一家企业能否成长由基因决定。在生长过程中，人的基因无法重构，而企业的基因可以重构。因此，一定要分析企业的基因到底是什么，是否适合企业成长。
汇川为什么会成长？正式因为顶层思维、战略思维、基线思维、变革思维一起构成了汇川的基因。
一、顶层思维
什么是顶层思维？这是企业家特别容易忽略的问题。一家企业的思想到底如何统一，统一的结点是什么？这是个很大的问题。
一家企业，创始人的思想就是企业的思想，这是正确的。更为关键是必须统一到创始团队的思想上，这是中国企业都要解决的问题。
顶层思想如果不能打通，执行的过程中就会产生巨大内耗，企业规模更会放大这种无序和混乱。顶层思维的目标是什么？就是要达成一致性，即垂直一致（从上到下要一致）和水平一致（同级别的人理解必须一致）。
1.最顶层的思维是文化
什么是顶层思维？企业家需要解构思维、意识形态。管理跟数理化一样，要通过模型结构去认知（如下图），它是科学，科学一定能结构化，这是来自于西方的管理学精髓。
▲企业经营系统化架构
为什么一定要用房屋结构？房屋在人类历史上5000年没发生变化，其生命力如此之强必定有其道理。在管理上进行解构时，要把一些虚无的东西和有形的东西进行嫁接，这样思想更容易可视化，易于思想的传播和理解，促成思维达成一致。
一家企业的经营管理思想可基于房屋架构进行构建。首先是屋顶，屋顶是房屋最关键的结构之一，顶层思维实际上正是“屋顶思维”。其次有横梁，经营管理就是横梁；再有是4大支柱、底座和地基。
顶层是企业的愿景、使命和价值观。企业文化的形成需要经过充分研讨，企业家一个人坐在家里或者从外面招个HR高手绝不可能把企业文化写出来。
要构建发展意图、发展途径、企业的治理架构图、经营管理方针、HR顶层思想，这些都是企业最核心的顶层思维。这一层更多的是从哲学角度考虑，就是哲学自洽。
顶层思维是每家企业必须不断统一，并有时也会发生变化，所以每一年要对顶层架构进行回顾、复盘和提升。总体来讲，因为它归于哲学，所以其本质不会改变。如果企业的本质发生变化，则是企业重大的改变，所以顶层思维的稳定性是很重要的一个基础。有些企业家善变，但是企业经营需要在顶层的思维上保持充分的稳定性。
经营好一家企业到底采用什么样的治理架构？这是指企业业务的治理方式，而非组织架构。什么是前台业务、中台业务、后台业务？业务前中后台端到端的属性，从客户中来到客户中去的属性等，都是企业运营的基本架构。
比如，一家企业如果不能做到从客户中来到客户中去，它就不具备敏捷的反应机制，从治理思想来讲，这家企业就犯了错误。作为企业家需要反思，企业的治理架构是不是以客户为中心？治理思想很关键，它是构建整个企业运营过程中核心业务流程的基础。
汇川的文化经过了三次更新。早期是2003年成立的时，我坐在家里写了个文化，创业时确实这么干，但到现在也没过时。
2014年，汇川十周年（企业已上市，市值大概一两百个亿），组织了一个汇川新文化的大讨论，前后花了一年时间。首先，前三月组织员工讨论汇川文化应有的样子，之后提炼员工讨论频率最多的词汇并上升到一级部门讨论，进而提炼出几个词汇再到企业高层讨论，然后高层形成一个文化底稿，再去征求大家的意见，最终定稿。
虽然花了一年时间，可效果非常好。汇川员工都觉得文化是他们员工自己创造的，这让他们觉得文化就在自己身边。
▲汇川的新文化
因为汇川的业务规模、类型发生了很大变化，汇川团队对汇川业务的理解也在与时俱进，2019年汇川开始了第三次文化创造。在2020年6月份发布文化时，我对外讲解了三个多小时。
汇川新文化中的37个字，每一个字都经过仔细的推敲和斟酌，前后讨论过100多场。在第三阶段讨论时，文化在高层已经达成统一，最终在征求全体员工意见的时候，有位员工提了一个字的意见，因为这个意见，汇川给了这位员工一笔丰厚奖金。
“共创美好生活”正是这位员工提出来的，之前是“创造美好生活”，他说汇川做的业务，比如汽车产品不是直接卖给消费者的，汇川要跟车厂一起为消费者提供美好生活；比如汇川的控制系统，要和很多设备厂一起为消费者提供好东西，所以它涉及到“共创”。我们觉得有道理，并采取了这个意见。
文化一定要做到内外一致，内外包括两层含义，一是企业内外一致，二是企业家/高管内心和外在一致。如果能做到，企业文化会有很强的力量。其实，小企业不一定需要很强的战略思维，但是文化是企业的灵魂，不管企业规模大小，都一样重要。
顶层思想的统一，最重要的是从思想层面统一到企业文化上，所以要把文化建设作为顶层思想统一的原点。文化讨论涉及到对自身的灵魂拷问、财富观（怎么分钱）、人生观和名誉观等。
很多人有权力欲望，当企业家就是要掌控权力，什么听命于我。错了！
想当一个讨巧、轻松、把企业经营得很好的企业家，最重要的权力是思想权力，因为，思想权来自于顶层思想。要把企业文化作为企业的领导和企业顶层思想构建的阵地，要花精力、花时间，也要敢拷打自己的灵魂，真的把它想透。
2.人力资源的顶层思想
顶层思想有一个很重要的维度是人力资源。我认为一家企业最核心的能力是管理人才的能力，人才不是竞争力，管理人才的能力才是竞争力。
其实，人力资源本质是4件事，用最朴素的语言概括：
● 招得进，怎么能招到想要的人；
● 留得住，能不能把人才留下来；
● 用得好，把人放在适合的岗位上；
● 付得起，付得起人才的待遇。
一些企业家总是把“付得起”放在首位，而我放在了末尾。如何看待“付得起”的重要程度，本质区别是把人力当做成本还是资源。招得进、留得住、用得好，“付得起”用来做最终调解。
在企业管理过程中，人力资源部要敢讲真话，在顶层思想上一定要构建好。经常会听到员工又或是主管之间相互抱怨，比如同样是中级工程师，制造中级工程师的薪资水平高于销售的中级工程师？出现这种抱怨是因为人力资源的顶层思想不明确。
在汇川，明确了“三倾斜三导向”——激励倾向于有战功的人、直接面对客户的前台员工、敢挑战艰苦、挑战新东西的人。梳理清楚以后，大家就没有抱怨、心服口服。
涉及到人的问题，规则只需设置清晰，把话说明。不要怕丢人。上市企业有股权激励，汇川就明确“只有16级以上的员工才有资格享受股权激励，并且业绩必须达到15%的增长”。
这些事情都要在人力资源纲要里得以明确，如果顶层思想清晰明了，有利于管理变得井然有序。
3.权力划分的顶层思想
顶层思想还有一个很重要的原则，谁说了算？如果都是一把手说了算，这家企业很难做大。一把手需要掌控思想，而在具体业务上不用拍板。一家企业里有三类事情需要决策。
1. 是人的事情
一个人要不要降级，要不要提拔，要不要给股权激励，这是很重要的决策点。对人的评价就是经营人心。关于人的评价，汇川做了很重要的授权和决策规则——少数服从多数，绝对多数（2/3多数）通过才有效。企业家、主管都只有一票。
构建和谐、团结、高度协同的团队，防止近亲繁殖和山头文化。一个人即使是处事圆滑，如果2/3都认可，就已经很好了。假雷锋做好事多了，就变成了真雷锋。
企业里面经常有一些人谄媚主管，陷害周边和下属，如果是主管说了算，这个人提上去，就是个灾难。还有一些人恶意构建小圈子（山头），山头文化是企业的肿瘤，当一家企业出现山头的时候，必须通过动手术的方式，不惜一切代价割掉山头。通过民主的决策方式，让企业更加长治久安。
▲分层团队管理决策机制
事权集中，所有业务上的决策必须高度集中，先民主听听大家的意见，但主管最终可以违背所有人的理解独立做决策。为什么？
企业决策要快，凡事都有人负责到底是企业高效的第一个原则。如果在业务决策上过于民主，这个事情做得好，也不知道是谁的功劳；出了问题也不知道找谁。更关键的是，久而不议、议而不决、决而不行，是所有企业低效的根本。主管在业务决策上能一票定音，但也必须承担做决策的责任。
2. 为了创新
在现代商业社会，创新往往掌握在少数人手里，当很多人都接受一种思想的时候，说明这种思想就已经过时。很多主管有非常敏锐的商业的嗅觉，他很清楚这个事情怎么做，这个时候如果囿于大众的意见，容易贻误战机。
如果一个人做的决策老是错误，不是决策机制的问题，而是用人、选拔人的问题。
这两条决策机制在汇川运作很顺畅，并通过长期的实践，演化出一个新机制——专家决策，主管一票否决。
在回顾“以奋斗者为本、以贡献者为本”的文化时，我们总是提倡尊重专家，但是专家却没有人事或业务的决策权力。
什么叫尊重知识、尊重人才、尊重专家？后来汇川做了新尝试，在产品和技术这将两件企业最重要的事情上，给予专家决策的权力，构建专家兜底的责任和文化，让汇川专家真正得到尊重。
一家企业的权力划分是最核心的顶层思想。
● 讨论人的时候，大家说了算，2/3投票；
● 讨论事的时候，大家可以先发表意见，主管拍板；
● 产品、技术决策的时候，研发主管、营销主管必须拍板兜底，以便快速决策。
汇川有一句话“哪怕决策是错的，都比不决策好”，汇川鼓励主管和员工敢于犯错误。犯错误不一定是坏事，不犯错误的人永远不能成熟。
二、战略思维
小企业也有战略，只是小企业的战略，靠企业家自身的大脑就已足够。战略的核心是选择，选择做什么、不做什么，走哪条路、不走哪条路。
小企业在创业阶段，每个企业家都在思考——选择什么、不选择什么，选择走哪条路。企业大了以后，一方面是仅企业家一人的思考难以应对企业的生存和发展；另一方面是企业家的思考需要他人执行，这要求企业家的战略必须和大家达成一致。
再就是，越大的企业越怕犯战略上的失误，因为战略失误不可弥补。
所以，大企业需要有一套制定战略的方法。企业大了，必须在形成战略制定的章法，有一定的方法来告诉团队如何科学作出战略选择。
企业到一定规模以后，最核心的驱动力就是战略。
1.建构战略驱动力的三大要素
汇川上市之前的7年，所有的战略其实都是我一个人的思想，源自于创始人的商业嗅觉。汇川真正开始做战略是在2010年以后，到今天汇川的战略思想越来越成熟，并达成“战略引领”的效果。
小型企业以营销、技术驱动，这对于一家四五亿的企业就已足够。但是，一家企业将来要进入高速发展，就一定要构建战略引领的驱动力。
2016年，汇川选择进入新能源汽车领域，就不是我一个人拍板，因为我不懂得这项业务如何运作。当时，我就定了个“国际化”的方向——瞄准国际客户、招募全球人才、收购或者构建国际化的技术体系。汇川花费一整年时间，基于三个国际化来讨论接下来如何运作新能源汽车业务。
创始人在整个战略的过程中，作用非常大。大小企业都有战略，只是战略制定、战略执行的表现方式不一样。
▲战略是什么
首先什么叫战略？三个要素：我现在在哪里？我的方向是什么，目标是什么？很多人都清楚方向，都会树立目标，但为什么很多人却依旧没能达成目标？这是因为忽略了战略中的选择路径和节奏。
汇川当年在思考新能源汽车战略的时候，必须回答好“面对国际客户的路径是什么？节奏是什么？”“面对国内客户的路径是什么？节奏又是什么？”这些问题。
所以，一定要知道现在出发点在哪里，在达成战略方向时，遵循既定设计路径和节奏的过程中，需要构建哪些核心能力，需要控制哪些节点，必须要完成哪些里程碑。
尽管新能源汽车的业务爆炸，可实际上汇川去年（2020年）上半年只做了5个亿，今年（2021年）直接接近了50亿，为什么会产生这样的高速增长？
因为汇川当年设计了很多里程碑的计划，也就是战略节点，比如2018年是汇川的汽车体系要被国内一流主机厂认可，2018年汇川做到了。
2019年是国际二流的主机厂认可汇川，2020年是得到国际一流的主机厂认可，当时没有做任何收入利润方面的设计，把能力构建起来才是关键。
战略并非只有方向和目标，这是误区。战略包括路径、节奏，现有差距，对自己、对周边环境的洞察，即“五看三定”（“五看”包括看行业、看市场、看客户、看竞争、看自己，然后输出战略机会点；“三定”即是定战略控制点、定目标和定策略）。
▲关于战略
近代的西方管理学两个非常著名的人。一是德鲁克，德鲁克说战略不是研究未来做什么，而是研究做什么才有未来。另一位是特劳特，他认为战略制定的本质是要在客户心智中建立差异化的定位，并由此引领企业的内部运营。
2.制定战略的体系化运作体制
汇川的战略制定是体系化的运作。
从时间安排来看，每一年从4月份开始到9月份结束，做1~2（前两年的战略回顾）、1+3（未来三年战略），前后加起来是5年，这是业务战略，即中期战略。企业级的战略是1+5+3，即未来8年的战略。因此，企业级战略是8年，业务部门的战略是5年。
从机制来看，每年4月份开始，一直到9月份，为什么是9月份呢？因为10月份开始制定预算，在这之前需要把战略梳理清晰。先保证做正确的事情，再开始盘算如何分配粮草（预算制定）。
10月份开始制定预算，1月份发布，2月份必定各个组织的KPI和个人KPI，每一年如此循环往复，就形成了一种能力。
战略制定具备双通道，一是从上而下，二是从下而上。战略的制定会卷积很多人，产生很多碰撞。6个月的战略制定时间里，一直在争、在碰撞、在“拧毛巾”、在做选择，一家企业就是在这种矛盾中发展。
首先需要一个保持战略一致的好机制，BLM模式是一个优秀的战略模型。
▲BLM模型
华为在BLM模型上做了两个发明，一是双差分析（业绩差、机会差），一家增长型企业需要不断地发现并抓住新机会；二是简化版的“五看三定”。汇川现在用的是这两个方法的综合。
我们在复盘的时候用的是业绩差和机会差的双复盘，而在战略制定过程中，用的是“五看三定”。企业一定要把这种战略的思维逻辑一致化，否则在执行过程中会产生很多内耗。
平衡计分卡模型（BSC）是在战略模块中经常用到的工具，极具生命力，比如如何高效地进行复盘。
我觉得，企业的任何事情，可基于如下4个方面展开分析。
第一，先谈钱，企业任何事情跟钱有关系。利润损失几何？只有把钱谈明白，后面的事情才能谈明白，大家都不对钱负责，最后就事论事就无法产生应有的效果。
第二，再谈客户，对客户有什么影响？客户的满意度如何？对于客户的运营有什么影响？对于关系、品牌有什么影响？
第三，谈内部运营。客户层面感受不好或是满意度不高，是因为内部运营没有做好支撑。
第四，谈人和组织，这是根因分析，因为任何事情最终溯源都是到人和组织。
像剥洋葱一样，先剥财务，再剥客户，再剥内部运营，再剥组织、学习和成长，这是一种复盘的方法。
KPI指标设置时也用BSC。同样是四层，对财务方面有什么要求？对于客户层面有什么要求？对内部管理运营有什么要求？对人和组织的优化，流程的优化有什么要求？对资本的投入有什么要求？
战略解码，落地到战略执行的过程中，这个工具虽然朴实却也非常有用。最重要的是，有助于统一企业所有人的思想，提高通效率，并找到问题的真正根源。
是否有方法论指导企业的新业务规划设计？有！就是商业画布。企业所有的业务，尤其是新业务，每个季度都要画这张图，因为变化太快。
▲商业画布
首先，收入来自哪里？我见到很多创业型的企业，他们最大的问题是囿于技术和颠覆性产品的幻想，却缺乏对商业本质最朴素的认知。
收入来自于哪里？细分客户是谁？细分客户为什么愿意买单？是不是刚性需求？怎么跟这些客户构建客户关系？怎么样构建销售渠道？客户的价值主张是什么？怎么去满足它的价值主张？基于这种价值主张，需要做哪些关键的活动？关键的能力，关键的活动是什么？怎么构建？与客户的哪些合作关系是致命的？
跟供应商怎么合作，跟行业的生态怎么合作？盈利模式是什么？投入产出比怎么样？这些都需要在业务设计时考虑清楚。
商业画布指引企业如何无遗漏地思考和设计业务，是一套科学的方法论，特别适合新业务。
▲微笑曲线
3.构建差异化的战略优势
一家企业最终要构建差异化的优势，形成企业的护城河。左边是技术和产品，右边是营销，中间是制造。从技术的角度如何构建企业的护城河？从营销的角度如何构成企业的护城河？从制造的角度如何让企业越来越有竞争力？
技术和营销是每家企业价值创造的高价值点，制造是相对比较低的价值点。国家所有产业都在进行低价值创造，不是国家未来需要的产业模型。企业一定要努力跻身进入高价值创造的环节，这就是国家产业升级的原型。
高价值产业升级的目的是什么？要通过技术创新、产品创新、营销创新和服务创新获取收入，赚取利润，然后叠加制造创造价值的区域。
企业要画三条曲线——自身的、供应商的、客户的，以此来构建全产业链的竞争力。未来企业的竞争，一定是企业所在的链条决定了企业的竞争力，唯一能做的是去争取跑到高端的产业链上。
企业不光要把制造做好，最重要的是把营销和服务做好，把技术和工艺创新做好，形成更多的高价值区。唯有如此，企业才能健康的发展。
战略有时候是隐形的，存在于在创始人的大脑中，这对于小企业非常有效。但当企业发展到一定规模，业务日趋复杂，创始人、高管的认知能力和认知方法不一致的时候，就需要通过一些科学方法保证进行科学的判断、促使大家保持一致、并确保最终形成战略制定的清晰结果。
战略，一是输出业务模式，二是输出战略控制点——微笑曲线，如果不输出这两个东西，等于空谈。
三、基线思维
企业各个层面的指标跟业界的最佳比，当前所处的位置叫“初始基线”，分几年达到目标并制定每一年提升的标准，这非常有用。
举个例子，一个扫地的阿姨到底应该负责多少清洁面积？在构建基线体系之前，一个阿姨负责800㎡，当时汇川也没有有关优秀的企业保洁水平的数据。行政部就去商场调研，大型的超市商场一个阿姨要负责2000㎡，而且商场的卫生要求比企业要求更高。
那么，差距在哪里？为什么商场2000㎡管得比汇川800㎡的管得还好，研究发现这里面学问大了。通过基线管控，汇川现在阿姨能管到1800㎡，而且不累，基线建立直接结果就是汇川省了很多阿姨。
基线，一定要找业界最佳。每家企业都有标杆，它的人均产值、各种资费是多少？我们现在跟它差距是什么？怎样一步一步去进化？
基线思维是一家企业最重要的精细化管理思维，实质是建立管理的标准。如果企业做不到基线，就谈不上精益管理，全是凭感觉在管理。
▲基线的定义
汇川建立了一整套量化的基线体系，从总体的运营基线到价值流、到赋能流、到知识流的量化基线，这就是数字化管理。基线是一家企业数字化管理的基础，没有基线就谈不上数字化管理。
比如汇川有个LTC流程——营销管理流程，从线索到机会的转化率，从机会到订单的转化率，从订单到回款的转化率和转换周期。
华为全世界的订单，从订单信息到产线，只需要17分钟。汇川以前是48个小时，现在订单信息到产线信息能做到1个多小时，这就是效率。如果不知道全世界先进的标准，又如何知道两天是不合理的呢？
基线的确定有4个途径。
第一个，竞争对手的经营信息。有些是网上资料，有的是国外上市企业的公开资料，还有招聘时候选人带来很多标杆信息。
第二个，客户的要求，把最好的客户、最严格的客户的要求作为标准。华为特别感谢英国电信，华为走向全球时，是英国电信给了他们很多欧洲设备标准，华为不惜一切代价往这标准努力，英国电信其实是华为走向海外的老师。越是刁钻的客户，越是能够帮助企业构建竞争力。
第三个，业界的最佳同类。同类型，而非同行，比如保洁，汇川去到商场调研，这叫同类。
第四个，提升15%。为什么是15%？国家GDP现在大概有5%、6%的增长，CPI也有百分之几，加起来15%是不赚不亏。一个不提升15%的业务，对于企业没有贡献。
在我们企业没有规则没有流程的情况下，基线本身就非常有力量，可以产生明显的效果。
四、变革思维
为什么一定要构建变革的能力？因为企业如果不变革，一定会被时代抛弃。变革的基本目标还是两个：客户满意与运营高效。
业务流程分三类，一是价值流，跟创造价值直接关联。二是使能流程，使价值流程在运作过程中能力更强。三是支撑流，支撑上面的使能流和价值流。
什么叫流程？流程一定是业务最佳实践的总结，建流程的人一定是业务做得最好的人。企业的很多流程，表面上在控制，实际上不产生控制效果，表面上有人负责，最后却没人负责，这就是流程设计的不合理。
一定要让最熟悉业务、做得最好的人来建流程，就好比“修路”，他知道这条路怎么修，车才能开得更顺。这个人还必须要懂得一些基本的流程理论，开车和修路是两个专业，修路还是要有专门的修路团队。
▲流程的内涵
无基线不规则，任何规则里都有基线。
没有基线的规则是没用的，汇川只有16级以上的员工才能享受股权激励。如果规则说优秀的员工才能享受股权激励，这个规则就毫无用处。什么叫优秀的员工？这是没有基线的。
无规则，不流程。在所有的业务流程里，如果没有规则支撑，这个流程是没用的。
从第一个工位走到第二个工位，再走到第三个工位，请问为什么从第二个走到第三个，判断走下去的规则是什么？谁懂得这个规则？业务经验丰富的人才懂，如果是不懂这个业务的人，他做的规则是没有办法让别人去用的。
▲IPD变革项目顶层设计
IPD（变革的产品开发思维）确实是华为最重要的核心业务流程。汇川其实在华为的流程上面做了很多优化，华为现在的IPD已经到8.0了，汇川跟华为的IPD 6.0的架构是一样的。
身边有华为这么好的老师，为什么不学呢？招他的人，招他的顾问，把他的东西用到汇川。但是，学习的根本是底层逻辑，再结合汇川的业务实践，作出适用于汇川的变革方案。
▲营销变革项目顶层设计（3~5年远期框架）
所有企业的营销两个事情最重要。第一个是针对某一个客户某一个项目的营销过程管理，这需要通过由IT平台流程化运作支撑的LTC流程管理。
第二个是针对某个客户的经营，通过MCR（客户关系管理）流程管理。汇川的客户关系管理要求比较高，汇川未来最重要的客户关系管理目标是跟客户达成战略性合作，与客户形成战略上的共享。所以汇川特别重视跟客户进行前沿技术的交流、预研技术的交流。
五、总结
总体来讲，我今天给大家汇报的就是汇川的四个思维。
第一个，顶层思想，本质上是文化和文化衍生出来一些顶层思想，顶层思想是从企业家开始，从高管开始，需要灵魂拷打出来的东西，不是简单随便讨论来的，是要触及灵魂的，彻底触及我们的名利和切身利益。
要让顶层思想有力量，就要遵循价值创造和人性规则，企业家也是人，也要尊重企业家的人性，不能只针对员工的人性。关键要折中，如果大家的灵魂都经过拷打，而且觉得很舒服，我觉得这样得出来的顶层思想一定会有力量。
第二个，战略思维，不光是方向的问题，还有路径、有节奏、有现状的复盘，最重要输出两个东西，第一个护城河在哪里；第二个商业模式是否成立。
第三个，基线思维。基线是企业精细化管理的一个基础工作。我跟大家分享了4种基线设置的方法，也告诉大家基线只要做起来就一定会有效果。
第四个，变革思维。没有变革力，企业可能只有暂时的成功。全体员工都要有这种变革的意识，最重要还是变革的能力，变革的过程会非常艰苦。
