志邦家居三季度财报刚刚出来。
第三季度增长到21%，增长率是目前定制家居行业的上市公司中最高的，行业内的大多数企业第三季度处于基本持平的状态。
现在来看，也许去年年底制定的目标完全能够实现，甚至还能有所超越，这当中我们到底做对了什么？
一、思维模式上，在于直面问题的本质
讲自己的领导力，我其实非常不习惯，因为我们是一个集体，是集体的领导力在这次危机中做对了一些事。
今年疫情爆发的时候，同行的企业也做出了不少举措。有的给加盟商发工资，有的给加盟商供货价格往下调。现在来看，这些举措都能给加盟商度过难关起到一些作用，增强他们的信心。
我们的营销团队也在探讨要不要给加盟商员工发工资、要不要把供货价下调，最后我们探讨同意了把供货价阶段性下调。
但我们在探讨这个问题的时候想到：给加盟商发工资，其实只是把公司的蛋糕和他们的蛋糕做了一下安排，没有实际解决根本问题——如何能帮助加盟商创造客户？
通过高层的引导和部署，营销整个团队最早有了行动：大年初二开始上班，把整个营销方案重新调整。
▲“志邦家居2.22超级工厂日”
到大年初九，我们20多人的临时直播团队已经住到了酒店里，开始每周循环进行直播活动。
考虑疫情对家人的影响，他们一个多月在酒店没回家。
后期在走访市场的过程中，绝大多数的加盟商都不约而同提到了年初这数十场的直播，帮助他们促进了线上成交、甚至积累了五一期间的客户资源。
更重要的是，他们有了度过疫情难关独立存活下来的能力。
二、谋划上，不仅需要迎难而上，更要顺势而为
丘吉尔说过一句话：“不要浪费一场好危机。”每一次危机,都隐藏着机会,危机越大,机会也就越大。危机,对于很多人来说,却是脱颖而出的机会。
在危机面前，我们一方面是思考如何改变营销方式创造客户，另一方面担心因为不能上班而在家的员工，会因为长时间的休息而变得松松垮垮，没有战斗力。
而且危机当前，公司有哪些事情，可以在应对危机的过程中加快促成呢？
于是，我们总部成立了应对危机的“临战组织”，并做了成立说明和超级动员。
我们请了一位外部咨询的老师做了一场线上动员会，大约两、三个小时的系统动员。针对动员会的大致方向，我提前做了明确：
● 第一，要强调“天下大乱”，形势大好。我们面对危机一定要迎难而上，加快前进的步伐；
● 第二，不要浪费每一次危机，因为志邦在2009年有过弯道超越、赢在冬天走向全国的经历。
讲这些观点，大家能够接受。
虽然我的发言讲话只有15分钟，但是咨询老师花了3个小时，从宏观经济到行业情形，从家国环境到狭路相逢勇者胜的角度，娓娓道来。
到最后，甚至感觉自己如果不按咨询老师的动员方向去顺水推舟，我就是个不称职的董事长似的。
到这时候，我要做的就是顺势而为，推动组织在疫情下逆势而上，主动突围。
为此，公司营销+中后方保障已经有接近1000人下到加盟商的终端店面，与加盟商并肩作战，创造客户，也让茫然无措的加盟商有了信心。
其中印象最深的是，我们有一家在云南的加盟商，老板是湖北人不能回来上班，员工非常迷茫。我们人员到达后，马上就着手打开了局面。
现在反过来思考，可能领导力不一定要直接体现在自己的每一次动员、牵引，有时候，领导力需要融入到造势中，做好搭台唱戏的谋划工作。
三、行动上，应急调整才能促进组织创新并形成自循环
无论政府组织还是商业组织，在应对突发危机的时候，要对现行组织做临战应急调整，用原来的组织去应对一个新的突发危机，是很难运行下去的，甚至是很蹩脚。
应对危机让更多人躬身入局，不要当旁观者甚至评判者，首先就是要从调整组织入手。
我们成立了“临战指挥部”，有负责源源不断为直播项目组做内容输出的内容工作组，有为加盟商解决融资难的资金保障组，我们单独申请了一笔政府一级贷款到总部，根据各地加盟商的情况放大信用额度，给加盟商们放款发货。
同时也对公司的资金支出管理进行重新审视，对业绩没有直接作用的一律叫停或延缓。
在此期间，我们也开始重新审视战略规划。
疫情下，哪些战略可能会受影响，哪些战略可以借助危机加快推进？把原来想到做不到、或想到但做得不好的事情，利用危机倒逼团队，加快战略任务的进展。
今年我们有个重要的软件升级，在这个指挥部里，软件升级也临时成立了跨前中后的专项保障组，有确保升级推进的，有保障后方接口稳定运营的，不得不说，在疫情的影响下，这个工作组加快了软件升级应用的进程，危机起到了正向促进作用。
最为重要的是，后方部门为支援销售一线，成立了预备队。由中后方的高管有20多个人牵头挂职带领300多人，对接销售的25个省区下市场与加盟商并肩作战，创造客户。
临战指挥部形成了完善的日报机制，各个工作组会在高管群发布日报、反馈问题，供大家横向交流信息，收集需求。
我们只需要关注这个指挥部的运作过程是否有难以整合的资源或者异常情况，其他的则进入了良性的自循环中。
四、领导力不是管理人，而是为了激发人、调动人
危机下，很多企业也有以降薪裁员的举措来度过危机，我们也有探讨要不要降薪的问题。
我首先要问大家的是：“当前我们要不要降目标？”他们说到现在还没有人提降目标的事。“如果不降目标，我们就不需要提降薪的事，”我们要做的是动员激发大家，利用危机加大市场投入，大干一场，确保增长实现目标。
他们又问：“去年年底刚刚涨薪的一批员工，要不要先回调到原来的薪酬？”
我说：“第一，咱们现在在打一场硬仗，需要的是信心与状态，我们可以提加任务，提更高的要求——把原来5个月才能完成的事提到3个月完成，在保证本职工作不受影响下去市场一线支援加盟商。
也就是我们可以提更高的要求，利用危机来激发大家接受更多的挑战和锻炼。
并不是保持组织职责不变，再去停止涨薪，甚至降薪。当然如果通过3个月的努力过后，咱们还是觉得危机很难度过，经济环境依然困难，咱们可以再探讨这个问题。
在疫情期间，我们召开了好几轮研讨会，危机下可能要马上做决定。
而我们做决定的原则就是：无论怎么度过，面对加盟商，要调动一切力量去创造客户才能帮助我们度过危机。
面对员工，重点不在于怎么加强危机下的管理，而在于调动他们的积极性，激发潜力，才会创造更大的价值。
最后，考虑如何让加盟商、我们的员工两股力量力出一孔。
五、领导力最终作用在引领、牵引组织的发展
“领导英明”是下属口中最大的谎言。
自身领导力是每天润物细无声地存在，只有在危机情况下才会凸显日常工作中，我们不能把领导力放在口头。
如果下属说领导英明，这一定是最大的谎言。千万不能接受“领导英明”“为领导鼓掌”这样的谎言。
通常讲这样的话，意味着“领导这次终于没犯错了，干了一件还算正确的事”。
作为领导者要开明，不一定要英明神武。凡是在领导面前讲领导英明的人，其实底下对领导的一些决策看法最大。
我们作为领导者，一定要真正引领、牵引组织的发展。
我创业20多年，我认为靠内因促成领导力提升的情况几乎微乎其微，真正触发或者牵引我们的领导力明显进步的，主要靠外力。2008年左右开始接受德鲁克的理论。
▲领教工坊2035私董会小组
因为德鲁克先生本身就研究人与组织和社会。
当然加入领教工坊的私人董事会，与高水平的企业家们在一起交流学习指正，也是真正可以触碰到自身深层次的局限和障碍的。
而一把手最大的障碍，其实正是这个企业和组织最大的障碍，这是一个非常现实的普遍情况。
在2008年我们才1个多亿的时候，我认为德鲁克可以让我们成长、支撑到30亿。但30亿也是一个瓶颈，中国30亿的企业太多了。
要想进入百亿级的企业阵营，领导者在过程中还需要有几个蜕变的历程。
所以我加入了领教工坊，也是要借助外力牵引和突破领导力的局限，避免自己成为公司发展的天花板和最大的局限。
六、管理的能力不能代替领导力
施炜老师近期发布的新书《企业进化——长期战略地图》里，将领导力分为四类：
第一类是生意型的领导。领导一旦赚钱就很开心，不赚钱马上就批评人。
第二类是投资型的领导。搞一些政府关系，把非市场机会的机会当成自己的能力在发展。
第三类是策略型的领导。就是企业的生存和发展，有一些策略方法，尤其在市场策略上尤为突出。
第四类是使命型的领导。真正基于企业使命价值，构建事业版图，才是企业家型的领导者。
施老师的分法是按企业领导人的特征属性来区分领导力的。
而德鲁克也把领导力分了5个层次，这五个层次是把一个组织里具备领导力的干部团队进行了分类：
1.有职位型领导
是因为在这个职位上而有了下属，不是因为他有领导力，而是因为他在这个职位上而已，但有一天他离开这个职位以后，别人可能对他一点印象都没有。
2.关系型领导
有良好的人际关系，能被大家接受或认可，下属愿意追随你是因为关系好，有安全感。
3.结果型领导
他们的领导方式是对谁都特别狠，但是能保证结果，有了结果大家就有成就感，年度绩效就能超额完成，虽然过程很痛苦，尤其是抗压能力强，大多数情况下还是能接受。
4.人才型领导
在取得结果的同时，无私地培养了一批人才出来，这样的领导算比较厉害的，既贡献成果，又培养出人才。
5.最高层次的是品格和使命型领导
赢得信誉，获得尊重，影响并培养出更多的人，无论何时何地，都会有忠诚的事业追随者。
德鲁克认为，应该站在员工的角度去评价企业的领导者。
作为一个企业的负责人或一个组织的领导者，如果可以让一个人的愿景志向更远大、绩效标准提升得更高，甚至个性的局限性能在你的领导下取得突破，就说明你是一个具有正向领导力的人。
如果组织不能让团队未来的愿景、志向进一步放大，如果不能产生对组织内个体的影响、让一位本认为自己平凡无奇的个体去实现更大的价值，领导并没有真正发挥出领导力。
管理的能力不能代替领导力。管理是约束、控制、指令，而领导力是激发。
▲孙志勇在2019重走德鲁克之路分享
如果作为管理者能够不断激发个体进步，那站在员工的角度就可以看到组织在这群领导者的带领下一起取得了更大的进步，组织的绩效也到达了更高的标准。
个体的局限性，制约因素其实很小，而员工自身的瓶颈也能够在组织里取得重大的突破！
