关于做“平台”这件事，朱丽燕公司董事长方乐鸣做过这样一个解释：女装行业是一个市场空间足够大的行业，但单一女装品牌想把规模做得很大的概率很小。因此，朱丽燕公司选择往产业互联网方向走。
其实，方乐鸣同时还是海贝、紫涵服装品牌的创始人。2013年，在海贝最赚钱的时间点上，方乐鸣带领团队从0到1打造第二个品牌——紫涵。目前，紫涵品牌逆势增长，全国门店上千家，当季售罄率超过90%，零售规模达20亿。实际上，紫涵可以理解为朱丽燕平台的首块“试验基地”，也是朱丽燕公司all in 产业互联网的“定海神针”。
▲ 紫涵的品牌形象
本质上，紫涵是朱丽燕八年磨一剑的阶段性成果，主动性是方乐鸣和团队创新求变，勇于挑战，被动性则在于“做平台”是一件事关生存的事情。
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01
一个最佳的品牌赋能样本
2023年是紫涵品牌的十周年，在过去十年中，中国的服装品牌有的消失了，有的没落了，当然也有新星崛起，这个行业数次被验证是一个“艰难”的行业。有质量地增长成为每一个企业的必修课。
对于行业而言，大疫三年增长受挫，库存压力放大，加上渠道越来越碎片化，需求越来越个性化，企业的增长点会在哪儿？
“不是服装行业不行了，而是传统思维不可行。”方乐鸣如是说。
1.行业坐标及发展趋势
目前，服装行业有一个大致的坐标：一个基本面、两大变化，三大趋势。
今天，云计算已然成为千行百业的“水电煤”基础设施，大数据、物联网、人工智能、机器学习等技术不断发展、成熟。同时，从IT到DT的变迁，数据越来越多，数字化成为产业发展的新动能。企业数字化转型成为一个时代的命题，这是一大基本面。
数字化落地离不开场景，作为“衣食住行”打头的场景，服装行业的两个变化趋势明显：
首先，商业模式设计的原点有了新的变化，传统的以渠道驱动的生意变得越来越吃力，反而以消费者为中心的一波品牌发展得不错。
其次，产业链的各个环节发生了变化，比如商品企划从“拉式（期货）”变成“推式（根据市场需求）”；产品渠道从“触点覆盖”变成DTC创新模式；供应链转向小单快反，柔性生产.......传统“期货制”交付的打法在个性化的需求面前显得捉襟见肘，对品牌企业的供应链反应的效率、库存管控能力、设计生产以及上新速度等方面的能力要求越来越高。
结合时尚行业发展的特点，方乐鸣总结了三大发展趋势：
①高周转模式：核心是高效率，运营效率高，如zara、H&M、优衣库等快时尚品牌；
②高毛利模式：核心是差异化，靠品牌溢价来盈利，如香奈儿、Dior等奢侈品品牌；
③二者兼顾模式：线下买手型老板娘店、线上的达人主播。
身处在这样的坐标系中，紫涵品牌如何实现逆势增长？朱丽燕平台又是如何跑出来的？
2.要么转型，要么死：向效率要生存
“高周转模式”是紫涵选择的发展方向，也是朱丽燕平台的顶层理念，即通过提升周转率、运营效率、人员效率来提升自己的利润（生存）空间。
赚效率的钱，意味着必须高性价比。一方面，面向消费者，紫涵的加价倍率定在4倍左右（行业5～6倍），以提供更高性价比的产品；另一方面，紫涵创造性地做关系重构，减少与零售商之间的博弈，释放超高的毛利空间（70%左右）。换言之，把关系做简单了，零售商过得好，消费者自然跟着受益。本质上，“以消费者为中心”是其商业运行的逻辑内核。
▲ 2022朱丽燕平台年度盛典，台上是年度店铺超级合伙人
消费者得了实惠，零售商毛利更高，那品牌公司的毛利空间肯定压缩得很低，那么，在相当低的毛利之下，如何活下来？要么转型，要么死。
于是，朱丽燕倒逼自己做数字化转型。然而，数字化远非简单的IT工具应用，而是围绕“高周转”的业务运营逻辑，来做系统性的变革，包括顶层设计，组织架构，运营管理，技术迭代等等。
高周转率的模式，直接决定了组织架构。
谁离消费者最近？一线的店长。据朱丽燕的经验，好店长和差店长所在的门店业绩相差是±20%）。于是，紫涵开始以“超级店长”为中心来做组织变革，用高薪资的合伙人架构来运营店铺。另，在后台组织架构上做了一个创新动作——把大商品企划的角色（相当于互联网公司的COO）从运营链中独立出来。
因为，朱丽燕发现大部分品牌在运营体系上是碎片化的，无法形成流程闭环和数字闭环，更遑论效率为本了。而对于女装品牌来说，如果一个品牌的大商品企划的角色不稳定，生意就很容易不稳定。大商品企划的关键任务是基于“效率第一”的目标，把公司的相关部门（零售运营、设计企划、数据技术、供应链企划、品牌创意）串联起来，从而形成运营闭环。
实际上，朱丽燕公司用了7年时间里，总结、沉淀了一套大商品企划的理念及系统工具，通过业务线上化、流程化、数字化来弥补COO的视野，也更高效地协同相关岗位形成能力互补。
同样，“效率第一”也贯穿在紫涵的运营管理中。
首先，它运营的轴心不是营收，不是利润，而是周转率。一旦周转率达成，收入和利润等经营目标随之达成。诸如交叉比（售罄率*折扣）、货品周转天数、资金周转天数等效率指标，则会分拆到不同部门作为关键绩效指标。
其次，在好货不够够卖，不好的货品卖不掉这一服装企业永恒的痛点面前，紫涵有一个非常重要的运营杠杆——爆款贪婪，滞销款恐惧——精准、快速地开发和识别爆款，供应链快速响应上新；反之，识别出滞销款，当季出清。为了训练这两种核心能力，紫涵的订货会频率从4次变成8次，用了5年时间坚持全渠道“一盘货”经营，核心节点标签化、数字化。
▲紫涵品牌运营的核心主轴
女装品牌GCRUES创始人秦卫国说：
“紫涵在效率这个事情上，下了很大的功夫，每个环节都打磨得这么细，颗粒度细化到每个毛孔，还是有挺大的震撼。可以看出，紫涵在选择了周转率这个商业模式之后，在具体的执行上，战略态度非常坚决。”
“高周转率”要求的是快，所以需要数字化来解决；然而，品牌打造要求的是不一样，所以需要突出差异化。要想赢，可以效率（成本）领先，也可以与众不同。而二者应该如何最大化地平衡？
其实，这需要两种能力的融合，即数字化能力和专家能力。基于大商品企划的高周转率模式，紫涵的运营体系其实是在做两种能力融合的最优解：以大商品企划的流程为主轴，左手是数字化的系统能力，解决标准化输出和复制的问题；右手是业务专家的能力，解决各环节能力建设的问题。
一方面用数字化能力解决标准化的问题，让运营走向效率；另一方面，将不可替代的人在服装（快时尚）场景的经验，来解决品牌差异化的问题。
基于这一套品牌打造的方法论，在外部环境不容乐观的情况下，紫涵逆势增长，成为朱丽燕平台的优等生。
4.赋能型产业共同体
当今，几乎是个企业都要做数字化、平台化转型，朱丽燕平台为何能跑出来？“倒逼”是我们听到的最多的一个词。
疫情爆发，订货会开不了，公司账上子弹不够打6个月，只能倒逼自己提高订货会的频次，从传统的4次订货变成8次；订货会之后交不出货来，公司得死掉，只能倒逼自己，期货生产的天数从90天死磕到45天，到目前的30天......
正如方乐鸣所形容的：“只有生存受到制约（威胁）的时候，才有动力去改变自己，置于死地而后生。”
从生存倒逼到系统性变革，目前朱丽燕沉淀了大商品企划、数据技术、供应链等三大核心的能力以及渠道和品牌两大核心资源。
时尚行业有非常多的成功因素：好的产品、好的设计、高周转、组织能力的匹配、无数经营细节和管理能力.....企业要想发展，就必须承载某种独特的价值创造能力，否则无法在市场中生存下去。
朱丽燕平台的愿景是成为最值得信赖的时尚行业生态平台——基于这套大商品企划的品牌打造理念和方法，帮助行业伙伴打造品牌，实现数字化落地，提升供应链能力，获得更高的经营能力，更好地服务消费者；帮助整个产业链提高效率，降低成本，走向专业化分工，实现有质量地发展。
▲ 紫涵品牌打造方法论
简言之，朱丽燕可帮助行业企业做数字化落地，打造“紫涵”品牌；也可以在另一个品类场景里打造“朱丽燕”平台，做行业的产业赋能共同体。
目前，朱丽燕不仅在内部打造新品牌紫涵、H＋，也通过数字化工具＋咨询向外提供服务，客户有伊芙丽、本涩、红蜻蜓等。
“在服装行业，朱丽燕平台系统性的创新商业模式，和正在打造的网络协同和数据智能，它就是让平台上的每位链接者更精准、更快速、更少成本的为消费者服务。”朱丽燕公司战略合伙人金志国如是评价。
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02
组织和战略如何连接？
管理学家亨利·明茨伯格认为，战略是实践出来的，不是想出来的。对朱丽燕而言，“做平台”这件事情没有标杆可参照，它的战略就是一次次创业经历中，不断地适应、学习、修正的过程中涌现出来的。
1.铁打的营盘，“身经百战”的兵
与朱丽燕团队接触，感受颇深的有两点：一是在事上折腾；二是核心团队是“剩”下来的。
2013年在海贝品牌做到千家店，行业前十的时候，就开始打造新品牌DNA，导入做紫涵品牌；2014年在紫涵做得相对比较好的情况下，开始做集合店H+；2015在互联网+流行之时，则跳出品牌思维做撮合平台B+，同时推进供应链的迭代，在数字化上投入重金；2017年开始转向产业互联网做平台......
从品牌到品牌再到平台，没有白走的路，每一步都算数。
海贝走到高位到战略性放弃，得到的经验是，与其和零售商博弈，不如转向以消费者为中心，做开放、共赢；经历H+的“开店也疯狂”，吸取了经营管理“要设底限”的教训；得益于B+才有了做数字化“没那么难”的自信和勇气；all in产业互联网，需要围绕高周转的模式，进行一系列的变革......
商海沉浮，无论是创始人（一把手）还是团队成员，对眼力、心力、定力都是层层考验。
团队在过程中不断地淘汰、迭代、蜕变，经过十几年、甚至二十年的发展，也沉淀出一批可以一起成事的人。同时，文化、价值观等软性的东西会在队伍中慢慢形成一个同频的认知，最终慢慢建立起信任。
“这是一个煎熬的过程，也是信念和坚信的过程。从过往方董（方乐鸣）的战略导向的结果呈现，抓每个点还是比较精准的。”朱丽燕公司CEO吴群香告诉我们。今年是她在朱丽燕工作的第21年，曾经做过销售，操盘过品牌，管过供应链、人力资源，目前担纲公司执行总裁。
这样一支与公司共进退的队伍，是朱丽燕战略执行的根本。
2.假设、验证、复盘
一是外部环境不是恒定不变的，二是变革需要组织基本的稳定性支撑，所以在战略变革的过程中，灵活性和稳定性是一对同时存在的冲突。
“互联网‘假设、验证、复盘’的理性思考的结构，是我战略选择的一个很重要的来源。”方乐鸣和我们分享。
一边探索，一边求最优解。
创新和风险其实是同行的，从品牌到平台，在不知道什么是“正确”的时候，通过复盘、检视、分析、总结哪个战略可行，哪个战略不可行，对资源进行组合、整理和再整理，最终沉淀下来的是自身的核心能力。
▲ 朱丽燕假设、验证、复盘方法论
“好多时候我们也做很多复盘，但是更多的是对结果的复盘，而不是对假设的复盘，这一点其实非常重要。”伊芙丽商品总监沈建丽如是评价。
“对假设的复盘”既是给予创新（战略更新）的空间，又是对时间、资金投入等风险进行有效规避。实际上，小范围试错，快速迭代是典型的互联网思维，也是一个重新思考行业，探索公司能力边界以及消费者需求的很好方式，“正确”的路径在过程中涌现。
3.沟通、沟通、再沟通
变革要落地，对什么要求最高？
“同频，包括战略的同频，文化的同频”，吴群香脱口而出：“大家方向是一致的，顶多是慢一点，如果不同频则做不成事情。”
如果说朱丽燕变革调整的成功秘诀是什么？那“合一性”要算上。从流程、文化、组织保障以及运营动作，包括企业上下游、内外部客户经营理念等维度，朱丽燕都强调合一性。实际上，大商品企划理念和方法就是文化、商业模式、组织、运营落地的合一。
要做到“合一”，别无他法，唯沟通尔。
在朱丽燕公司，共识是一件很重要的事情。据了解，在公司内部逢会必做共识，包括价值观的共识，战略的共识，运营规则的共识，企业标准的共识。用方乐鸣的话说，一件事情讲一万遍，听不懂继续讲，讲到他们（团队）投降为止。
沟通、沟通、再沟通，这是团队形成统一的共同语言的一个重要基础，也是将战略洞察力转化为可执行的战略的过程。
实际上，合一性有两个更深层次的理解维度：一是在公司内部梳理业务流程、规则以推进变革；二是，在公司外部，上下游也好，合作伙伴也罢，需要在一套能够达成共识的规则之下，才能真正地将数字化有效地应用到场景中，发挥作用，最后走向共生、共赢。
说到底，要实现“合一性”，最终的驱动因素不是技术、不是产品，不是资本，而是理念和文化。
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03
要领导他人，必先领导自己
企业是一个生命体，领导力是必要的，而且必须能够调动整个有机体。
1.先解决思想问题，再解决其他问题
对于一位创始人而言，最开始困扰他的并不是组织问题，而是原点切入的价值，比如要提供怎样的产品，服务，要创造什么样的价值，这会影响一家企业在战略、组织、人才上的取舍，也最终会影响一家企业能否变得伟大。
换言之，战略起源于人的价值观、人生观，搞清楚这点才能确定企业的使命。先是思想问题，之后才是目标、战略、资源配置、组织架构、管理方法。
2017年，是朱丽燕具有里程碑意义的一年。在对战略进行重新思考之后，公司正式确立了使命、愿景、价值观。紧接着第二年又把经营与组织管理原则确定下来。前者是导入原点价值，后者是导入解决问题的准则。
朱丽燕把平台视为将来，可面对未定的将来必须有重大的坚守。
方乐鸣如是想，如是行。
首先，以“高周转率”为本的变革被视为一把手工程，包括理念的导入、组织的变革、流程的梳理、文化的共识，方乐鸣带领团队层层传导、剖析，拆解到执行。
其次，变革要拿出了“逢山开路，遇水搭桥”的决心和勇气，有时候甚至是主动去掉梯子，不留后路。比如，主动把公司的城市（大区）总干掉，因为这些层级的存在，无论是公司向下传导的商品运营理念和动作，还是消费者向上的层层反馈，信息的删减特别严重，这种效率不可取。于是，公司主动把梯子去掉，反过来倒逼零售中后台用数字化去赋能店长。
再就是，需要有远见和做重大决策。朱丽燕公司CFO朱宏波和我们分享说，当时公司变革的决心还是比较大的。比如，当时做数字化有两种意见，一种偏保守，希望一个模块一个模块来试，这样会稳一点；另一种偏激进，要全链条铺开来做。方乐鸣选择后者这条难走的路，做全面的系统变革，先把路铺通，再做精修。
这种重大决断只有一把手，也只能是一把手来做。有时候没有“原子弹”级别的动作，后面的都是小打小闹，难有大的跳跃。
回到原点来看，诸如此类的视野、胆略和格局，都是价值观驱动的结果，创始人的价值观是企业文化的底色。
2.把权力关在笼子里
“紫涵一直强调上下合一的重要性，这个合一就是充分地内观自醒，同时不断地确认自己的过程。很多公司都有战略，但战略的定力，其实就是来源于不断的内观自醒。”本涩创始人赵伟如是评价。朱丽燕团队也有反馈，老板（方乐鸣）有战略眼光，有情怀，也在不断地调整变化，战略上也不断成熟。
要领导他人，必先领导自己。
方乐鸣是一个能够自我对话、自我反省的一把手，主要基于三点观察：
一是，对自我的能力边界有清晰的认知，擅长做什么，不擅长做什么，在搭建团队的时候，找互补型人才。
二是，主动把权力关在笼子里，这里的“笼子”是组织目标，而非创始人个人喜好。同时，也是公司的经营管理原则。在决策流程上并非一个人拍拍脑门来决定，而是充分沟通，首先是风险预估，其次设定底限，再就是如何执行。如果有决策冲突，那就以经营管理原则为决策基准，或者先进入一段冷静期之后，再回过头来检视。
三是，朱丽燕是一家敢说真话的公司，即便是难听的话，只要初心导向组织目标达成，在会议上都能得到表达。究其原因，老板简单，同事之间没有勾心斗角，没有山头主义，没有强势的人和部门，所以目标都指向业务。
▲ 朱丽燕公司“以人为本”的核心能力
正如方乐鸣所理解的，企业从0到1，创始人是非常重要的角色，因为创始人身上的创新能力、执行力、热爱、信念和勇气是取得成功的关键。但在企业1~10~100阶段，要清晰地意识到这些特质的副作用，创始人的权力要被束缚在组织的层面，变成组织中的一个角色，为组织加冕。
“‘王在法下’的机制建立起来之后，我们的很多的沟通、协作比之前更上了一个台阶，公司发展的步伐也更快。”吴群香告诉我们。
3.对成长有瘾
“成长是我的瘾，它比成功的瘾更大。”方乐鸣说。在方乐鸣看来，痛苦的经历与良师益友（包括书籍）是成长的养分，他的成长模式是“做自己、利他人”，这也是朱丽燕的企业文化。
▲ 领教工坊组员企业家走进朱丽燕公司
朱丽燕组织能力建设的内核是人。“人不成长，业务不增长”和“人人为高绩效负责”写在朱丽燕经营与组织管理原则中。乍一看，两条原则似乎会相互排斥，一方面制定高目标、高挑战，另一方面要关注人的成长。
沙驰总经理陈金豪给了一个十分恰到的解释：不断设立高目标倒逼自己折腾自己，确实假如不去折磨自己，是挖掘不到自己的潜力的。
据了解，朱丽燕在运营指标上制定高目标、高绩效，上至董事长、CEO，下至每一个运营部门都会围绕“高周转率”目标分拆成不同的考核指标。例如，商品运营要评估交叉比、供应链要关注货期、补货天数、财务则看资金周转率等。虽然，KPI指标用于考核绩效目标，但与激励挂钩的是一套综合性的指标，其中“成长”是一个重要维度，甚至是每一年组织人才汰换的指导性指标。
高目标、高绩效最终指向的是组织能力。显然，人只要成长了，组织能力就更新了，则执行能力有保障。
“疫情期间，大家都和迷茫的时候，他（方乐鸣）是乐观主义，带领大家往前冲。”“面对失败，老板很大度，不影响员工的利益，愿意分钱。”
“公司鼓励人的成长，即使业绩不好，但并不会死磕数字，这和老板的性格有关。”
......
这或许就是对“成长”的底层逻辑折射。从创始人文化到公司文化，朱丽燕公司具备一种不惧的精气神。
在访谈最后，方乐鸣告诉我们，做平台的难度大，可难度越大越能照见自己。这或许是朱丽燕深耕场景，让行业走向专业化分工的密码。它超越了商业本身。
亚里士多德说：任何一个系统都有自己的第一性原理，是一个根基性命题或假设，不能缺省，也不能违背。朱丽燕回到“以消费者为中心”“以人为本”的原点上，不断地相信并看见。虽然前行的道路曲折，挑战重重，但我在路上。
