辛敏琦：缓解老板焦虑的最优解，是把企业设计成“进化体”

我一直对用复杂科学的视角重新看企业组织这一话题比较感兴趣，今天的分享主要围绕三个方面来展开。

第一，组织升维的本质在于群体智慧，为什么？其实，未来最大的问题是不确定性，企业家们之所以感到焦虑是想着如果发生什么外部环境冲击只有自己来兜底，兜不住底就会出问题。我反过来问，你真的能兜住底吗？如果企业很小的时候或许行，但是企业足够大的时候是不可能兜底的。因为一个人面对复杂系统时，是不可能掌握全面信息，也就无法依据全面信息做正确决策，当企业足够大时一定要有群体智慧。

第二，面对不确定性有一个底层逻辑就是进化。实际上进化不是隐喻，万世万物复杂系统的运行依照的就是进化的算法。

第三，我们要从供给侧的角度稍微谈一下，其实战略是构建在“不变”之上——要构筑时间维度上的复利效应，这才是让企业变强大的逻辑。

2020年疫情以来最大的变化应该就是不确定性，变化是越来越频繁的，一些变化甚至带来外部生态的重构，这一切给很多企业带来巨大冲击，所以让企业家感到很焦虑。刚刚说了企业家老想自己兜底，如果是一个人就能搞定的事情，算什么大事？肯定不算。从某个方面来讲，企业竞争的背后其实就是一群人PK另外一群人，这群人能打败另外一群人靠的是什么？肯定不能只靠企业家一个人。

那么，应该如何理解群体智慧和集体愚蠢？举一个我们行业真实的的例子，这家企业姑且代称为N，我原来非常崇拜这家企业，它把助剂、油墨、大宗商品、特殊工程塑料等化工体系的全品类贸易渠道全打通，通常国外企业想进入中国市场都会首选N。它在2004年就进入了10亿元俱乐部，2012年差不多做到了50多亿。N的老板也很厉害，他奉行一个理念——铁打的营盘，流水的兵，即把自己的企业设计成一套功能强大的机械性组织。

在我们行业外部环境后来发生一个影响比较大的变化 ，刚开始变化也不是那么快。这个变化是：中国市场足够大，很多国外的企业都想直接对接中国市场，从原来做贸易变成工厂搬过来，研发机构搬过来。这位老板对自己打造的全品类贸易渠道太自信，对外部环境变化的体感就很差，不是太关注，而且还一直奉行那套机械组织的逻辑，坚信自己的这套体系是别人替代不了的。相反，公司里一些人感知到外部环境有变化，但N公司的流程制度很僵化难以适应，于是就纷纷去自己创业了。结果，N公司一步步走向衰败，目前基本上已经走到破败边缘了。意外的是，从N公司分离出来的大概有七、八个团队，基本上都比原来的N做得更好。

这一案例给我们的反思是，为什么分离出去的人反而比原来的团队做得更好？可见，老板是无法掌握全面、各层次信息的变化的，靠老板一个人兜底肯定不行。

如何让群体智慧“涌现”？我们经常举的例子就是蚂蚁。蚂蚁是群体性动物，蚂蚁作为个体基本上没有智慧，但是一群蚂蚁集合在一起就体现了很大的智慧。比如它们可以把蚁穴做到透气、防潮，它们能找到搬运食物最短的路径。这背后是靠什么? 并不是一个超级蚂蚁的指挥。蚂蚁找到最短路径遵循一个简单规则——它们搬运食物的时候，会留下信息素，短路径信息素丢失更少，于是聚集在短路径上的蚂蚁会越来越多，越来越多的蚂蚁留下的信息素越强，靠这个正反馈，最后绝大多数蚂蚁都找到了这条最佳路径。这一结果靠个体是不可能实现的，也不可能靠一个领导指挥。这样的原理在城市设计上得到应用，比如设一个卫星城要选择离其他站点网络路径最近的站点，就可以靠黏菌搬运食物在模拟地图上爬行的路径。

群体智慧的涌现有几个基本条件：整体是大于部分之和；复杂程度从量变到一定程度之后产生质变；整体层面去看的行为模式、属性、表现是无法从下一层级个体的特性简单推导出来。

“涌现”是一个复杂科学的用词，跟我们字面上理解的稍微有点不一样。我们经常看到鸟群、鱼群，它们聚集在一起飞或者一起游的时候，为什么不会撞在一起？而且看起来很有秩序，靠的是简单规则：紧跟前面的鸟，跟周围的鸟保持相同距离，不要撞上前面的鸟。推广到社会组织的活动比如经营企业，决定企业的成功不是靠几个环节，而是很多环节很多运营活动决定了这一企业能否成功：业务选择、员工能力、产品技术、作业流程、客户基础……但对于复杂系统，要掌握全面信息是非常困难，每一个团队、每一个流程、每个岗位都只是掌握了局部信息，把局部信息整合起来才能保证整体高效运行，靠什么？靠局部连接互动产生的涌现。

对群体智慧来讲，个体之间怎么互动，比个体是什么更重要！比如，一对家庭夫妻这样看起来很简单的小群体（但互动足够高频、复杂），双方的亲密度跟人品关联大不大？有关联，这是基础。但是夫妻双方的人品都好，二者之间的亲密度就一定会好吗？其实还要取决于二者怎么互动，互动方式决定了最后的结果。同理，在多人的情境中，群体智慧怎么发生，很重要的是群体内个体之间是怎么互动的。

当然，不同于其他系统比如机械系统，组织这个社会系统更加特别：个体有个体的意愿，而集体有集体的意愿，个体的意愿不一定和集体的意愿一致，因此自上而下的指令在执行时还会变形、损耗，所以组织能力的提升，群体智慧的发生，更加依赖个体之间互动所依据的简单、一致性规则。比如市场经济配置社会资源的高效，就是依据简单规则：自由交易、价高者得，产权明确，而计划经济看起来控制力更强，但配置资源的效率在大市场这样的复杂系统中更低。

总之，群体智慧看起来只需要个体掌握局部信息，遵循一些简单的规则交互作用，但是能做到智能的相互加强，实现在上一层次的超越。也就是说，当个体数量足够多足够复杂，上一个层级可以做到的事，已经与下一个层级的个体有什么个性化差异没有太大关系，主要决定在于个体之间互动的关系。集体愚蠢是企图掌握全局信息，计算一切，但这在复杂系统里穷尽全面信息是不可能的。如果想控制一切、计算一切，都按一个中心计算的指令来运行，可能就是智能彼此抵消，最终得出一个互相消耗折中的结果。

▲群体智慧和集体愚蠢的对比特征

大概在2008年、2009年，我读中欧时接触到了肖知兴老师提出的“智慧型组织”模型，而我那时是不太清楚其底层逻辑的，也就没法去实践。后来在2017年、2018年，我对复杂科学比较感兴趣，学习之后明白肖老师的“智慧型组织”的意义，开始真正地去实践，目前获得了阶段性的成功，这里可以稍微分享一下。

智慧型组织就是让企业组织从三个维度遵循简单规则——价值观共享、知识能力共享、财富共享，从而实现企业的群体智慧。

价值观共享。很多企业有价值观或者是有一个老板认为很正确的价值观，其实要追问一下这些价值观真的有共享吗，是每个人都去践行的吗？可能只是企业家自己认为是对的，是高大上的，是好的，但不一定公司里每个人会真正去践行。

我们公司的价值观有几个核心：

第一，通过利他的方式实现利己。我认为这也是商业的本质，因为每个经济人都是趋利避害的，我们不能违反人性，而通过利他的方式利己，是一种可持续的方式。

第二，我们要打造一个不甘平庸，和优秀人在一起，成就一个伟大的企业的组织。

第三，要回答被客户“需要”。一个企业被客户需要，大概率就会决定你的成功。

首先我们告诉员工，企业的价值观不是我们原来想象的那样，不是用来衡量你道德水准的高低，我们的企业价值观跟社会人角色的道德观没什么关系，就是一个企业打胜仗的逻辑。既然我们想打胜仗，就应该把这个逻辑整理出来，大家都要践行。当然，要变成真正的共享还有三个步骤。

第一，大家要知道企业文化价值观想达到什么目的，企业价值观不是用来标榜道德高低的，而是找到打胜仗的逻辑，是所有员工开展企业运营活动的行为准则。

第二，大家一起诠释这些抽象的话的背后具体对照什么样的行为。什么样的行为符合这个，什么样的行为跟这个相反，即：是什么，不是什么。

第三，就是绩效考核都有价值观部分。我们考核的方法也是比较有实操性的，即价值观加减分，如果有亮点的就加分，如果别人举出一个与此有冲突的就减分。

知识能力共享。关于资源，一类是物理物质资源，其边际效应会递减，而另一类是知识和信息型的资源，边际效应可能是递增的，即越多人用其实越有价值，知识也越容易进化。

在知识能力共享方面，一定不能拆得太小，但是在承担责任上是需要做划分让责任主体归位的，就像经济学里讲要确权，否则我来承担责任而你来指手划脚，怎么可能有好结果？所以在组织里面，背后的底层逻辑是最小经营驱动单元主要是负责物理层面的资源使用效率，而知识层面的资源需要中后台去沉淀追求规模效应，复利效应，否则就不能创造出整体的效率优势。最小经营驱动单元跟中后台一起协作，相互组合才能够想办法创造收益递增的可能性，因为物理层面的资源绝大部分情况下是收益递减的，所以要和有发生“收益递增”可能的知识信息平台做组合。

财富共享。我们2037私董会小组一直学习华为，我觉得“获取分享”这点非常好。什么叫获取分享机制？

获取分享本质上其实就是合伙制，但是这跟法律上的合伙制稍微有点不一样。法律上的合伙制因为要确权的是个体，即每个具体的人，而“获取分享”确权是部门、小团队，这不就更灵活吗？给这个小团队确权，你觉得小团队里某个人不能与时俱进，还可以换，但是不同团队按合伙制一起把蛋糕做大的。把蛋糕做大后，我切一块蛋糕按之前约定比例分享。我们公司是把利润的20%拿出来分给大家，研发体系分多少、销售体系分多少、职能部门分多少、生产体系分多少，都可以像合伙人制度一样相对确定下来，根据你战略的需要，也稍微调整一下，这样在团队层面把所有人都当成合伙人，大家一定会有动力去共同把蛋糕做大。

在没有做获取分享机制以前，我们公司也是部门墙现象非常严重。因为没有一个共享的利益，大家的工作都是从有利于部门最方便、简单、省事的方向出发，其实这就是人性。有了这样利益共享的机制，大家首先想到的是怎么把蛋糕做大。公司前端说什么，中后台马上积极响应：我们马上讨论一下做什么才能对前端有帮助。

这一变革我们从2018年开始到现在，取得了阶段性的成果。首先打掉了部门墙，其次创新比之前更容易发生，还有就是人才增值，所以我们今年的业务表现再创历史新高，盈利水平和变革前相比差不多两倍以上。

为什么群体智慧很重要？因为当企业稍大以后，依赖老板一个人去应对外部的不确定性几乎不可能，也就是说“群体智慧”是不依赖老板去应对外部不确定性的基础。

面对企业这样复杂的系统，要用新科学的视角去重新看待领导力。总的来说，让群体智慧发生的机制最主要是两个方面：第一个是自下而上的自组织、自管理，自管理的效率是最高的，只是要保证是方向一致性的；第二个是自上而下的同一性，要保证发力的方向是一样的，某个方面同一性也是约束。

进化是最靠谱的成功学

针对不确定性，我们要找求解的方法——进化，为什么是“进化”？我认为进化不是隐喻，是被生命世界运行/验证46亿年的一套算法，是最靠谱的成功学。所以面对足够复杂的系统，我们要用进化的视角去看一下，这里稍微展开讲一下进化到底是怎么发生的。

我们都知道“热力学第二定律”，即在封闭系统中，一个组织如果不跟外部保持开放，不做功必然会走向熵增，走向死亡，这是世界上任何一个系统的基本规律，包括社会组织。冯·诺依曼（被称为计算机之父，博弈论之父）说，非生命系统包括人造系统最终都是无法抵抗衰败。靠老板指挥的系统看起来更像一个人造系统，跟机器是一样的，机器虽然可以自行运转实现自动化，但离开人的指令就不能工作，也不能自复制，最终必然磨损报废。与此类似，靠老板指挥的企业类似人造系统，必然会走向衰亡。

有一个看起来很反常的现象，我们一直讲的“熵增”，会让封闭系统越来越无序，而为什么生命系统，从简单生命到复杂生命，可以越来越复杂，看起来越来越有秩序？工业革命以前的社会组织都是家庭作坊，现在企业有几十万人这样庞大复杂的组织都可以存在，这个不是反“熵增”吗，背后的底层逻辑到底是什么？

▲辛敏琦在第十一届“中国企业家私人董事会年会”现场发言

让系统有秩序的同时变复杂，很重要的一点是自复制。这是生命系统独有的一个能力。无机生命没有自复制能力，生命系统是通过复制来固化原来的秩序，这样可以在原来的秩序上再进一步发展变化，产生一点新秩序，可以越来越复杂。在这个过程中怎么做到不能违反热力第二定律？小系统看起来越来越有秩序，越来越复杂，在更大的系统层面通过保持系统的开放，汲取能量，向系统外输出熵增。从这个角度来看，无机体与生命体最大的区别就是自复制能力。

怎么自复制？举个例子，我们造机器，加一个扫描仪好像可以自复制，最难的是扫描仪本身，作为系统的一部分它怎么扫描自己？这就是自复制最大的问题或者挑战。

对企业来说，自复制最大的挑战就是自复制老板。但你怎么复制另一个承担责任，能够指挥打仗的老板？从认知上，我们使企业组织要具备自复制能力必经的第一个认知革命就是为企业加冕，就是不要把企业当成你自己的儿子，企业家或许才是企业的儿子。企业自己是有生命的，老板是企业生命系统的一部分。我们要让企业生生不息，个体必然会走向衰败，追求永生要在个体的上一层级（企业）上才有可能。

从生物学上讲，遗传就是复制，在遗传过程中出现一些差错就是创新，然后被市场选择，适合环境的被留下来，不适合环境的就被淘汰。商业系统上对应的就是迭代、反馈跟竞争。迭代就是在原来的基础上升一级、进步，但是为何升级以及升级的方向，是依据市场的反馈，市场的反馈就让你感受到外部环境的变化。同时，迭代的频率也很重要，我们一直讲指数型组织，一年迭代2次, 这个指数就是2，每一天都迭代，指数就是365，这是一种杠杆的力量。迭代越多，花样会越来越多，但是不要忘了你还要有一个约束——竞争，就是你能不能赢得竞争？不断试错的新解法+竞争约束下筛选出来的更优解，就是找到应对不确定性的一种算法。

迭代、反馈、竞争就是商业物种的进化算法。

进化是一种为复杂问题寻找创新解决方案的强大算法，要求不断的应对外部环境的变化，同时积累适应新环境的知识。进化就是回答如何长期保持优秀表现：因外部环境的不确定，要变成能够长时间将一连串小的优势串起来，在更上一个层级追求永生。比如，生物个体会死亡，但是承载基因的种族可以延续下来。

所以对标外部，感知外部的变化，更好应对外部的变化，一个重要视角就是要把企业设计成更好的进化体。但进化就是“物竞天择，适者生存”吗？其实是对进化论的一个误解，或者说比较偏面，进化其实有三个层面。

第一个层面是种内的竞争，看起来像“物竞天择，适者生存”，是优胜劣汰，是比较苦逼的效率之争。

第二个层面是种间竞争，是岔开生存空间的，种间竞争主要是差异化，生态位错开。正是因为生态位错开，所以商业社会需求在不断的扩大。如果我们穿衣服只穿工装，可能20件、30件就足够了。但是有西装、衬衫、休闲服、运动服、功能服，你可能觉得100件也不够。所以企业家有一个很重要的职责是生态位错开，在不同品类、不同细分市场、不同商业模式去竞争。

第三个层面是环境适应方式的竞争，外部环境有时候是剧变，有时是突变，有时是缓慢变化，这种剧变的情况下适应环境方式的竞争也很重要。

生存竞争的类别给我们的启示，最苦逼的效率之争固然是基础，想长期生存和发展的企业更重要的使命是：生态位的分化和商业环境共处的独特技能。

创造差异化和需求，长期看比同质化方向上提高效率更重要，这是经济不断发展的动力。同时，还要对外部生态位的变化敏感。商业环境的剧变，或者说主动塑造商业环境的能力，往往是由于一个巨大的技术进步而引发的。比如说互联网时代，计算机的进步，移动互联网的进步，你要掌握这些新的技术。

下图是进化视角下跨越S曲线的企业发展路径，大部分企业在想的是左下角的阶段，但要追求永生，要一个个不断地跨越，即最主要的是一条曲线跟另外一条曲线叠加的部分，我们应该怎么去做才能把一连串的优势连接起来？

大家都知道阿里巴巴，也可以想一下阿里巴巴刚创业卖电子网页的业态跟现在一样吗？它的组织只有不断的进化才能生生不息，不断地增强。因此，进化是对不确定性求解的最佳算法，想长得足够大的企业，要应用这样一个进化算法去应对外部的不确定性。

▲高绩效企业的发展路径

供给侧：战略是建立在不变之上

把企业设计成更好的进化体，看起来是强调对标外部，但适应外部环境并不是战略唯一要回答的问题，还要回答更强的适应能力来自哪里，如何构建？

我们知道推动经济发展两股关键力量：需求和供给。“需求拉动”大家都能理解，回答了增长来自哪里；供给回答满足需求的方式是不是更有效率，凭什么是你赢得需求？这个的求解法是在一致性的方向形成复利效应，否则大家资源、能力差不多，赢得概率也就差别不大。只有在一致性方向上依据反馈不断迭代，赢的概率才会更大。华为经常举一个例子。假设你做草本生意，今年看起来生机勃勃。明年要重新来过，要在另外一个地方重新播种。但木本生意，可以在一个地方越长越大，独享一片阳光。可见，战略要回答“不变的是什么”，通过反馈迭代变得越来越强大，是沿着什么方向？

先说一下贝索斯的回答：我经常被问到的是：“未来十年，会有什么样的变化？”但我很少被问到“未来十年，什么是不变的？”我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。

▲辛敏琦在第十一届“中国企业家私人董事会年会”现场发言

不变的是什么？有两个维度：第一个就是要向内求组织能力，因为外部是我们左右不了的，应对外部要靠你能掌控的组织能力。从外看是迭代+反馈来适应环境，其实向内求就是以组织能力的强大、反脆弱应对外部变化。外部的冲击和内部的能力形成充分的张力，让企业组织在动态中螺旋上升；第二个就是“被客户需要”的理念，因为企业只是商业网络的一个节点，你要成功，必须要被周围节点的客户需要，而客户的需求的背后，是有一些不太会变的本质。

“群体智慧”“进化”看起来是外部视角，要应对外部不确定性，其实发力点是在企业内部的组织能力或者系统功能的发育。比如刚开始，销售研发都是靠老板一个人带几个兵，慢慢要发展出专业化的研发能力，研发能力就是功能；慢慢发展出战略能力，可能战略规划部门就成立了；慢慢发展出对人才进行筛选培育的能力，人才部门功能又发育出来了。这些功能，初创企业都没有，不是因为要小、灵活，而是因为初创企业面对的是一个缝隙市场，还不需要太复杂。你要想长到足够大，要进入一个更大的市场，就必须要发育自己的功能。

当你的企业企业成长到一定的阶段就必须从这个视角去看，功能发育在一定程度类似于把小舢板演变成航空母舰, 让组织有一定的复杂度很重要，是捕获更大外部机会的打法。简言之，几个人合作起来能拿下来的机会，跟十万人或二十万人合作拿下来的肯定是不一样的。可是为什么十万人，二十万人在一起还可以有序，面对外部环境的变化不会崩溃？就是靠组织这样一个系统所具有的不同功能，我们适应外部的变化，还是要靠内部相对不变的东西。

我的经验是不逆潮流，但也不追风口，在与大趋势一致的方向上，在相对“不变”的组织能力方向上构建自己的复利效应。

小结：让群体智慧“涌现”

简单回顾一下：

一是应对外部的不确定性最重要的一点是发挥群体智慧，复制老板而不是靠老板一个人兜底，让个体之间的互动方式能够产生群体智慧的涌现。

二是实现不让老板一个人兜底，发挥群体智慧很重要的一点，是复制老板自己本身，这是一个最大的挑战。

三是组织能力的角度，对不确定性的求解是把企业设计成更好的进化体。如果我们没有自复制的功能，这个企业就不容易长大。有了自复制的功能，站在前人的基础上再寻求变化，“迭代、反馈、竞争”这样一个进化算法是应对不确定性求解的一个最佳算法。最终，向外看，外部环境是一直在变化的，而向内求要找到不变的东西，让战略建立在不变之上。