【走进振德医疗】战略如何有效落地？振德医疗的战法、阵法和兵法

在快速变化的环境里，变革已经成为企业发展的决定性变量，企业最需要的是对旧有思维模式和行为模式的改变。

振德医疗，一家中国领先的医疗护理与防护用品供应商，也是一家勇于打破“梭子鱼综合征”的企业，从公司成立第一天起，变革创新就烙进了它的基因之中。

1993年振德医疗还是一家濒临倒闭的乡镇企业，彼时振德医疗董事长鲁建国还是一名销售员，他大刀阔斧地进行了改制。1994年振德医疗正式成立，以医用敷料OEM服务起家，后一路披荆斩棘近30年，目前产品销往70多个国家以及地区，国内市场销售体系覆盖6000多家医院，其中900多家三甲医院，形成了产品种类相对齐全，全产业链布局，规模领先的行业龙头。

▲1994年，绍兴振德医用敷料有限公司

振德医疗为何能够鼎立于行业版图之上？它是如何察觉变化，抓住变化，并把变化变成一种能力的，它变革管理的真谛又是什么？

“我会做好准备，我的机会必将到来。”亚伯拉罕·林肯曾说。站在今天看一路走来的振德医疗，“做好准备”是其变革管理的内核。

实际上不乏有这样的质疑，在新冠疫情的大背景下，振德医疗享受到了红利但当疫情退却其业务如何可持续发展？曾经鲁建国在“领教工坊第十一届中国企业家私人董事会”年会上说：“我们不是一家口罩公司，在疫情之前口罩品类销售额占比不到5%。但2020年是我们可以放手蹲一把（往前冲）的发展机遇。”

机会来了，你得接得住，并且还要看怎么接。

鲁建国说：“振德应该来说可能跟许多企业有不同，我们着眼于长远的发展，而不是做短期的一些考虑。”

在前所未见的机遇和挑战面前，振德医疗选择的是长期主义，要把机会变成能力，于振德医疗而言，疫情不是其发展的锚点，而是加速器。

在脉冲式的亦或是关键节式的时点，振德医疗一以贯之的追求都是企业的长久发展。一直以来，振德医疗时刻在做变革创新的准备，既有战略方向的调整，也有资源的准备，更有核心能力的培养。

振德医疗于2014年开始筹划公司上市，4年后在上海证交所挂牌，在比上市之前获得新的资源的情况下，公司随即在产品线和渠道线上展开布局，2018年启动公司史上的第一次收购，第二年就进行了境外控股收购一家公司。2019年振德医疗销售做到18亿，紧接着在三、五年规划中就提出翻一番的战略目标——国际市场和国内市场各占一半，在组织架构上也着手调整来适应变化......

2020年振德医疗在发展上迎来一个大脉冲，它更是抓住机会推动公司上一个台阶。

一方面，在2020年3月之前，振德医疗坚持防护产品销售不涨价的供应策略，这让振德医疗获得不少口碑，提升了品牌力；另一方面借助防疫物资的及时供应，振德医疗维护老客户的同时，也开拓了新的渠道资源，提升了渠道的渗透率。

财报数据显示，得益于新冠疫情防护产品的供应、扩产，振德医疗销售从2019年18.4亿增长到2020年的103亿，这为之后振德医疗的战略发展积累了现金流。

▲振德医疗生产线

更重要的是，振德医疗沉淀了组织能力，疫情爆发它第一时间成立了应急物资生产与防控指挥部，与核心业务组织进行切分，同时推动一些结构性的梳理和变革。

把机会变成能力，振德医疗不仅在生产、销售、品牌、现金流等方面的能力得到提升，也加速了组织能力的沉淀。

鲁建国和团队讲，企业发展不进则退。

抓住了20世纪90年代产业链转移的浪潮，振德医疗从0到1，成为出口为主的医用敷料生产企业；在它初具雏形时（2、3亿规模）就把“OEM转型，发展自主品牌”作为变革的方向，着手打造国际和国内两个市场的业务。

由于国内和国际市场拥有不同的渠道和客户，一方面，凭借成本优势和稳定的客户资源的竞争优势，振德医疗稳居中国敷料出口企业前三甲，它又积极寻找敷料之外的第二增长曲线。

另一方面，从创业早期，振德医疗就在积极布局国内市场，最开始的从合营入手，后来就自建渠道。国内市场渠道主要覆盖三类即医院、连锁药店以及平台，随着国内市场渠道的铺开，销售费用率也随之水涨船高，成本投入不断增加，但振德医疗一个坚持就是十几年。当疫情带来了爆发性的增长机会时，它通过出售防护用品加速了国内业务渠道的成功拓展。

时至今日，察觉到医疗和健康赛道这条又厚又长的雪坡。2020年，振德医疗转而制定了新的战略要聚焦“医用+健康”领域，目标是要成为国内领先、具备国际影响力的百亿级领先医疗健康企业。

在医疗领域，以造口伤口护理和手术感控产品为核心，为专业医疗机构打造一站式临床解决方案；在健康领域，聚焦医疗级个人护理和家庭健康护理产品，依托振德医疗专业的临床学术背景，不断为用户健康创造价值。

▲振德医疗健康医疗用品产业园

可见，振德医疗“不进则退”的锚点是清晰的目标牵引，这是其战略的起点，也是经营的起点，就好比在暗夜中航船，有了战略目标的定位和方向指引，才能够辨别顺风、逆风，才能够把诸多不确定变成自己的确定性。

“我们改变不了大环境，只能去适应大环境，我们能做的是在变化的环境下面，怎么去变化自己，去迎合变化，快速推进企业的一些变化。”鲁建国说。

伴随着变化，振德医疗不断地更新、调整战略规划，启动结构性的变革。基于新的的战略规划，导入了管理项目，通过信息化的建设倒逼组织的建设，倒逼其基础能力的提升。

战略落地，

从“团队成功”到“组织成功”

战略和运营的脱节是企业在经营、管理过程中存在的一大痛点，往往战略找不到落地的抓手，而运营又找不到方向。

从战略到落地执行需要有资源、组织体系、能力、流程等方方面面的支撑。正如鲁建国所言：“整个公司战略定下来以后，还是要看人能不能跟得上公司的发展，我们希望从重‘机会’走向‘能力’，整个公司总结出来到2025年是团队的成功，后续希望是组织的成功。”

将战略付诸实施，人的因素是至关重要的，振德医疗也不例外，尤其是在快速发展时期，伴随着新的战略规划实施，它的人力资源战略也在进行积极的转型，以满足战略愿景对人才的需求，打造人才的竞争优势。

比如，2020年，振德医疗进行生产自动化改造，在最高峰时招聘了近200个与精益制造相关的工程师来做了大量的流程梳理、改进、开发等，据了解其目前在精益生产方面开始收到了成效。

实际上，之于人才的“选育用留”振德医疗自己有一套核心的逻辑和做法。

首先，振德医疗把人力资源管理看做是一种投资行为，在战略岗位上建设核心能力，以支撑业绩达成和战略实现。

近几年，振德医疗空降了很多干部，其中有成功也有失败。振德医疗因此总结了一些关于高级人才的选用标准（画像）：第一，要看绩效，如果外聘高管过去的绩效不好，或将很难跟上振德发展的脚步；第二，要找“土狗”（内部用语）指见过世面，能爬格子，适应场景干（脏活、累活）活的人；第三，具有体系建设，适应变革创新能力的人。

其次，振德医疗把人才的选育流程与公司的战略和运营充分结合起来，搭建人才梯队，积极地为公司各个阶段的发展目标做人才储备。

第三，建立相较完善的人才迭代机制。

一方面坚持“新人做老事，老人做新事”的原则，另一方面对老人充分沟通，汰弱留强。鲁建国对管理干部就有这样一个评价——一个管理干部的领导力强不强，对公司负不负责任，就看他淘汰了多少人。他认为，没有淘汰，人才的选用体系就跑不起来，最整个组织是一个伤害。

关键岗位汰换是振德医疗每年都在推动的事情，实际上这也是提升组织能力，激活组织的关键举措。

第四，完善人才用、留机制，大致有几个要点：

其一，建立充分的沟通机制，建立信任，在公司的大方向上坚定支持、配合新干部的决定；

其二，人力资源管理和绩效结合起来。振德医疗副总裁兼人力资源总监告诉我们，两年前入职振德之后提出来要总额控制下了“双高原则”即薪酬高，人均产出要高。基于这个原则，振德改存量思维为增量思维，在提高了公司薪酬竞争力同时，倒逼组织的人均效率提升。

其三，坚持激励机制。2021年振德医疗对226名核心高管和员工发放股票期权。 

▲振德医疗绍兴总部

近几年，振德医疗在组织架构和业务流程上做了不少结构性的变革，用鲁建国的话说，随着业务越来越复杂，组织体系越来越大，固守之前的管理方式是很难持续的。

振德医疗连续三年推进组织变革。

2019年振德医疗取消了事业部制，取而代之的是矩阵式管理，进一步强化供应链、精益制造即数据管理能力。

据振德医疗年报，2021是公司实施新的发展规划的第一年，全年推进关键举措和全面预算的执行，同时也是公司实现结构性改变的重要一年。2021年在组织能力建设上进一步强化to C的业务运营和管理能力，如成立了大零售销售中心等。

这一变阵也是基于环境的变化，伴随着疫情防控常态化随之而来的是用户消费习惯的养成，后疫情时代口罩有望成为大单品，家用消费的蓝海机遇在到来。

2022年振德医疗持续完善矩阵式管理架构，在经营管理上分工越来越细，越来越明确。比如，下设经营管理部、质量法规中心等。

三次重大的组织变革，旨在通过矩阵式、流程化、业务导向性的组织阵型来实现各产品线的快速增长，从而实现其优势的增长。

“从组织变革的角度来看，无外乎战法和阵法，即关键举措和组织架构调整，振德一直围绕客户价值、业务价值来做组织架构的调整。不同的时期或阶段都有不同的重点和要突破的地方。”振德医疗总裁办主任胡俊武告诉我们。

“如果你的运营管理能力跟不上组织发展的话，企业的管理是会失控的，我们经常在内部讨论，表面上看到许多公司倒闭是因为资金杠杆或者资金链断裂，其实背后深层次的原因是企业运营管理出了问题。”鲁建国如是说。

▲领教工坊组员企业家走进振德

鲁建国兄台（居中，拿话筒）在做介绍

战略要有效实施，考验一个组织的运营管理能力。

比如，2020年疫情爆发，当振德医疗意识到疫情可能比原来预计的时间要长时，即刻建立两套运营体系，成立了防疫物资产品供应项目小组，与核心业务切分，目的是要保证核心业务健康快速发展。

据鲁建国介绍，振德医疗在进行组织变革的过程中发现公司的流程需要做大量的梳理，因此在2021年花了一年多的时间做流程变革。

比如，财务流程的再造，随着公司的业务版图不断扩大，旗下有众多子公司，总部和各子公司之间如何能够实现业财衔接以提升运营效率，又该如何兼顾发展和监管？

振德医疗携手外部专家团队，对公司的财务流程进行重新梳理、诊断和再造，着手打造财务共享中心模式，以横向拉通流程，提升管理效能。

此次，振德医疗财务流程设计框架覆盖了战略财务、业务财务以及运营财务等超过170个财务活动，包括财务核算、财务审核、报表编制等60余张全业务流程表单。原本依托于人员传递的财务流程，亦或是联营企业、并购企业、海外公司等主体的核算体系、外币支付体系等均会纳入到共享中心核算的范围，除了一些本地属性极强的流程之外，覆盖了业务活动的全流程。

目前振德财务共享中心核算体系纳入的法人公司达23家，包含三大营销中心、供应链中心以及公司智能平台，地区覆盖了绍兴、杭州、上海，核算人员的比例也从占比69%降至38%。

可见，财务流程变革一方面驱动了财务职能转型，让其成为战略的推动者；另一方面规范、高效的业财管理能力得以不断提升。

诸如此类的流程变革，近几年振德医疗一直在推进以提升部门之间的战略协同能力，以提高战略落地的效率。

一把手舍得放手，懂得后退

为什么很多企业的战略得不到有效执行，或者即使执行了也没有取得理想的业绩？典型的问题有缺乏战略共识、战略举措不明或缺失、战略资源不匹配、缺少制度体系支撑、团队各自为战等。

其实，提升战略执行力，企业一把手的推动最重要。创始人（企业家）不仅要把战略定清晰，明确战略落地的关键路径和举措，还要培养和激发团队，做好资源匹配，引领文化等等。正如哈佛商学院罗伯特·哈格罗夫所言，领导力不是来自于野心、欲望或个人需求，而是来源于人与人之间的沟通，去理解、倾听，激发人身上的自豪感和责任感。

振德医疗持续不断的变革创新，其实离不开鲁建国“懂得放手，舍得后退”的变革领导力之道。

“企业是我们自己创立的，我认为对员工也好，客户也好，股东也好，社会也好，总是要尽最大的可能，让它（企业）可持续地发展上去。”当被问及创业对他而言意味着什么时，鲁建国这样回答，看上去云淡风轻。

此外，鲁建国还表达了两个期许：第一振德医疗要求追求的一个目标是真正地做到行业第一；第二振德医疗要做一家可持续发展的企业。

这就是鲁建国做企业的理念。

推动企业可持续发展背后要有很多因素来支撑，要把公司的规模做到一定的水平，无论是职业经理人团队，还是组织的体系化建设都是需要成本的，要有足够的盈利能力，足够的资源支撑，才能持续发展下去。尤其是在当下全球不确定因素增加的大背景之下，对每一个企业家都充满挑战，越是如此，企业越需要积极地区寻求变化。

寻求变革就是一个把不可能变成可能的过程，对企业而言领导者就是船头，至于这点相信鲁建国有自己的体会。他说：“企业的变化背后，首先要变化的是一把手，如果说决策没有变化，所谓的公司变化，我认为是一句空话，或者它的效果比较差。”

伴随着持续而来的变革，在鲁建国身上发生了怎样的变化，他又是如何去培养自身的领导力的？

当我们和振德医疗的高管聊到“他们眼中的董事长最大的变化”时，有的提到了他在战略洞察，组织的理解和人性的把握上一直都有令人敬佩的突破；有的则聊到他“不按套路出牌”的创新能力；有的印象深刻的是他善于倾听，非正式沟通的运用之妙......

私董会上兄台说建国兄近几年的变化很大，比如对团队的包容，变革的决心，把事做成的自我突破精神.....既让人钦佩，也值得学习。领教也评价鲁建国，说他从关心事到关心人上的转变很大，私心很少，一直在思考公司的发展，也一直在自我挑战和突破。

鲁建国曾经说过，一把手要持续学习，参与企业变革，在学习的过程中有时点破一句话，胜过低头十年功。同时，也要向新干部学习他们的工作方法、他们的工作思路、他们工作的逻辑和经验。

▲鲁建国兄台在私董会活动上发言，

他于2014年加入领教工坊私董会1409组，是创始组员之一

“领导力就是带着员工，为着一个更高的目标，统一大家的认知，把事做成功。在这个做的过程中不断有人才加入，既锻炼了人，也做成了事。”小组领教王佳芬如是说。

领导者就好比带着团队爬楼梯，在一层一层往上爬的过程中，不能爬到10楼了，团队还停留在5楼的认知上，否则又要重新带领大家从5楼往上爬。那么，振德医疗是如何爬楼梯的？尤其是近几年招聘的一些高管都是大公司空降过来的，这些大公司团队能力、公司体系以及玩法与民营企业都不一样，如何让他们的一些思路和有的资源和基础结合起来，以推动战略落地，这是一个挑战。

鲁建国并非一个人在唱“独角戏”，而是依靠团队的智慧，管理层也好、专业人员罢，他都着眼于激发人的潜能。

比如，振德医疗在布局七、八年之后启动外聘高管。2019年振德医疗招聘了一位在富士康有27年工作经验，管理过8万人团队的人进来。因为彼此的工作思路是不了解，因此这位高管进来之后，鲁建国做的最多的事情就是进行充分地沟通，与其讨论需要他怎么配合工作，需要什么样的资源、授权，

比如，变革调整在团队中遭到质疑，鲁建国的方式就是充分分享信息，让战略目标、关键策略得到进一步澄清。

值得指出的是，鲁建国的管理风格是一种“走动式管理”，通常他会在一些非正式场合比如下班时和团队伙伴约个咖啡、喝个茶，正好路过高管办公室就进去坐一坐，这种“1对1”的时间一般至少有一个小时，聊的话题也多半是天马行空，如兴趣爱好、家庭情况、社会热点等。

偶尔在一些部门级或者公司级的会议上，鲁建国进到会议室通常是后排落座，而且仅仅是听，听完了就走，并不会过多地发表建议。

“如果是正式场合或者谈工作上的事情，我们反倒是简明扼要，汇报、清晰之后签字之类的，十来分钟时间。”振德医疗人力资源总监龙江涛谈到，他还补充说：“我觉得，公司空降高管成活率高的一个重要原因，得益于我们的最高管理层有支持、包容以及关注每一个人的成长的文化，有时候为了维护新人的权威，我们甚至能够达成一个共识——在方向性问题上，充分尊重新人的意见。”

▲振德医疗员工“关爱计划”活动

此外，胡俊武也和我们介绍说：“在人权、财权、事权上都是分层，分权，我们有一套规范化的授权体系和审批流程。”

明茨伯格曾经说过，在做战略变革时，人员行为的改变既可以通过正规的教育来实现，也可以通过非正式的师徒式指导来实现。总体来看，鲁建国和团队伙伴能够充分授权，充分沟通，而这一切都是寄予信任，舍得放手的结果。

另外，值得关注的是，鲁建国比较看重管理干部的领导潜能开发。“我们管理干部要有一个好的领导能力，包括资源整合的能力，专业能力以及以身作则的能力，如果上面的人不具备这样的能力，很难推动下面的人（做事情），你能不能培养这样的人？我认为这是一个组织的核心能力体现。”鲁建国说。

正因如此，在振德医疗高管团队成员对自己也有一个清晰的定位，那就是最高管理者的合作伙伴。用领教王佳芬的话说，建国兄骨子里就有一种平等观念，他认为人无高低之分，只是职务不同，比如在公司没有特设高管停车位而是“先到先得”，比如他希望公司叫他“老鲁”“建国”，不要总是叫“总”。他信任公司员工，不论新老，能干成事最重要，他相信公司干部员工成长了，公司也一定成长成功。

▲王佳芬（中），领教工坊私董会1409组、1516组领教

这也将会为振德医疗从团队成功到组织成功夯实基石的基础。

“因为要实现战略目标，所以要建立组织体系，但是要建体系光靠咨询公司是解决不了问题的。要自己吃透，深入实际了解情况，才能把事情做成功。要实现战略目标，一把手永远先要有自己的认知。”对于组织如何变革成功，王佳芬解释说。

鲁建国是振德医疗变革创新的第一人，他一直支持公司变革创新，并以身作则。他说企业变革成功或者说振德医疗在整个变化当中，一把手参与公司的重要项目非常重要。

前文有提到，对于企业而言领导者是变革创新的“船头”，那么对于鲁建国而言，他的“船头”应该是业务的突破。然而，实现业务突破的前提是如何做好平衡，一方面是对人的平衡，另一方面是对事的平衡。

首先，在变革过程中，原有的一些想法，做事情的标准，文化体系如何去支持变革？外部的高管引进来之后，他们所需要的资源如何匹配，如何做有节奏地区推进关键战略举措的落地？换言之，变革创新需要在新老人融合的过程中去做一些平衡，若这些因素处理不好，则会成为变革的阻力。

鲁建国排“雷”的方法是下定决心，用好人，分好钱。

“变革是需要决心的，我们变革的一个原点是优秀人才推动企业发展，所以要向更高、更强的人学习。共创未来，共享成功是我们振德的精神。”胡俊武分享道。

另外，在对事的平衡上，很重要的一点是鼓励创新，宽容失败。

“一个创新决策如果有9个人参与，6~7个人是支持的，其实这个决策可能就已经错了，相反有2~3个人支持，其他反对，或许这个决策可能是新的，对公司的收益或业务发展式有好处的。”鲁建国进一步解释道“创新一定会有失败的，在这个过程中，对于公司的经营风险也要有所平衡。”

振德的企业文化对失败的宽容度相对比较高，当然，在尝试创新上也会有一套相对完善的管理体系。但凡创新所带来的经营风险是其可承受的，则允许试错，鼓励试错。

除非是一些对公司都有根本性变化的风险，影响公司生存的创新，在公司成本的介入会深一些，关注会更多一些。

“在你停止尝试之前，你都不能说失败。”这是振德医疗大楼墙上醒目的文化标语。这也是鲁建国一直躬身入局在做的事情。

▲振德医疗文化墙

如果要给领导者下一个定义，它会是什么？有人说，领导者必须要规划和实施变革，能够为公司、客户甚至对社会和全人类带来积极持续的变革。鲁建国和振德医疗一直在积极变革，推动企业前进的路上。