“三征”启示：管理只有一件事——激发“全员领导力”

营口，素有“东方贸易总汇”“关外上海”之誉，它不仅是东北近代史上第一个对外开埠的口岸，也是我国民族金融业的兴起之地。

从上海到“关外上海”，1600多公里、两个半小时，飞机落地那一刻似乎时间变慢了——天清气爽，车水马龙的喧嚣褪去。

风云沧桑，而一路驱车却能感受到这座百年港口城市的律动——装载货物的卡车不时迎面而来，远处望去几个错落的大机器冒着白汽，穿着统一制服的人们穿梭其中......眼前的景象与“投资不过山海关”的印象形成反差。

车停在了昌成新材（营口昌成新材料科技有限公司）门前，开启了我们了解“三征”系企业这个精细化工行业的“扛把子”之旅。

▲昌成新材

“三征”系企业是指在盛海投资（营口盛海投资有限公司）旗下以1988年建厂的营创三征（营创三征（营口）精细化工有限公司）为首的7家控股或参股的企业，其中5家企业，先后被认定为国家级高新技术企业、国家专精特新“小巨人”企业。

从最早建厂走到现在“三征”系企业（以下或简称“三征”）已历经34个春秋，目前已成长为精细化工细分市场的“小巨头”。

营创三征是带头大哥，靠着3万元买来的技术起家，相隔34年依然牢牢把握三聚氯氰市场的主动权，目前是世界上最大的三聚氯氰生产企业和出口基地。

此外，坐拥“世界之最”桂冠的还有昌成新材，它是世界上最大的氯磺酰异氰酸酯生产基地，全球覆盖率达90%以上，市场占有率超70%。目前形成了以新能源产品为主导，医药中间体、农药中间体为辅的多元化产品结构，其中有两个产品为国内独家生产。

营新科技（营口营新化工科技有限公司）是盛海投资东进战略的开篇之作，于2020年11月建成投产，次年便实现盈利，具有独特的氢氰酸资源，其原甲酸酯系列产品生产工艺国内领先，并拥有国内唯一“一步法”三聚氯氰生产装置，将成为“三征”系企业持续增长的典范。

昌成新材和营新科技先后搬迁进入省级化工园区，二者厂区位置相邻，同时东面毗连的是目前正在建设中的征程新科（营口征程新材料科技有限公司），三家厂区占地面积共计56万平方米，是所在园区用地规划的千分之二。

▲昌城新材和营新科技航拍图

德瑞化工（营口德瑞化工有限公司）是依托营创三征的尾气资源发展起来的兄弟企业，经过多年的探索和研发投入，获得了国内首台套利用含氢尾气生成液氨的发明专利。

当然还有在营口自贸区发展成长起来的营口三征新科技化工，以及正在进军塑料和不锈钢容器的晨铭实业（营口晨铭实业有限公司），它是“三征”系企业中唯一一个非化工制造企业。

如八仙过海一般，“三征”系企业在各自领域执牛耳，正铆足劲向前。

据相关数据显示，虽历经疫情考验，今年1~10月份以来“三征”系公司合计实现销售收入超19亿元，同比增长近40%，合计上缴税金超1.8亿元，同比增长约320%，合计创造净利润超5亿元，同比增长约3100%，创下“三征”建厂34年来的最好成绩。

“三征”系企业到底做对了什么？

盛海投资“当家人”刘至寻的回答看似漫不经心，实则举重若轻，他介绍在“三征”34年的发展历程中有几个重要时刻。

第一是1995年~1997年的公司改制（由集体所有制改组为股份合作制），83名员工成为第一批股民，后又由工厂151名自然人以发起方式设立股份有限公司，这让“三征”公司成为一家民营企业。

第二是从1995年~2001年，公司咬定青山不放松的一个路线是不停地扩大三聚氯氰的规模和原材料综合配套，用“利润换市场”在竞争对手林立的PK中胜出。

第三是2005年与世界五百强、德国第三大化工企业德固赛建立合资公司，用刘至寻的话说，相当于站在巨人的肩膀上借势借力，吸收了很多在现代企业管理方面的先进经验，少走了很多弯路。

第四是公司从2012年起连续5年不分红、不发奖金，把所有的利润全部投入到安全环保建设中。据刘至寻回忆，2017年环保督查，营口市超过70%的企业包括竞争对手在内面临停摆，这恰恰成了营创三征发展的窗口期。

▲“三征”厂区内宣传语

寓意：三聚氯氰取之自然，亦要从自然维度回归

实际上，这几个重要时刻给“三征”系企业蓬勃发展垫定了坚实的基础。

首先，不同于大多数民营企业依托内缘关系（家族、夫妻、战友、同学等关系）起家，营创三征早期的改制是其日后走向职业化管理道路的最好脚注。事实亦如此，“三征”人才队伍的搭建并非任人唯亲，而是唯贤、唯能，不拘一格。

其次，虽然精细化工行业的规模很大，应用范围广，但是营创三征“打江山”时并非眉毛、胡子一把抓，而是先聚焦一个单品纵深做规模，之后再徐图横向扩张，今天看来这一战略无疑是正确且稳妥的。再次，无论是与世界五百强的德固赛合作还是押注安全环保的道路选择，都体现了“三征”公司的长期主义的发展理念和原则。

需要进一步说明的是，据我们的走访、观察也了解到“三征”系企业之所以不断发展壮大与一些因素密不可分：

1. 所在行业（晨铭实业除外）属于特种化学品行业，获批生产资质有相当高、难的门槛，并非有资金，找人就能做起来。生于营口，长于营口的“三征”系公司在天时、地利、人和方面均占据着天然的优势。

此外，三聚氯氰作为一个细分赛道从此前全球50多家企业，竞争到现在只剩5家，盘子40亿左右，大的跨国企业不会选择入局。同时，化学品不同于消费品，不同的元素组合会生成新的不同的东西（产品），并且全世界未来不太可能离得开化学产品。只要保证安全环保，国家不取缔，只要保持技术创新和不断发现新领域产品，它就有生命力。

这可谓是“三征”系企业在行业脱颖而出所具备的硬性和软性条件。

2. “三征”公司在行业内数十年专注、深耕，不断构建护城河，无论是攻克三聚氯氰在高温、高潮湿季节不能生产的难题，还是“一步法”生产装置技术的成功，都是很好的体现。

3.产业扩张的逻辑——往产业链上游发展，不把用户变成竞争对手——遵循“合作共赢”的商业原则。截至目前“三征”系各企业的关系并非相互配套的上下游产业链关系，更多的是各自在不同的产品赛道上单线经营。

白花花的银子背后是钢铁般的队伍。

“三征”不同于很多化工行业选择走“集团化”管理的道路，它的组织力是怎么形成的？让我们进一步解开这个“小巨头”的面纱。

分享：“三征”组织能力的一大基石

据了解，“三征”更像是盛海投资内部孵化，基于化工行业的产业链扩张的公司集群，或可理解为偏战略管控或投资管控的“平台”，旗下每一个公司均是运营独立，财务独立核算，组织架构也因“司”而异。

那么，它的“责、权、利”分配逻辑是怎样的？每一家企业又是如何做战略、运营决策的？“三征”精神（文化）又是如何传承的？

“我们几乎每个公司的管理者都是股东，严格意义上是给自己打工。”昌成新材的董事长兼总经理李成金告诉我们。李成金毕业于沈阳化工学院，在2012年加入“三征”之前在一家国企任总经理。

“最大的一点感受是，（三征）愿意和大家一起分享，根据自己的能力一块儿做点事。”营新科技的总经理孙振民说。孙振民于2019年加入“三征”，曾分管一家化工集团旗下的分公司，他在化工行业已经浸润了20多年。

分享即舍得放权、分钱，是他们不约而同提到的一个关键词。

实际上，盛海投资在“三征”系企业中起到两个核心作用：一是“搭台唱戏”；二是稳住大局。

“搭台唱戏”具体来说是盛海投资负责“搭台”，根据不同情况，配置不同的资源，包括能力、技术、资本、人才等方方面面做后盾支撑。而各公司则自主“唱戏”。

举个例子，昌成新材是依托三聚氯氰以外的一个重要精细化工中间体产品而建立起来的一家企业。刘至寻“数顾茅庐”请来了李成金主抓新产品（市场）和技术，并根据李成金的个人特点，尤其是在生产方面配以资源。2012年李成金走马上任至今有10年，目前昌成新材正在启动IPO。

再比如，在原甲酸酯系列产品业务方向生长起来的营新科技，后以孙振民为总经理的核心领导班子逐步建立起来。2020年11月，营新科技产品投入试生产，2021年便实现了盈利，未来3年内销售收入目标将超10个亿。

“三征”这种内部孵化起来的组织机制，显然不同于化工行业惯常的通过资本来拉通、整合上下游产业公司，最终走上集团化的道路。但两相比之，并无优劣。在刘至寻看来，集团化的管控方式可能对集团整体调配的要求更大，非集团化在集中管控上相对要弱一些，在统一调配资源和协同发展上可能会出现一些问题，但在快速反应、独立性上优势更明显。

“我们是因时、因势成长到今天，并非是刻意选择（非集团化）。”营新科技行政总监商富丽告诉我们。商富丽入职“三征”已有22年，从普通的办公室职员成长到今天。

回顾“三征”发展史，不得不提一个比较大的转折事件，2009年刘至寻和11名自然人投资控股三征新化（昌成新材的前身），并首开外聘职业经理人的先河。后来刘至寻逐步从具体的管理事务中脱离，主要负责重大战略的制定和政府关系的协调。

用他的话说：“有时候急流勇退比激流勇进更好，实际上别人不一定干得比你差，不要太把自己当一回事”。

相较言之，“稳住大局”好理解一些，就是充分放权，不干预各公司具体经营，但涉及公司发展方向上的重大决策，会因时制宜，因地制宜，因人制宜来把握大致方向。比如投资新项目通常由董事会讨论决定。至于年度经营目标、激励等等日常管理事务，通常是与各公司管理层共同探讨、达成一致。

领教工坊学术委员会主席肖知兴在谈到中国企业组织能力发展的阶段时，提出“智慧型组织”的模型，它的一个核心和基础是基于平等精神的分享型价值观。

其中有三分享即价值观分享、能力分享、财富分享，三者之间相辅相成，若没有能力和财富的分享，价值观的分享就是空谈。

“三征”在管理实践中的“分享”特质与“智慧型组织”的核心基础暗合。

正如李成金所言“三征”属于技术密集型、智力密集型企业，所需的人才都是多面手。商富丽也表示，公司不仅需要技术型人才，也需要安全、环保方面的优秀管理人才，因为目前化工行业对安全、环保方面的要求非常严格。一定程度而言，“三征”的发展、壮大依赖于员工的创造性和主动性，而它的“分享”机制则从底层上解决了人的动力问题。

基于财富分享，每个公司的一把手是自己给自己做事；基于能力分享，盛海投资的“搭台子”不可或缺。

“集团化管理的公司强调最多的是责任、责任、责任，但三征在责、权、利方面做得比较好，尤其在分红、奖励等方面比较舍得，这在很多企业是很难做到的。”在提及“三征”的非集团化管理时孙振民如是说。

▲昌成新材厂区内墙的文化标语

曾经在“三征”初创期发挥作用的文化价值观

“三征”系企业为了适应公司规模的不断扩大发展，在体制机制变革上始终围绕“财富分享”来展开，其中三个核心动作如下：

在“三征”有钱一起挣，风险一起担，董事长/总经理以及其他高管都是投资方，都是拿真金白银投出来的。比如说，开办一家企业，先根据投资额来确定注册资本，再看管理层能投多少，不足部分由盛海投资来补足。这种机制变革带来的激励结果可想而知。

无论高层还是中基层，“分享”是“三征”一个内化的特质。

一个细节故事，我们在昌成新材和值班室的保安大爷聊天：“您觉得公司如何？”大爷竖起大拇指说：“不是营口第一好，是辽宁第一好”。后来了解到，厂区的保安均是外包，可他们逢年过节的福利、待遇与正式员工一样。

这是来自最基层员工的声音，我们相信这样的认可和赞许并非一日之功。

责、权、利机制搞清楚之后，那么问题又来了，非集团化的管理带来了相当的独立性和灵活性，它是否又会走向另一极——各扫门前雪或者走着、走着就成一盘散沙？“三征”要做百年企业最终靠什么？

在“三征”一些厂区内，你会发现一组比较有特色的景观——石牌或石头块垒起来的设计，在顶端有“琦”“生”“同”“兴”“瑞”“福”等不同字体的字，字的下方是由鹅卵石拼起来的不同生肖，生肖旁边是年份。不用说，这一定是在“三征”建厂以来的“关键先生”们。

毫无疑问，“三征”推崇的是一种贡献者为本的文化，一个个标志性“字”矗立在厂区显眼的位置，起着承上启下的作用——承上是感恩，启下是不忘初心，砥砺前行。

同时，我们也观察到，“三征”系各企业相互学习、相互成长、比学赶帮的氛围也比较浓厚，用刘至寻的话说，每年每个企业分红不一样，发的奖金也不同，一比上进心就出来了。

一方面各公司核心管理层经常聚在一起学习、切磋；另一方面各个厂区和公司之间会轮流负责举办一些业务、生活、学习等方方面面的特色活动。每个厂区食堂之间可以进行美食PK赛；在业务上有电工、钳工等实操竞赛；一年十二个月都有不同的主题活动，比如一二月表彰，三月妇女节，四月厂庆，五月劳模、“5.4”青年节，六月“三征宝贝”......

这些都是增进兄弟公司之间的友谊，传承“三征”文化的很好纽带。当然，文化的力量并非一蹴而成，“三征”要走的路还很长。

一把手的高度，决定企业的高度

我们都知道，在“门第”文化中字、匾显得格外有意义。“三征”公司也有两个关于“门头”的小故事——昌成新材、德瑞化工的厂名由来。

昌成新材是从三征新化公司演化而来的，“昌”“成”分别取自当时三征新化的董事长朱乃昌，总经理李成金两个人的名字。朱乃昌是三征建厂四大元老之一，现已70多岁，目前仍担任三家公司的董事长。李成金目前是昌成新材的掌舵人。

德瑞化工取名亦如此。盛海投资收购时原公司的董事长叫臧德兴，总经理叫王瑞民，“德”“瑞”因此而得名。刘至寻说：“企业都用你们哥俩的名字了，还不领着大家好好干？”然而，整个“三征”系企业的门头并未寻得“刘至寻”的踪影。

小胜在智，大赢在德。

两个故事，一方面折射的是一把手的高度，决定企业的高度；另一方面是“三征”公司用人、留人的一个缩影。

有趣的是，虽然在“三征”公司形式上找不到“刘至寻”的踪迹，但在聊及战略、断事、用人等方面的问题时，都能感受到“刘至寻”的灵魂级作用。

“我不在意是控股还是参股，谁是大股东不重要，重要的是对企业好。只要是真心合作，能把企业做好，就是我的追求。”刘至寻告诉我们。

这并非是一时言语之快。

2005年，营口三征与德固赛合作，与其他合资企业不同的是产品销售权、采购权归大中华区，企业没有自主权。然而，刘至寻在争取独立的采购权、销售权甚至是财务人事权上丝毫不让步。后来，德固赛接受了刘至寻的提议，同时提出合资的一个前提是刘至寻须留在合资公司负责政府关系、销售、采购等业务，担任公司副董事长、副总经理，是二把手的位置。

刘至寻同意了。

2019年美联新材、北大未明注资营新科技，实际上当时盛海投资控股企业的销售和利润也相当可观，盘子不比这两家上市公司小，但刘至寻认为合作是基于打开资本市场的格局需要，在合适的时候，控制权之类的一些东西没必要捏着不放。

▲刘至寻在营新科技季度表奖大会讲话

横批“汕营创新”也作“善赢创新”，

寓意南北企业强强联合，走上开拓创新的新征程

参股企业如此，控股企业亦如此。在具体的经营、管理事务上，刘至寻一以贯之的是充分授权、充分信任。目前他专注于三件事：投资、政府关系、选人。

不仅对自己如此，对组织亦如此。

虽然“三征”系每一家企业都不一样，但有一个基本的制度原则：高管满60周岁就退休，退休之后根据双方意愿转任董事长，然后再由其他人做总经理；人才机制大体上是老带新，董事长比较熟悉情况通常主外，总经理则专心主内。

“放权”是一个领导者放下自我的过程，也是一个领导者的感召力和影响力慢慢生成的过程，更是“三征”企业组织力锻造的过程。

管理，人最重要。识人、用人、留人不是一件容易的事，对于营口一个四线并不大的城市来说，怎么能把高端技术、管理人才引进来更是不容易。

“公司高管有20多位来自其他城市，最南的南疆有来自广东的，最北的北疆有来自黑龙江的，这就是至寻经理的领导魅力所在。”孙振民微笑着说。（注：1994年刘至寻出任营口市有机化工厂进出口部经理，大家都叫他“至寻经理”，这一称呼沿用至今，并未因职务升级而改变。）

“至寻经理在识人、用人、留人方面的感觉很准，一方面对人才十分重视、尊重；另一方面用人所长。”商富丽一边思索一边说。

她告诉我们一个故事。

三聚氯氰的市场很好，但其中的一个原材料——氯碱的市场价格波动特别大，今天价格可以高达3000元/吨，但一夜之间可以白送。因此，刘至寻一直想方设法上氯碱。当时（2002年）的三征在资金和设备方面的实力并不够，但一个偶然的机会与行业公司的技术负责人张佳兴（张工）“过招”。

伯乐相马，但并非一拍即合。张佳兴是氯碱方面的专家，但并看不上当时的三征。由于招架不住刘至寻多次拜访，他松口了说，人可以去，但半年内没上氯碱就撤，因为当时在上氯碱这件事情上，张工并不认为三征能办到。

机会总是留给有准备的人。四平联化由于经营不善正好要出让氯碱设备，但由此也会带来两大难题：一可能引发民事纠纷，竹篮打水一场空；二设备搬迁的技术难题。

在第二个难题上，张工发挥了决定性的作用。三征做到了行业内首套二手设备搬迁一次性试车成功。值得注意的是，张工带领了20多名技术骨干（其中很多人举家搬迁到营口，家属也进入三征工作）攻克难题，后来他们几乎都成为“三征”系企业在技术方面的中流砥柱。张工也一直从三征做到退休（目前因身体原因在家修养，并未正式返聘）。

这是刘至寻识人、用人的一个缩影。

刘至寻说选人（董事长/总经理）没那么复杂，就三个条件：

●  钢琴家，将218个琴键都弹得起来，各部门全员都能调动起来；

●  救火队长，哪里有问题就出现在哪儿，能拿主意，是公司的主心骨；

●  外交官，出得厅堂，对外应对自如。

▲“入伙”是前提，成为组织“伙伴”，一起奔赴共同事业

工作无大小，看在眼里，勤于思考和勇于行动

逻辑说起来简单，但符合条件的候选人无不是“刘至寻”的复刻——具有感召力，开拓精神，成事的胆识和魄力，保持开放。

人招来了？怎么培养，怎么留？

“三征”的方法是，搭建班子时“量身定制”，有的擅长生产但不擅长经营；有的擅长市场和研发，但不擅长生产，会根据每个人的特点进行优势互补。

在业务上有“老带新”的融入机制，帮助新人迅速适应、了解情况。同时，内外分工，让新人能够把厂内的事情做好。生活上从住房到子女上学等方方面面都会考虑。刘至寻在新人融入方面反倒会亲力亲为，花时间。

领导者永远是那个能够看到机会，能够打胜仗的人。因此他对外部环境有敏锐的洞察，并能够坚持走长期主义路线。在“三征”34年的发展中，刘至寻在这方面的能力不无体现。

在战略上，无论是和德国人、美国人合资，还是引入美联新材、北大未明的合作，都是刘至寻敏锐且眼光长远的展现，与他们合作是打开“三征”新格局的重要一步。

在业务布局上，刘至寻有魄力，有前瞻的眼光，他不惜投入，连续五年的企业利润都押注安全环保，结果旗开得胜，赢得企业发展的黄金窗口期。

在企业治理上，他坚持长期主义，急流勇退，首开引入职业经理人机制的先河，率领团队走上职业化的管理道路。

当然如同很多中国的民营企业一样，盛海投资将来面临的挑战不会少，比如接班人的问题，文化如何传承的问题，组织离开“灵魂”领袖之后能否自更新、生长的问题。同样在精细化工的商业模式问题上，目前“三征”的扩张道路是否有足够的竞争力......

尽管道路漫长，然而行则将至。

访谈最后，刘至寻和我们说，他对百年“三征”的一个想法——没有贷款，持续盈利，股东分红，管理层拿奖金，能够走到资本市场最好，不能走到资本市场，有资本市场的企业愿意收购，只要对企业好，企业能够实现可持续发展壮大，没有什么不可以。