一、良品铺子：扬帆起远航，不负新国潮
今天，中国依然处于“全面抗疫”新冠肺炎的水深火热之中。
上海证券交易所“守望相助”，对近期上市仪式进行了人性化调整，以网络直播交易大厅现场的形式举行上市仪式，以“视频模拟鸣锣”替代“现场鸣锣”。
良品铺子欣然接受了“史上首次”。
良品铺子董事长杨红春是领教工坊私人董事会1516组组员企业家，我们有幸陪伴杨红春一路走来，见证他自2015年入组以来良品铺子的高速发展期。
欢欣鼓舞庆上市，组员企业成功登陆A股，领教工坊在此致以热烈的祝贺！
但愿杨红春“扬帆起远航，不负新国潮”，将良品铺子打造成新国潮的代表，打造成全球休闲食品赛道的精品品牌。
上市仪式一切从简，其实非常契合杨红春的价值观，酒会免了，新闻发布会也不办了，良品铺子至少可以节约500万资金，把融来的钱用到刀刃上。
此前，杨红春就跟我们交流上市后的战略安排，他希望扎扎实实地抓健康食品研发，做到全球顶尖，呼应国民对健康越来越高的要求。
作为总部位于武汉、从湖北起家的企业，良品铺子2300多家门店，其中700多家在湖北，它遭受疫情的冲击肯定不小，但红春兄一声不哼，全心扑在抗疫一线，上市时刻亦谢绝一切采访，拒绝表演表面风光。
▲ 良品铺子上市的日子，董事长杨红春和创始人团队、高管团队纷纷站上疫区一线支援物流
杨红春的务实精神和战略定力杠杠的。
我们知道，此刻杨红春信心依然十足。
第一，良品铺子现金流充足，而且把该付给供应商的钱全付了，讲诚信有担当；
第二，今日A股成功上市，融资4.88亿，更不会有现金流危机了；
第三，应对疫情，高管团队表现出前所未有的团结协作和默契，危机帮他把高管团队磨砺得更齐心更高效了；
第四，良品铺子平时对员工关怀到位，危机时刻，1万多名员工表现出来的凝聚力和团队定力令他欣慰。
而且，经历过这次疫情危机，杨红春和高管团队对高速增长模式进行了深刻反思，认为今后应该重心抓“管理升级”，转向“高质量增长”。
如果说良品铺子过去赚的是＂机会财＂，那么认真抓“管理升级”，就是能够赚到＂管理财＂的那把金钥匙。
这是擦亮“良品铺子”这块招牌的新红利，领教工坊称之为“组织红利”，必将助力上市后的良品铺子更上一层楼。
2019年9月17日，领教工坊联合创始人兼CEO朱小斌与杨红春在武汉进行过一次深度交流，录音整理稿长达3万多字，我们摘录其中部分精彩内容，在今天这个特殊的日子，独家发表，与读者分享。
二、杨红春真情告白：良品铺子讲究的是什么
我老家在江汉平原，一马平川，小时候骑自行车是不需要带煞车的，因为没有坡。
我是家中老幺，父母从小对哥哥姐姐很严格，到我就不怎么管了，只要吃饱穿暖就可以，对我要求不高、期望不大，所以我从小就很自由。
我们从小要干农活，吃不完的就带到镇上去卖，也不算做生意。在我们家，每个人都要勤劳、务实、身体力行地劳动。
我小时候从不惹是生非，后来工作、自己做企业，也没有很多歪七扭八的想法，比较简单实在。
我一点都不霸气。
我毕业于湖北工业学院，现在叫湖北工业大学。97年毕业，当时学工业产品设计，当时整个长三角的轻工业还没发展起来，我就跟大部分人一样，选了去了广州。
三、用双脚丈量城市，洞察市场
我在科龙一直做到分公司总经理。
如果科龙不被海信收购，说不定我还在科龙，中途从没想过离开。
离开之后，也没想好干什么，但有一个想法，我想做点自己的事，最好是一件能长期做的大事，所以想做一家品牌企业。
我在科龙品牌部门呆过，我非常明白，产品可以淘汰，企业也可以淘汰，但品牌却不一定会被淘汰。品牌与用户是无形的关系，最有价值。
做零食行业不是我想出来的，是受到原乐百氏董事长何伯权的启发。他提出“把全世界的零食放到顾客家门口”的想法，我听了以后就开始研究零食。
我花了近一年的时间，边走市场边走工厂。我走了180家工厂，花了18万元的机票，把武汉、广州的大街小巷都走遍。
在我看来，从文章、数据中做调研都是鬼扯，必须要用双脚丈量这座城市才行，没有什么能代替亲身感受。
我走街只看两个东西，第一，数一条街有多少个店？第二，有多少类产品？都很简单。不打车不开车，就是用脚走，调查门店的生意逻辑，研究他们的核心竞争力，探究我们未来的发展方向。
我还记得，2006年的广州，凉茶店有2700多家小街铺；2006年的武汉，卖话梅的店有180多家。
走工厂时，我会不断提问，怎样才能把产品做得更好？工厂老板们从原料、存储、加工工艺、保鲜到配方，一五一十都说了。当走过200家工厂，就算我不是生产管理的专家，也能一眼看懂零食产品了。
最终，我得出了“两个基础，一个矛盾”的认知。
第一个基础是，农业产业化、特色农产品加工业，已经在中国兴起；
第二个基础是，老百姓要高质量的好东西。
但有一个矛盾，能达到需求和标准的好东西，市场上还没有。
当时，零食主要渠道还是商超和批发市场。商超和批发市场不做生产，基本上以销售和利润为导向，没人关心质量标准。这就需要一个有良心、有能力的企业，去提高质量和标准。
良品铺子就是这么来的。一个企业存在一定有社会条件的基础，有需求的基础，也有供给的基础，中间还有个矛盾，我们就是为了解决这个矛盾而诞生的。
做良品铺子，一开始我就讲，凡是我控制不了的，我就不做。商超和批发我们不做，只做品牌专卖店，因为我卖的是标准。
我从不相信越便宜越好，便宜怎么能有好货呢？
四、良品铺子的成功逻辑
良品铺子最开始有八个创业合伙人，一共凑了60万，都是我的朋友、大学同学，还有老乡、老同事、老领导，里头只有三个全职。
一个企业在产品的研发和设计上追求极致是对的，但并不代表你能马上成功。
一个新品牌、新形态，怎么让销量从1000变成4000？没别的，就是坚持。坚持每天在店里剥东西给人家吃，就这一个动作，天天这样干。每天剥1000多块的东西给顾客吃，这是一种口碑的沉淀和积累。
到了那个点，自然就爆发了。一个东西再好，发展起来也需要一个过程。所以直到现在，我都不相信爆款。
我那时说，良品铺子至少要开1000家店。工厂听到我这个口气都觉得，这哥们要么神经病，要么是个骗子。
▲ 良品铺子物流中心
现在，我们线下门店已经开了2300多家店。这里面是有章可循的：
第一，注重产品的质量跟标准。
做门店生意就是做给街坊邻居的，复购是核心，所以产品一定要安全好吃，这是基础。
第二，注重门店的选址，位置决定流量。
街景在我们脑袋里，就像放电影一样，一条路上，哪有洗手间，走几百米到公交站，哪里有洗车行，我们都一清二楚。开店同事都是坐地铁、骑自行车去找店，继续用双脚丈量城市。
第三，注重员工的训练和发展。
我在上市公司呆过，知道人才是不会往创业公司跑的。所以最早的员工训练和发展都是我亲自盯着，哪些人适合做经理，哪些人适合做店长，一点点培养，一点点成长。
举个例子。现在物流中心总监，2006年加入时只有19岁，初中学历，现在他物流的规划设计和运营管理能力，在整个行业里绝对是顶尖。公司的成长跟人员发展关系密切，这才是保证公司稳步前进的根本。
我们在创业过程中好像没有什么困难，同时也没有哪一天不困难。
2009年底，我们经历了一次人事大变动，合伙人分家。这两个合伙人不是全职，思维意识还停留在职业经理人阶段，在经营理念上我们分歧很大，他们抓执行抓得非常严谨，相信性价比，我则相信有质量者有未来。
究竟是质量第一还是性价比第一？开会吵了一整天的架。
他们带了一批人走，钱也拿了。他们对我没信心，但我对自己有信心。
2010年，今日资本投资我们，这是一个非常大的推动。
今日资本创办人的徐新比我大5岁，就像亲姐姐一样，要什么帮助给什么帮助，有问必答。这对我太重要了，否则我不会那么顺利。
在部署良品铺子的过程中，有几步走对了：
1、订产品标准，不要有任何中间商，基于标准订价，而不是性价比；
2、从线下零售起家，坚持只做专卖连锁，2011年开放加盟；
3、电商先独立做，2年时间做起来后，2014年再做全渠道IT系统，整合信息。
2016年的时候，我们引进了IBM的BLM（Business Leadership Model，业务领先模型），是一个中高层战略制定和执行联接的组织流程。2018年底，我们决策将良品铺子定位为高端零食。
现在我们工作的主体思想就这两个，一个叫做实高端，一个叫激活组织。
五、做实高端零食的使命
把零食做得更健康、更营养，是我心目中的高端零食。
良品铺子的使命，是未来十年要变成千亿规模、科技领先、文化先进的健康零食平台。我们只做零食，不做主食。
我们对高端零食的价值定位有四：一是健康营养；二是极致新鲜；三是口味正宗；四是时尚颜值。
我们想把中国食补文化做到极致，空间很大。保健品现在是靠人推人，营销成本太高，效率很低，十块钱东西要卖一百；良品铺子做高端零食，我们渠道效益高，用户群体大，不需要如此暴利。
我们做高端零食，就是要把健康食品的营养性打到老百姓的生活中去，把保健品的市场颠覆。
▲ 良品铺子脆冬枣产品基地黄骅市，市民喜获丰收
我们转向高端零食，也有“两个基础，一个矛盾”：
第一个基础是，老百姓吃健康的需求基础。
第二个基础是，生物科技等科技供给基础。
我们需要以更低成本，更高效率的模式，将大量的科研成果做市场转化，这就是良品铺子做高端零食的思路，为不同人群、不同生理需要，提供有健康营养功能的零食解决方案。
高端零食战略的决策依据是什么呢？
首先，我们不喜欢同质低价竞争，我们不追求规模无限大，我们只追求与价值观匹配的规模，我们初心是做标准，做质量，凭良心做高质量标准的企业。
其次，我们的用户基础不是低端用户，我们的门店都在城市，注重用户体验，走低端是走不动的。
再来，我们的运营能力和商业模式本身决定了我们不能往下走，只能往上走。
还有一点，未来一个巨大的消费市场，就是健康营养食品。
服装，家电、住宅……任何消费品，到一定阶段一定会有高端市场诞生。我们的判断，现在正是零食高低分水领的时间，错过就没了。
我们刚提出“高端零食”时还有些争议，现在认同度快得很。
很多做营养食品的科研公司，纷纷跟我们联系，巴不得立刻跟我们合作，他们投几十亿研发几十年，却没有通道，没有品牌，也有运营交付能力。
我们判断，高端零食2021年后就会开始形塑风潮，掀起零食新革命。
企业做战略就是这样：你今天行，一定不是因为你今天干了什么，而是因为你前三年前干了什么。当然，做决定的过程，一定会有相左意见，这就需要你去构建组织共识。
怎么撬动组织能量呢？
企业最怕领导的头头是道太多，说了一堆事情，又没有明确安排和部署，团队就会很乱。尤其像我这么年轻就做董事长的，你对公司问题发现的越多，想法越多，讲得越多，要求越多，团队就越混乱。
我带大家干的时候，很注重和团队的沟通和交流。我这个人不顽固，也不霸道。我追求的是组织规则，长治久安。我们是服务业，劳动力比较密集，组织规模大，组织动力很重要。我最操心的是，怎么让员工为自己工作，让良品铺子成为员工成长和幸福生活的一个平台。
我的做法，一是先默默找少部分人做起来，做出样子，再专门开个交办会推广；二是倡议团队搞项目之前，先调研，再设计，最后再跟高管团队沟通，看他们同不同意，跟工作节奏冲不冲突。
一定要尊重高管团队，不尊重他们很容易“打架”，因为他们的工作压力、繁忙程度都比我要多。
组织打造方面，我们设置了“薪酬考核委员会”、“审计委员会”和“战略预算委员会”。薪酬提名委员会，管是高管团队是否能支撑企业持续健康发展的问题；审计委员会，管公司的风控，倒逼你改善经营行为；战略预算委员会，管大方向，这样才是实实在在的董事会。
很多公司，董事会是虚设的，对经营班子没有指导性，没有约束性，也不为他们的成长发展负责，所以高管队伍很容易出问题，中层管理就更差。
我一直想办法防范我的工作对团队日常运营造成干扰，董事长首先要发挥董事会的功能，用公司的治理模式来驱动公司发展。如果组织还没有真正成长起来时，董事会必须到一线指导和赋能。
我们建立游戏规则和制度，对高管们进行要求和评价，核心就在于，每个人对都要把自身目标和公司战略相结合，和自己的兴趣爱好、人生的愿景相结合。如达不到这个境界，所有人都忙忙碌碌的，公司肯定要出大问题的。
员工追求收入成长、能力成长、荣誉认同、发展路径。在这些方面我们的制度有没有回答每一个岗位要求，如果能够回答，内部组织的动能就出来了，愿力就出来了，能力就会不断的提高。这就是制度建设。
制度设计一定是叫你不得不进步才行。制度一定是利益相关方共同约定的，充分民主，只管理是不行的。公司就是个小社会，怎么让这个小社会自我运转？通过共同立法，严肃执法，让大家看到奖惩的现象，大家才会相信。
我管理着1万多人的队伍，维护制度是不是实实在在地运作、提高、改善，比做具体工作更重要。因为一个人不相信规矩了，他其实就不相信这个集体。他相信集体不意味着相信我杨红春，而是相信制度，相信制度对他的保障。
要真正把企业做成一个成就员工的平台，就要有良好的制度驱动和制度保障，让人在这里不得不进步，生活越来越美好。
为了适应互联网时代的快节奏，我们把组织架构变为三层：中心、部门、岗位，就这三层，权力下放，非常扁平。原则上，所有工作审批不允许超过三个人签字，要快。
比如我们门店招员工，店长说了算。权力下放，他天天招，就有经验了。如果让人事经理来招人，店长不接受，就麻烦了。所以，权力要下放到基层。
我是开放创新，构建框架和组织系统的人，你要我去天天盯一个人，我不喜欢。别人给我汇报工作，我只对方向、原则、结构很注重。
我的团队觉得我是个很简单的人，没有虚情假意的东西，提问题直截了当。我说的都是我想说的，不遮遮掩掩，我的同事不用猜我的心事，都在脸上。
我做人事决策，从来不会被感情感羁绊，翻脸跟翻书差不多，没有负担。
我从来没有想过这个公司是我个人的，因为我们起步就想好“独乐乐不如众乐乐”，它就是一个大家合伙的企业。
如果有一天离开良品铺子，我并没想过大家怎么记得我，我想的是，给大家留下一个什么样的摊子。
我想留下的是：
一个文化制度很先进的企业。
一个尊重科学，尊重技术，持续创新的企业。
一个用户喜爱，社会尊重的企业。
领教工坊眼中的杨红春
▲ 杨红春在领教工坊私董会上与领教、组员一起交流
杨红春是一个把企业当命业的人
杨红春是一个谦和但内心又很强大的人，对于自己要干什么特别明白。他很清楚要把良品铺子做成一个什么样的企业。
创业初期，杨红春走遍了武汉、广州每一条马路，脚踏实地地去研究消费者需求，研究得很透彻，所以在品牌建立初期，他就把质量、可靠、信赖放在首位。
今天的良品铺子成了一家为消费者负责的企业，把质量做到极致，把最可靠的零食带给消费者，一点都不让人感到意外。
在创业初期，杨红春也经历过创始团队的分裂，创始伙伴、投资人离他而去，但这些事情並没有影响到他。他不仅坚定依然，还更加有能量去面对未来的发展。
他很勇敢地提出，我要做一个百亿级的企业，我希望成为一个千亿级的企业。
有人说，杨红春，你别喊口号了，干嘛把自己搞这么累？
但熟悉他的人都明白，这是他内心的呼唤，这个人是一个把企业当成命业的人。
无论有多少质疑，他都非常坚定；他一直想的是，怎么团结大家尽快实现这个目标。这是他和别人不一样的地方，这样的思考、这样的定力，就是内心强大的表现。
像杰克韦尔奇一样思考问题
杨红春思考问题跟别人不一样。
当许多只想着自己，老板连班子都不考虑的时候，他想的是怎么让1万多名员工在公司里快乐的工作、快乐的生活。
这样的问题是当年通用电气公司总裁杰克·韦尔奇这样世界级著名的企业家、惠普这样的百年企业才会思考的问题。
▲ 疫情期间良品铺子送物资支援武汉一线医务人员
杨红春对于自己发财的事想得很少，看股权结构就知道，他的部分并不多。每年分利润的时候，他也把这个问题看的很淡。
可能是因为在前一个公司做了八年的职业经理人，出来创业就是为了就做对社会有价值的事，做有使命感的事，而不是为了解决自己的财富问题、生存问题。
领教工坊是把民营企业家从老板变成企业家的过程，但他创业的时候就已經把自己放在企业家的角度去思考问题，他就是一个企业家。所以说他的底层、起点很高。
他把工作视为乐趣，把挑战看成机会，把解决困难当成一种企业家的生活方式，所以当别人觉得很难的时候，他却觉得很正常，因为他看问题的方式跟别人不一样。
当最高利益是企业，个人就是渺小的
现在的他，正在努力做好一个职业的董事长。
之前，他曾在董事长跟总经理的职位上三进三出，虽然偶尔会有错位，但他非常清楚，“三进三出”是为了让这个企业有一个清晰的治理结构，有一个坚强的领导班子，有一个人才辈出的机制，让所有的员工能够在企业里面工作的快乐，生活的幸福。
这是他内在的东西、他的动力。
这一次担任董事长，他比以往都更加坚定，不会再轻易回去（总经理的位置）了。
他行为改变了，今天他发现问题，会觉得“我的责任”是帮助他克服这个困难、胜任这个岗位，而不是替代他。然后他开始学会商量，董事会怎么更好的发挥作用，有效监督管理班子。
他越来越明白，只有好的治理结构才能帮助公司健康成长。
他思考问题往往是从公司的根本利益出发，而非个人。
因为无私，所以他敢想很多问题，例如许多老板在处理身边元老团队时很纠结、不敢动手，但他却很坦荡，把方案公开跟你说，让你高高兴兴退出管理班子，又能做自己感兴趣的事。
在很多问题上他也比很多人想得早，甚至已经想到退休的事。
当你真正将这个企业的命运当作最高利益看待时，个人就是渺小的。很多老板常常觉得我自己最大，一切以我的利益为主，以我的感受出发，那就做不好了。
在领教工坊的私董会小组里，杨红春是众望所归的，所以大家第二次选他当班长，这四年来，他的企业小组里进步最大，增长最快。
拥有真正的企业家精神
他非常注重企业的战略决策，也很擅长做战略。
对于什么战略对当下企业往前走最有价值，他会不断将内涵丰富，让它变得更加贴近消费者需求，例如良品当前的高端食品战略，杨红春一直在赋予新的内涵。
他做得最好的地方是，团结跟他有歧见的人，并带领他们前进。为了让公司的管理层都相信这样做是对的，他用了很多的方法，开各种各样的会，把内部的思想统一。
第二步马上复制于行动，行动以后就有成果，然后再利用这个成果来教育大家。2019年良品铺子上半年利润增长了89%，坐实了高端食品的价值，也让大家更加坚定。
虽然一开始大家对高端食品有不同的理解，但他懂得站在行业的制高点把大家的思维统一，让消费者认同，进而带来成功。
我们觉得这就是企业家精神。
企业家就是冒风险，你一定有远见，看见一个代表未来的东西，并且坚定不移地带着他人从你的角度望去。在这个过程中，未必所有人都理解，但这就是考验你在争议中能不能坚持的时候。
当你能把坚持的东西变得可行，让它越来越符合规律，最后就能成为大家都能接受的事。
