本身的价值的过程。

三次连续转型并取得一个不错的增长，汇美到底依靠什么？在危机和不确定性中，企业又如何穿越周期？

可以说，服装品牌赛道是一个“变化多端”的赛道，“人、货、场”无时不在发生变化与重构，再加上风云莫测的宏观环境。品牌企业如何适应环境的变化，这需要持续地进行战略选择、调整与创新。

汇美三次浴火重生的关键是能够在转型的黄金时间，对行业环境、对客户、对未来作出判断，把外部的不确定性变为内部的确定性，一步步地实现转型。简言之，取势、明道、优术。

在OEM市场变天，淘品牌红利即将消失，以及疫情的下行周期等危机面前，汇美都能迅速地做出战略决策——转型。这基于它对自己的发展阶段有相对清晰的认知，并站在未来思考当下的发展路径。

“一方面得益于对市场有敏锐的洞察；另一方面也和创始人敢冒险、敢创新、积极乐观的企业家精神高度相关。”领教工坊领教王泉庚如是评价。

▲ 领教工坊1518组【汇美集团专场】私董会活动

王泉庚（前排左3）1518私董会小组领教；老方（前排左4）1518私董会小组组员企业家

对于企业而言，转型都是大动作，有没有想过会失败？老方回答说，做任何事情都有风险，如果一点险都不冒，那就没必要做企业了。

老方不是一个风险偏好高的人，可一旦他认准了的事情就敢于去做，同时积极乐观，他说100种方法，总有一个方法能解决。

不过，敢做并不是贸然去做。

汇美的战略决策有两个前提：一是先算后做，在预算上先设置一个底限，把风险限定在一个可控的范围内；二是敢于舍九取一，集中火力来达成战略目标。如德鲁克所言，战略规划需要做出有风险的决策，需要有条理地舍弃过去。换言之，战略不仅是明确做什么，更重要的是明确舍弃什么。

当年红极一时的淘品牌，活到今天的屈指可数，为什么呢？因为转型必是痛苦的，跳不出舒适地带，也因为缺乏对机会（红利）的舍弃，对“今天做什么才有未来”的布局和思考。

德鲁克说：战略规划需要对创造预期中的未来所需的工作进行明确的界定和分配。在对当下作出判断，明确了要做什么之后，接下来就是要找达成战略目标的成功因素，这就是明道，也是一个知行合一的过程。

既要赢在今日，又能赢得未来，如何选择？

老方告诉我们，未来在国内诞生百亿、千亿女装品牌的可能性一定是有的。其实，全世界的服装产业链大部分都聚焦在中国，我们有打造产品的能力，只是经济周期不同，时代的商业机会不同，认识世界的机会不同。

汇美摒弃机会（红利期），坚持长期主义，转向系统的成长，包括产品能力、渠道能力、品牌能力以及组织能力的构建。其中的底层原则是什么呢？是专业主义、务实主义、长期主义。

专业主义可以从两个方面来解读：一是创始人是服装设计专业出身，并且对服装（产品）是全情的热爱和投入；二是15年来一直在女装品牌赛道上做深耕。

务实主义，就是不搞形式主义，实实在在解决问题、做事情。

在汇美公司，开会从来不是把PPT做得花里胡哨，而是以简报形式能够把项目进度、卡点等关键信息传达清晰即可。作为一把手，老方并不会拍拍脑门做决策，而是深入其中，一个会议接一个会议。访谈当天，我们离开汇美集团时也将近晚上十点了，老方还在会议室和团队碰项目。

在合作上，汇美一直力争共赢，用老方的话说，你首先要对别人有价值。比如，茵曼做联营，直接打破传统的订货会模式，自己铺货，自己来承担库存。从根本上解决了门店的库存痛点，大大降低了开店的风险和成本。

实际上，老方还认为企业多大还取决于对社会贡献有多大。同时，单从组织内部构建长远的发展是挺难的，一定要和外部生态的伙伴建立共赢关系。如何用社会的力量、全球的力量，为企业构建产品的创新力、构建企业的竞争力，也是老方一直在思考的事情。

对于未来增长的底盘，汇美做了两个维度的布局：一是供应链体系，二是产业互联网。

▲ 汇美集团智能制造的产业基地

2018年，汇美在江西投资20亿元布局智能制造工厂，工厂面积14万平米，配置了最先进的力克自动裁床、羽绒服吊挂流水线等多个智能设备。目前，工厂返单速度可以做到3～5天生产入库，较传统工厂生产效率提升20%～30%，产量提升50%。

“未来企业运转的决策，不再靠拍脑袋，要把企业的管理权交给系统，结合数据算法逻辑加上躬身入局的‘手感’做商业决策，才会更加准确。”老方说。

早在2017年，汇美就着手自建BI系统，这一套体系可以根据业务、市场的变化，流程的改善迅速做出改变。目前，茵曼在产业互联网上布局了数智品牌、智能中台、智能制造三大体系，并有效地在赋能业务销售前端。

以门店的库存管理为例，茵曼每季度会根据门店级别和销售情况统一配货，日常系统会根据门店每日动销、动态自动补货。补货数量达到5件，系统会自动安排总仓发货。门店卖得多补货多，卖得少补货少。

本质上来说，产业互联网的布局就是在品质和快之间找平衡点，建立标准和提升效能。如果没有前期的布局，这种精细化的管理则难以实现。

当今，其实是个企业几乎都在标榜押注数字化、智能化，但真正做成，不仅需要真金白银的投入，更需要作为“一把手工程”来规划执行。

三分战略，七分执行，尤其是在急剧变化的宏微观环境之下，只要战略方向不跑偏，关键就在于如何执行。这是对目标、资源、职能进行分解和优化的过程。

据观察，汇美的执行主要有四个关键点：制定清晰的目标、责任驱动、沟通、以经营结果为导向。

第一，制定清晰的目标。毋庸置疑，目标是牵引，只有树立了目标，劲才会往一处使。同时，围绕目标进行资源配置，用什么人，多少资源，产生什么结果。简言之，排兵布阵。

比如，设立专项小组，为了提高创新业务的成功，汇美集团内部会组织讨论、评估设立专项，由最适合的人来挑大梁。同时，集团重点关注专项进度，及时介入做资源协调、排除障碍以及决策支持等。这就更好地兼顾了组织的平衡性和灵活性，同时也容易提高专项爆破的能力。

第二，责任驱动。在汇美选人的第一要素就是自驱力。如果没有驱动力，团队的执行力和工作效率就会大打折扣。

老方在公号上记录团队在抗疫期间的一些印象深刻的画面：

这是汇美团队自我驱动，守土有责的结果。

第三，沟通。战略目标落地执行，最重要的就是沟通。一方面能够确保战略同频，另一方面可以及时了解事情的进展，团队协作。关于沟通汇美有一句话：认知冲突可以最大化，情绪冲突最小化。可以解读为，沟通就是不同意见的碰撞，保持开放性，但沟通的目的都是围绕目标，出发点是对事不对人。这样的沟通更有质量。

沟通也是老方和关键团队成员的主要工作，从专项会议、每两周的周例会到季度会、年度会，还有平时的一对一面谈。以保证每一位员工对每一项决策能展开思考。

第四，以经营结果为导向。这一点不难理解，执行最终的目的是拿到结果，唯有做出成绩才得到相应的奖励，放过来可以激发团队的执行。用汇美的话说就是选人用人、画饼分饼，抓关键节点流程。

当然，在这个点上激励机制尤为重要，汇美的激励原则是不搞大锅饭和平均主义，论价值奉献公平对待，以“树标杆奖典型”方式激励激发团队活力，能打胜仗永争第一，让优秀人才得到“三高”高荣誉、高奖励、高待遇。

以上四个关键做法保障了汇美的战略规划落地执行。

领导者制定了决策，并不意味着万事大吉了。卓越的领导者为团队确定正确的前进方向，并且始终如一地团结团队沿着这个正确的方向前行。

作为一把手，老方有个管理习惯：不在办公室里做决策。躬身入局，确保公司这艘“大船”的航行——了解并确认每一个项目按计划推进，确保团队拥有达成目标所需的资源、工具及流程，同时千方百计地推进改进。

一方面，走出去深入一线（现场）了解客户，了解市场，了解伙伴。

老方给自己定的KPI是每年要去线下看100家店，有时候他自己一个人背个包，说走就走。他说，只有到现场才能真实地感受，比如茵曼的大单品衬衫其实并不适合铺货到东北，因为北方人在冬天很少穿衬衫，大多是一件打底衫和一件卫衣，外面再套件羽绒服就行了。再比如，用人并不是拍拍脑袋就决定了，需要经过360度调研、讨论才最终会作出决策。

                                                                                  ▲老方探店

另一方面，不仅关注绩效结果，更深入了解执行的细节。

老方认为绩效是否完成是老大的责任，绩效的最终目的是让组织更高效地链接，更多地整合集团的资源。

“我们经常开会，跟进绩效目标，抓关键节点流程，调整和改进执行措施。”当问及所访谈到的中高层管理者，如何去完成战略目标时，他们的答案都相对一致。

执行有无困难，卡点在哪里，如何为业绩达成创造方法？这也是老方在一对一面谈中会重点关注到的。

“一定程度上，老板的格局就是企业的天花板，失败的企业往往是老板的包容性和分享性做得不到位。”王泉庚如是说。

只有提供土壤，企业才有可能长成森林。

和汇美的团队接触，有两点感触比较深：第一是组织氛围相对宽松、活泼；第二团队精气神比较足，累并快乐。这其实和老方的管理风格分不开。

在老方看来，创始人可以有自己的短板，但是也要认识到自己的短板，比如我不懂IT，但有很懂IT的人给我补位，这才是一个完整的组织。让组织里每一个板块有80分以上的人才，是一把手的责任。因此，一把手要有容人、用人的能力。

目前汇美旗下主要经营三个品牌：茵曼、初语、生活在左。老方是茵曼品牌的创始人，其他两个品牌采用合伙人模式。老方说，他代表不了其他品牌，他不干预，只是代表整个集团在运营的层面给予支持。

在管理中，老方认为自己扮演的是赋能者的角色。提出想法，让大家共创；辅导大家，提炼方法论、模型，让组织和体系能够有效复制，是他要干的活。换言之，一把手就是绩效教练。

▲ 汇美集团活动

首先，让团队共同参与并讨论达成绩效目标的最好方案，当方案达成共识之后，领导者通过鼓励、激发、支持、授权等手段来激励团队，完成目标。其实，这最终会形成一种“高任务、高关系”的管理循环。

正是因为这样的领导风格，汇美比较重视组织的学习力，创造良好的学习氛围，把成功的经验变为课堂，如汇美大讲堂、凌云班的设立，一来增进团队之间的参与；二来以同频学习增进思维同频，促进协作。

同时，汇美的文化鼓励要有“吃蟹精神”，即拥抱变化，敢于创新，也倡导“大海精神”即包容，允许犯错误……这为人才的生长、成长提供了肥沃的土壤。

其实，人是战略和执行的最重要连接点。战略变，组织跟着变，如何调动人的积极性，激发人的能量？

老方认为让每一个人迸发出最大的能量，是一个企业管理者最理想的状态。实际上，在实操过程中，汇美形成了一套自己激发组织活力的范式。

之前，汇美选人，用人的经验是“育人为主，选人为辅”，后来调整为“选人为主，育人为辅”，精力配比是60%选人，40%育人。因为在实践中意识到，优秀的人才脱颖而出，苗子（底子）很重要，如果一个人的基本素质好，创新能力强，那么只要在合适的企业土壤里，他就能很快把工作做好。

如何选人？汇美的方程式是：自我驱动力 * 激情 * 能力。能力被排在第三位，可见它更关注人的软性特质，更愿意寻找那些眼里有光，享受工作，有责任担当，敢于面对工作中遇到的挫折和挑战的伙伴。

调动一个人的激情，不单只是依靠钱和待遇能解决的，用老方的话说是既需要面包，也需要爱情，所以它需要有使命、愿景来驱动。有了使命，就好比航行中的明灯就有了一个方向的指引。

的确，组织可以做很多事情来确保最有才干的员工脱颖而出，但就像思想应该先于行动一样，引领组织转型变革，首先需要描述清楚的就是使命、愿景、价值观，然后才是确定战略方向，设置业务和绩效指标等这些东西。

企业理念不断地从新员工入职开始，再到各种会议反复地宣贯，同频的认知，才会慢慢深入人心，最后成为团队的信仰。

团队的投入度高，组织的凝聚力也就出现了。

“公司还是比较愿意授权的，做事情不会被束手束脚。”汇美的高管都这么反馈。

据了解，首先，汇美定人定岗定会先设定边界，往往是先有人，确定了谁来干才会设置项目（岗位），也会根据每一个阶段的差异性来设置不同的激励机制。

组织内部不论资排辈，谁是项目的发起人，谁就是最高负责人，谁就拥有最高的权力，包括如果需要企业一号位，一号位扮演的也是协作者的角色。

另外，老项目新同事干，新项目老同事干。如此一来，新老员工都得到相应的锻炼机会，有潜力的人自然也会在过程中涌现。

激活组织能力，激励机制和淘汰机制是一体两面，一方面让作出贡献的人能够拿到高绩效、高荣誉、高待遇；另一方面让做不好的人让出位置。从汇美的实践来看，奖惩都是用事实说话，考核机制相对公开、透明的，大家也有目共睹。因此，提拔、淘汰按章办事，而非个人的情感、一言堂。

经历三次浴火重生，汇美回到了商业最本质的逻辑上来，也收获了一群敢于拼搏和奋斗的伙伴。在业绩逆势增长的情况下，如何保持更有质量的增长，如何让企业更上一个台阶？这其中是对品牌力、渠道力，更是对组织能力发出更高的挑战。

从机会成长转向系统成长，如何将持续成长建立在组织能力提升的基础之上，如何进一步优化企业管理，让组织运营效率更高，团队更有活力？这是汇美接下来要回答和解决的问题。