在山西太原，有一位企业家选择科学、理性、专业的非行政命令式抗疫模式，直营的上百家超市、门店正常营业，每日宅配3-5万单，近1万员工至今无一人感染，完全称得上“大危机下的奇迹”。
他叫储德群，生于1962年，山西美特好集团董事长。
“人们过于恐慌了，这是一个很大的问题。”储德群说，美特好集团从上到下全部扑在一线，疫情期间包括春节法定假日那几天无一日休假，虽然员工心理压力也蛮大的，却几乎没有退却者。
▲ 储德群在门店指导疫情期间注意事项
太原自媒体人常路明他写了一篇《我的命是美特好给的！民以食为天，美特好是本土良心企业》：“家里可以没有冰箱，因为美特好有！家里可以没有余粮，因为美特好有！家里可以吃到最新鲜便宜的特价菜，是因为美特好有！”
储德群怎么这么厉害？
令我们意外的是，电话那头传来的却是他这样一句话：“实际上，我并不是很累，我只是在看。”
一、解密“1亿元平价保供资金”
2月1日，储德群拍板设1亿元的平价保供专项基金。
太原晚报报道：“这笔1亿元防疫平价保供专项基金主要用于提前支付农户，以确保生鲜商品的供应数量和价格的稳定。”
消息见报后，很多人误以为储德群拿了1个亿直接给消费者让利。
其实不是这样。
秦朔在《2020大考大关，请不要再哭泣》中写道：“还是要尽可能发挥市场机制的作用，不能因为是特殊时期，就随意调拨、截胡、价格管制，大多数企业还是要算经济账的。”
储德群专门召开了专项商品保障采购会议，就是先算经济账。
当时，马云、马化腾、曹德旺等企业家已经带头捐款抗疫，领教工坊很多组员企业家亦积极捐款捐物。但在会议上，一位副总裁直言美特好拿不出很多钱去捐款，为了做公益而做公益“不现实”。
储德群于是拍板设立1亿元平价保供专项基金，要求“一分钱也不能涨”，还要求每天选6款生鲜商品按进价销售。
证词1
温元俊，供应链公司总经理
不要因为疫情而增加顾客生活成本或者降低生活质量，我们保价、保供、保量、保质4个方面积极行动，责任和担当，在危机面前表现得淋漓尽致。
“按进价卖，就是纯成本卖，损耗、物流、人工等成本全部都不计在内。”美特好集团旗下的美惠订菜公司总经理武晓菲说，“平抑物价，第一让老百姓有东西可买，第二并没有涨价，不需要疯狂抢购囤积，可以让大家降低恐慌，这是美特好对太原老百姓做的贡献。”
“储总是一位真正的企业家，面对疫情，生鲜市场出现很大的商机，但他每次开会都会反复强调卖平价，让我真切地感受到了他身上的社会责任感。”美特好集团全球蛙到家事业部总经理钟道锋如是说。
且慢，这笔1亿元资金的全部用意还不止于此。
储德群作为企业家的英明之处，他的高管们其实还没看出来：“我设这个基金没别的意思，就是不想下行政命令。因为大家都有考核指标，我下行政命令，就是我自己去破坏我设计的制度。”
储德群继续剧透，设这个基金的结果是给顾客让利，但它的本质是企业的一种管理措施，是给供应链公司、各门店一个销账的地方。
疫情爆发后，供应链公司再去采购，不仅价格贵了，不拿现金去还抢购不到。绩效考核起来，供应链公司一定吃亏。每天卖6款进价生鲜，绩效考核起来，门店也会吃亏。
“拿1个亿给你们补贴，够了吧，等于集团公司亏一个亿。供应链公司亏的钱，门店亏的钱，给你们补贴进去。这样大家就没顾虑了，吃亏由老板兜着。”
你看，美特好的“万众一心”，储德群真的不是靠行政命令，而是靠企业家的大格局和大政策，这就是卓越的危机领导力。
企业家真的要慎用行政命令。如果行政命令总是对的，下属们就老等着你下命令；如果常出歪命令，领导权威则消失殆尽。
储德群这项对策不仅赢得团队上下的拥戴，士气高涨，而且深得太原市民之心。疫情期间，美特好集团线上线下订单出现井喷效应，尤其是线上，从一天3000单爆增到3万单左右，最爆的一天上到5万单，客单价也翻了5倍以上。线下所有门店的销量亦翻了一倍以上。
美特好线上——全球蛙APP，疫前注册会员为180万，疫后短短两周飙升至220多万，而太原市人口才400多万，等于一半左右的家庭是它的客户。
“华润、恒大、富力城等很多小区物业主动推广我们的APP，整个太原，线上有货，并且还能配送的，我们是最大的一家。
凡是依赖第三方供应链的都不行了，不是不想卖，是没货。”美特好副总裁、全球蛙总裁原冰介绍说。
关于习惯养成的说法，最著名的是“形成或改变一个习惯只需要21天”。
证词2
王颖，美特好超市铜锣湾店店长
疫情给人们带来了生活习惯上的改变。如果一个人待在家里，每天用手机APP买菜、买肉、买米、买水果、买零食，养成习惯比较困难，一旦形成了，想改掉，那是难上加难的。
我问原冰，疫情结束后，太原市民线上购买生鲜的习惯会不会继续？原冰给出肯定的答案，她还补充道：“新用户来的多了，原来的顾客买的也多了，对未来的商业模式一定会造成深刻的影响。”
虽然集团公司投入1亿补贴和现金采买，补贴进去的钱是亏了，但是疫情期间生意兴旺，还是赚了。那些卖高价被政府罚款的人真是得不偿失，储德群卖平价就赚很多钱了，而且还赚到了推动日后发展的庞大用户数和好口碑。
疫情是危机，却给了储德群一个大大的商机。
美特好集团2019年营业额是82亿元，2020年将有望首超百亿大关。
证词3
李志强，小美一日菜公司总经理
我们不是第一个吃螃蟹的人，但是线上线下一体、店仓一体全渠道做生鲜，这种平台在国内还是首屈一指的，所以抗疫战役打的非常轻松。方向早就明确，发展线上，发展全渠道，不存在去适应疫情的变化。
二、打造属于自己的武器
疫情期间，储德群接到很多企业家朋友的电话，他被表扬“英明过人，布局得早”。真的是这样吗？
时间回溯到2015年。开大型传统连锁超市的储德群遇到了瓶颈，线下有20%多的份额被电商拿走了，日子非常难过，已经走下坡路到亏损的鬼门关。
在这个何去何从的节骨眼上，领教工坊联合创始人兼CEO朱小斌来到太原，给他介绍了一家传统企业转型线上的成功案例，鼓励他大胆探索新电商。“受到小斌老师的启发，我就开始找人。”储德群找来的合伙人就是原冰。
原冰不仅是山西人，而且是山西第1家PC购物网创办人。
▲ 原冰在门店查看商品
“储总决定要做线上，使命是做实体店的电商，思路是要帮助实体店做电商，通过线上线下的融合，帮助实体店实现坪效人效的倍增。”原冰介绍说，储德群对新电商的定位是“赋能”，先帮美特好超市自救。
周遭闻之者，无不摇头，大润发投了多少亿搞飞牛网都没成功呢！
此前，储德群已经有过一次失败的电商探索。和1号店合作，1号店的开机界面就是美特好，但它在太原当地没有流量，也没有能力给商家赋能，“伤筋动骨，赔了几千万也没有用”。
你让我花钱，让我自己导流，还要我给你打品牌，我还不如自己干！这笔学费，储德群也不算白交。
那时，领教工坊联席董事长、原惠普全球副总裁孙振耀家住北京，他是储德群所在的领教工坊企业家私人董事会小组的领教（领导力教练）。得知储德群要干新电商，立即电请储德群带着原冰团队赴京商讨。
“全球蛙”这个名字，就是在孙振耀住家楼下的餐厅一边用餐一边商定的，品牌内涵是孙振耀提的，意即“打造一个全球化品牌，实现跳跃式发展”。跳跃者，蛙也。
操盘手是原冰，但能成功，离不开储德群的商业洞察力。
做传统超市20多年，储德群的两个成功要素是效率和顾客体验。在跟同行竞争时，投入和产出比要更好，否则无法挣钱，这就需要“效率”来降低成本；所谓顾客体验，除了极致服务，还要能满足顾客的价值诉求。电商在标准品上打败传统超市的原因其实很简单，就是效率更高。
储德群打造新电商平台，论资本实力、团队实力，他都赢不了阿里、京东、美团等电商正规军。储德群的对策是，拿出他最擅长的本事，即结合线下开店和顾客体验的优势，线上线下融合发展。如果用一个词来概括美特好模式，那就是“社区化”：线上经营会员社群，线下新开服务点则向小区进军。
实践下来，美特好成功培育了5支特种兵，其中4支聚焦生鲜赛道，还有1支做母婴产品。4支生鲜特种兵的定位是：
原有的美特好大型连锁超市负责“全”；
美惠订菜负责“省”，是一种社区团购型提货点，今日下单明日自提；
小美一日菜负责“鲜”，不卖隔夜肉和隔夜菜，日进日清型社区小超市；
全球蛙到家负责“快”，下单后29分钟宅配上门，解决白领阶层“没时间”的困扰。
▲ 小美一日菜公司总经理 李志强
储德群怎么会如此全方位、如此精准地洞察出当下城市消费者的这些“刚需”呢？储德群也不是什么“英明过人”，他的套路是“模仿+市场验证”。
美惠订菜的灵感来自于“社区团购”，再自有供应链的“效率”优势，成为这条小赛道上的佼佼者。小美一日菜模仿对象是广州的“钱大妈”。全球蛙到家则借鉴每日优鲜的“前置仓”经验。其实，全球蛙到家一开始走的是“盒马鲜生”模式，开店卖货和线上宅配合二为一，但一年下来亏了800多万，所亏的钱是开店和运营店面所花的钱，储德群恍然大悟，立即关店。
“前置仓有个好处，租赁的是一个仓，而不是一个店，也不卖货，就是多了一个配送费。”储德群说，投入产出比一抓对，全球蛙到家犹如势如破竹，一下子在太原全面开花，一口气建了40个前置仓，一个仓150—300平米，将供应链安营扎寨在城市各大社区附近，兑现29分钟到家的承诺。
▲ 美惠订菜公司总经理 武晓菲
美惠订菜的成功，也是赢在投入产出比。每个提货点是一个20-40平米的社区小空间，不需要租门面房，不是一个营业场所，房租很低，也不需要考虑到装潢、涉税、运营人员等成本，现场不卖货也没有库存损耗。总之，财务费用很低，定价当然能低下来，当然能为计划性买菜的人省钱。每个自提点的盈亏平衡点是日营业额3000元左右，现在每天做到15000元左右。储德群利用线上线下融合作业，让线下坪效倍增计划实现了！
线上线下相互赋能，美特好集团线上线下全面盈利。
令人鼓舞的是，储德群实现的是“把效率做好，投入小一点”的新电商模式，不像那些垂直电商平台，动不动就投入几十亿上百亿还不一定盈利。
▲ 美特好的物流中心
不过，美特好模式“把效率做好”的基础保障是，储德群重资产投入自建了生鲜物流中心、自建供应链公司、自建宅配团队，5支特种兵共用一个供应链，成本自然降下来。目前供应链公司已经发展到700多人的规模，除了自配，2019年起开始外配，成为他人的“第三方供应链”。
“这是总部位于荷兰的国际SPAR专业辅导我做的，说做物流中心和供应链，效率就会提高。”打造属于自己的武器，效率不仅提高了，疫情期间这套基础设施还成了美特好的“独门武器”，美特好线上最大峰值时营业额倍增了30倍，不仅还仓里还有货，还能当日配送成功，这就是硬实力。
5年时间，储德群打造的美特好生鲜特种兵，已然成军。
三、一艘特种兵共享型航母
在美特好无数冲锋陷阵的抗疫故事中，最抢人眼球的是供应链公司的伙伴们，大年初三，进村落手落脚赶猪抓猪的场景，真的很拼。
九州大地上下一片恐慌，难道是美特好的员工不怕死吗？答案当然不是。
那么，这家公司近万人能如此上下一心、有着钢铁般的意志力、凝聚力和战斗力又从哪里来呢？
1.功夫之一：“13+1模块”管理
2014年，领教工坊邀请阿里前HRVP黄旭来给组员企业家分享“13+1模块”，这是一个涵盖了企业经营发展整体架构和骨骼脉络的集成式管理抓手。善用者，能让一家公司真正蝶变成“现代企业组织”。
“一开始先鹦鹉学舌，让高管团队一起来学习和实践。在领导力方面，我就定了一个制度，每个季度评出领导力最好的干部，管理团队从此进入赛马场。” 储德群当教师出身，自称“领教工坊最好的学生之一”，非常善学善用。
2016年孙振耀给他推荐了一本书《高效能人士的执行4原则》，这是富兰柯维公司历时15年，经141个国家检验的一套方法论，协助组织排除一切阻力和干扰，达成最重要的战略目标。
储德群马上把“高效能人士的执行4原则”充实到 “13+1模块”里的8、9、10、11那四条里面，有机整合起来。慢慢的，这套方法论在美特好集团起到了“魔法效应”，人还是那些人，但砥砺之后，组织真的变强大起来了。
原冰印象很深，全球蛙出发的第1天，储德群就把“13+1模块”拿出来：“我用13法先把这家企业捋一下，等于一出发就有了一套‘基本法’，非常受益，就像定海神针。”
“这套管理法宝，引导全员开始深度思考，而不是浅思考。如果不推动全员深入思考，大家只是执行指令，无法变成一个协同作业的强大组织。”原冰说，“储总的伟大之处，是赋能美特好上万名人，让大家变得有勇有谋起来。”
储德群实践“13+1模块”后的领悟是：管理真的是永远的蓝海。
2.功夫之二：“前中后台式”组织打造
领教工坊倡导，中国民营企业家应从“企业主变成企业的企业家”。
这个变化过程，朱小斌将之形容为“攀登组织价值之山”，企业的基础已然发生变化，已经由智慧资本取代财务资本，即人的集体智慧比钱来得更重要。
储德群抓“基本法”等于爬上了“组织价值之山”的半山腰，要想登顶，还有一个关键动作叫“组织变革”。2019年，储德群用“前中后台”格局改造组织，再用股份制改造为这场组织变革“加油”。
前台比作作战部队，即把货卖给顾客的5家业态公司，每个业态都是一家子公司；中台比作火箭军，包括1家供应链公司、1家开店公司、1家技术公司和1家数据公司；后台，比作后勤保障部队，提供人事、文化、品牌、资本等保障，架设在集团公司。
证词4
钟道锋，全球蛙到家事业部总经理
储总是一个未雨绸缪，眼光长远的人。我在公司15年了，对企业文化是十分认同的。老板拿出股份，对干得好的员工进行股份奖励，相当于大家不是单纯的打工了，而是在为了自己拼一份属于自己的事业。
除了合伙人激励，全资子公司集团公司只拿80%股权，20%的股权赠送给高管团队。“我不想管死，要放权。组织变革和送股份后，组织效率明显提高，专业提升，成本降低，效益就做出来了。”储德群开始享受到组织红利。
除了组织效率提升，顾客体验也提升了。其中最明显的变化是，前台公司只操心“卖”，比之前更能快速响应顾客的需求和体验；中台公司则变“专”，武汉封城令一出，他们当天立即带现金去抢购口罩，第一批就抢购到9万只口罩回来，否则整个集团只能歇业。
中台的花开公司平时专门负责开店，口罩、消杀用品他们有专门供应商，危机中就发挥了关键作用。“不是靠行政命令，而是靠专业性。如果仅仅靠1个领导发现问题，发行政命令，在应对危机中一定有疏忽。我公司的风格是，99个大脑99双手，协同起来的效果非常好。”储德群特别强调“专业抗疫”。
前中后台式组织运作，最大特点是流程作业，协同推进，互相依赖。
这时，组织运作就像一条工厂里的生产线，谁也离不开谁。前台有战绩，才能给中台带来更大的采购需求。中台形成规模采购，则把成本摊薄了，前台不就有性价比和竞争力了嘛，这就形成了一个正循环。
3.功夫之三：“爱的文化”建设
2019年5月2日起，储德群正式为这艘企业航母植入“爱的文化”。
储德群去河南许昌看胖东来超市，看到人家“爱在胖东来”的口号，回来就喊出“爱在美特好，爱上全球蛙，美好一座城”，又一次效法。
“如果是照猫画虎，我不会去用它。我是拥有组织力以后，想如何拥有组织以外的社会力，那就要去尽社会责任，成人之美。”储德群说，他是遵从领教工坊描绘的美好企业实践路径，开始攀登第三座大山。
朱小斌这样描绘企业家的“新三座大山”：
第一座山，是经济价值之山，企业家的拐杖是财务资本，有钱好办事；
第二座山，是组织价值之山，企业家的拐杖是集体智慧资本，忌独裁统治；
第三座山，是社会价值之山，企业家的拐杖是社会资本，需管理好不拥有的资源。
在储德群看来，企业家爬第三座山，格局要变大，对员工要有爱，对顾客要有爱，对利益相关方也要有爱，对社会更要有爱，是一种大爱精神。王阳明说知行合一，储德群提“信知行”，“我强调一个信字，首先得信”。
如何让大家相信“爱的文化”呢？储德群又用“13+1模块”的管理法宝来抓“爱的文化”建设。爱员工，他就改革工资制度，提出“爱的工资”：基本工资+价值工资+利润工资。直接从结果上看，就是所有员工都涨工资了，员工们当然开心，乐于接受“爱的文化”。
“想拿股权激励的人，除了创造价值、创造利润，必须有爱的文化，这是非常重要的指标。”储德群补充道。
证词5
张莉娟，美特好超市公司大业态事业部总经理
疫情期间的员工工资，储总也特别的睿智，对到店的和不到店的员工工资发放做区分，拿出一个激励方案来，不让英雄受委屈，不让雷锋吃亏。
储德群把原来一个季度的绩效考核评估缩短到一个月，跟“爱的工资”制度挂钩。再用“高效能人士执行四原则”作显微镜，每周开问责会，对“爱的文化”建设目标、引领指标、打分表、规律问责进行检查，让前中后台上上下下打表赛马，企业文化自然向下扎根。
“不用储总命令，我有一张张上百项具体措施的打分表。”原冰说。
每天在微信群里，谁做了对顾客有爱的故事，还要分享出来，互相点赞，点燃员工士气。这是“信知行”的日常操练，用的是微信点赞这种玩法。平时看上去，你也许会觉得有点无聊，但疫情期间，这支近万人团队齐心高效为太原市民的平价保供生鲜时，你会发现他们的大爱一点也不虚。
而设立1亿元平价保供资金，便是储德群“信知行”的产物，亦是兑现“美好一座城”的具体行动。你看，储德群自2014年以来，抓管理、抓组织变革和抓企业文化，危机时刻，管理力、组织力和文化力都显示出来了。
三、继续攀登第三座山的企业家
攀登第三座山，储德群还有着大大的梦想。
美好一座城，储德群已经计划好“两步走”：
第一步，将全球蛙平台线上线下融合模式共享给太原市其他商家，打造一个异业联盟共享新电商平台；
第二步，把全球蛙平台线上线下融合模式，免费分享给全国300多座地级市的超市头部企业，这是一个涉及约6亿人口的宏伟提案。
2019年时任山西省长的楼阳生（现任省委书记）来全球蛙视察，原冰把“两步走”做了汇报。楼阳生现场就安排了5000万技改基金，支持全球蛙先在山西10个地级市推进新电商平台，打造异业联盟共享平台。楼阳生亦支持美特好模式共享给全国，听说政府产业扶持基金已介入投资谈判。
其实，全球蛙从创业第一天起就得到政府的大力支持，3000平米的办公室是政府免费提供的，6年了，没交过一分钱房租，“全球蛙赶上了政府这趟车”。取之于社会，用之于社会，原冰觉得储德群的“两步走”就是这么一回事。
一个企业家把自己企业做好，再操心行业，这叫“行业领袖”，这是企业家升维的常见路径。但是，像储德群这样操心“异业联盟”、操心全国300多座城市一起美好，还正儿八经向省长汇报，真是凤毛麟角。我很好奇，储德群身上到底有着什么样的DNA，让他发出这样的宏愿？
储德群跟我回忆起1998年的故事。
那是7月30日，时任国务院总理朱镕基来到美特好会员店，呆了1个多小时，当场让中央电视台《焦点访谈》来做报道，当晚主持人再军就带队飞到了太原。那时的“焦点访谈”以批评报道为主，储德群却被正面报道。
储德群凭什么打动了总理呢？原来，他的超市招收了1000多名国有企业下岗职工，我找到了当时《山西日报》的报道：“离开美特好会员店时，朱总理对这家商店的总经理储德群说，你们办了件大好事，我到你这儿来，是看我的下岗员工来了，你要好好对待我的员工。希望你们商店办得更好，为国家分忧，多接收点下岗职工。”
朱镕基问储德群，你为什么愿意用下岗工人？储德群答，他们受过大生产的训练，知道分工协作，比刚应聘来的年轻人更有经验，更有素质。朱镕基的回话是：你认识很深刻，这么有觉悟的一个企业家，肯定不吃亏。
储德群印象最深刻的是，朱镕基和下岗再就业员工对话后，特别高兴，回过头来幽默地对他说：“你用的还是我的钱。”储德群一下子懵在那里：“我怎么用了总理的钱呢？”后来他才整明白，他创业的1996年，朱镕基是分管金融的副总理，而他的创业资金，是省国家工商银行提供的800万无抵押创业贷款。
“当年我是一个穷小子，是个老师，我肯定没有钱去创业，可是我在深圳看到沃尔玛会员店以后，我就想开一个这样卖场。”储德群刚找工商银行时，得到的回话是没有抵押不能贷款，他坚持邀请信贷员跟他一起去深圳参观沃尔玛。回来以后，银行就把这笔款贷放给他了，没有抵押物。
当年工商银行成就了储德群的创业梦，今日储德群饮水思源。
创业早期，尽管还不太懂管理，但储德群以朴素的情怀提出了“三善待”，善待员工，善待供应商，善待顾客。“我懂得利益，懂得人性，我拿出利润20%给员工分红，一个员工一年收入近6万，当时是高收入。我还提出来，多卖，让供应商赚钱；多买，让顾客省钱。这就是我的基因。”储德群说。
理出这个脉络，对储德群“美好一座城”的梦想多了一份敬意。
我还特别请原冰讲述她对储德群的“近距离观察”。
原冰印象最深的是，2016年全球蛙刚上线，就和超市团队“起冲突”，分管超市版块的副总裁大晚上给储德群打电话约见，阐述走线上会对线下超市顾客“带来非常大的伤害”，不支持做线上，认为吃力不讨好。原冰直言，如果储德群不是把做线上视为“第二次创业”，矛盾如此激化，他会放弃的。
▲ 储德群与孙振耀所在的领教工坊私董会小组
而且引进原冰做合伙人，当全球蛙总裁，储德群和原冰的磨合，即董事长和CEO分工协作，他也经历过“痛苦的两年”。原来的高管都是储德群一路带出来的，但原冰不是，原冰是创业有成之后再来做合伙人，而且她的性格是“根本不畏权威”，一进来就直接告诉储德群，“如果一言堂的话，我马上就走”。
不管是“矛盾”还是“痛苦”，储德群通通化而解之。
“储总自己坚定的要干这件事，如果不是这样，他绝对干不成这个事。”原冰说，“我也跟储总说，我是为了成就新一代的晋商，我早就创业有钱，我是爱不在钱，而是爱在对实体零售行业有贡献，对提振区域经济有贡献，这是大信念，咱们绝对不可以轻易放弃。”
看来，美好一座城的“两步走”战略，储德群和原冰都很硬核。
但愿储德群早日登顶第三座大山，春暖花开，成人之美。
