“企业家是有特质的，他天生就有一种霸气。”杨红春的发小、良品铺子行政总监马腾形容，这哥们从小就是孩子王，大家都想跟他玩在一起，那是一种天生的领导力。
来自“九省通衢”的武汉荆州，长在长江滋润的江汉平原，杨红春小时候过得特别自由，又因是家中老幺，幸运地躲过哥哥曾经历的飢饿、贫穷。江汉平原，阡陌纵横，一马平川，杨红春幽默地说：“我老家骑自行车是不用带煞车的，因为地都是平的，没有坡啊！”原来，他身上那股天地任我行的自信与豪迈，是基因里的。
良品铺子也犹如一匹疾驰在平原上的骏马，创立短短13年，已经冲击百亿级企业。
2006年创立至今，良品铺子已经拥有线下门店2300余家，线上销售则囊括天猫、京东、微信有赞、唯品会、良品铺子APP等网络渠道，线上线下“双响炮”开打，坐上了中国休闲零食第一品牌的交椅。
从“孩子王”到“行业王”，这是何等叱咤风云的飞驰人生啊。
杨红春与私董会兄台企业家
一、从美术生到科龙战将：不急功近利
这个卖零食的孩子王，是卖电器出身的。
1997年，杨红春从湖北工业大学工业美术系毕业后应聘到广东顺德的科龙电器公司。当时的科龙电器刚在香港上市，融资12亿，成为内地第一家在香港上市的乡镇企业，是那个年代的“明星企业”。
8年青春在科龙，杨红春如海绵般学习，从车间质检员一路摸索长成为分公司总经理，要不是后来科龙被海信收购，他一次也没想过离开。美术生杨红春首先待在集团总部的营销体系负责品牌策划相关工作，这段看似“务虚”的工作经历，后来当然成了杨红春打造良品铺子品牌的养分。
不过，那时自嘲“灵气不足”的杨红春，4年后主动跟领导申请到一线销售公司去工作。没有销售经验，只能靠勤奋补课，每个月杨红春有超过一半的时间在外面跑业务，倾听客户需求，勇往直前，一路从广东分公司副总经理，升迁到广西、湖南、广东分公司总经理。
走到客户中间，杨红春的商业天份马上就显现了，他业绩一路名列前茅。杨红春谦虚地说：“其实我没那么多想法，就是要把销售做上去，让经销商好过，让员工能成长，让公司有利润。”但，大家都觉得“这人好傻，怎么傻乎乎的天天干活”。
回望那段初入商战的岁月，杨红春说他秉持的心法是“不急功近利，不好大喜功”。
首先，做销售最容易犯的错就是想快速获得成功。
杨红春观察那些被老总调回总部坐冷板凳的资深前辈时发现，当你急着改变一个局面，动作就容易慌乱，在集团总部营销体系的历练，让他具备别人没有的“全局观”，养成了系统研究问题的习惯。他晓得一件事情的成功，一定有个必然的条件和过程，当事者一定要耐着性子找到路子，边干边摸索，最后才能闯出一片新天地来。
其次，不能好大喜功。
农村长大的杨红春明白，要盼到稻谷收割，过程是辛勤的耕耘。把一个市场做好未必是真的好，关键是要验证能不能持续不断地做好，因此在寻觅方法的过程中被批评、不被认可都是正常的，关键是要追求持续的健康，那才是真正的职业精神。
后来，科龙被收购，自己的工作合同也到期，于是杨红春开始思考职业生涯的下一步。他想起在一线跑业务时那些创业的客户，心里也挠痒痒的，他也开始畅想，如果自己去创业，能做什么呢？
二、用双脚丈量城市的“创业学徒”
“我要做一个品牌，做一个企业，要做一件大事，一件长期的事。”从营销体系出来，杨红春明白，产品会被淘汰，但品牌与用户间那种无形的关系，却是能够延续下去，最有价值的东西。于是他开始盘点，自己做不了制造业，也不想被动地依附品牌和制造商，所以他只想做微笑曲线的两端，即专注研发设计和做好品牌。
产业微笑曲线
后来，杨红春结识了原乐百氏集团董事长何伯权，当时何伯权提出一个想法：“把全世界的零食搬到顾客家门口，是一件可以把小生意做成大事的事。”说者无意，听者有心，这个想法就这样被杨红春听进心坎里了。
毕竟是职业经理人出身，没有任何创业经验，杨红春明白，要转身，光想是无法实现的，唯有透过真实的动作转换，才有机会迎来改变。于是他加入久久丫跟董事长顾青学习，从剁鸭脖、撸鸭脖，找店、装修，发卷搞促销、迎客拍巴掌，四个月，工作到双腿发肿、床单都渗透鸭脖味，杨红春摸到了创业的门道。
“在05年到06年间，广州凉菓店有2700多家，武汉卖话梅的店有18家......”为了把零食搬到顾客家门口，杨红春走遍武汉市、广州市的大街小巷，钻进每家零食店做研究，十几年过去，这些数字杨红春依旧如数家珍，早已成为肌肉记忆。
为了把零食搬到顾客家门口，杨红春走遍武汉市、广州市的大街小巷，钻进每家零食店做研究
“你要用双脚去丈量这座城市，用行动去体验，感受这个东西的核心在哪里，为什么有人生意这么好，还有哪些方面可以再提高。”杨红春这是用脚为消费者画像。
除了走进市场研究产业，杨红春还跑工厂研究产品。大半年时间，杨红春走遍20多个省，拜访180多家工厂，花了18万机票钱，他一直在追问一个问题：怎样才能把产品做得更好？他的策略是，用一流的产品力，去获客、去获得店铺的生存空间。
一路走下来，杨红春改了三遍商业策划书，得出这个生意可以做的“两个基础，一个矛盾”。
第一个基础：消费者需要好东西，特别是吃这个东西，已经从吃饱向吃好升级，随着中国中产阶级的崛起，已经显现消费升级的趋势。
第二个基础：中国农业特色食品加工业的基础其实在前十年的能力就已经很强。
一个矛盾：好东西到不了消费者手中。
这也是为什么良品铺子最终定位为：“良心的品质，大家的铺子。”
“他创业的起点很高。”杨红春在领教工坊私董会小组的领教、原光明乳业董事长王佳芬会这样点评。
科龙集团营销体系的历练，拔高了杨红春的视野，一线销售公司的摸爬滚打，则教他放低身段，不断向下挖深，扎稳马步。对当时的杨红春而言，走上创业之路想解决的早已不是财务自由问题，而是为了实现打造“一个品牌”的梦想。
三、路线之争：“质量”与“价格”
良品铺子最早的一家店开在武汉市的武汉广场对面。
杨红春还清晰地记得，那天是2006年8月28日。
一开始，生意很不好，一天营业额最多1300元，但送给别人吃的成本却要1400元左右。最差的一天，甚至只卖了600块钱，他的信心都快崩溃了！
良品铺子五代店
幸运的是，两个月后，生意开始渐入佳境。有一天单店生意卖了4200元，把大家高兴坏了。再过了一个礼拜，那家店日营业额超过了一万，杨红春的恐惧感这才消失了。杨红春说，那时能做的就是坚持，坚持每天剥东西给人家吃，慢慢沉淀和积累口碑，当口碑积累到临界点上，自然就爆发出来了。
因此杨红春至今都不相信爆款，他的信条是“企业只能做对的事，在产品研发和设计上追求极致”。就这样，良品铺子从2006年的6家店、2007年25家店、2008年88家店、2009年180家店、2010年的360家店，一路到今天的2300多家店。
当然，没有一个成功的背后不是磕磕绊绊，也没有一个路线的争执不是越辩越明。
2009年，合伙人团队中出现了“质量”与“价格”之争。当时有位合伙人坚信性价比，他们为此吵了一整天架，最后那位合伙人因经营理念不合选择离开，甚至带走部分核心成员。当时负责人力资源的供应链副总裁刘玲回忆，这是她在良品这么多年来唯一一次感觉杨红春的情绪低落下来。
不过，也正是因为这次事件，杨红春不仅更坚定高品质的信念，并且加大力度培养人才、聚焦组织建设。如今，良品铺子已经有了自己的商学院。
过了这个坎，2010年良品铺子迎来今日资本投资，企业进入高速发展阶段，短短一年翻倍跃上360家店。2011年开始做加盟，2013年就将近1300家店。2012年开始做电商，良品铺子不再局限于线下。2014年打造全渠道IT系统，把原来的信息系统全部整合，整个公司的“神经系统”正式串连。2016年建立智能物流体系，实现在线、线下订单处理一体化。
良品铺子物流中心
一个个关键动作，将良品铺子往百亿级企业推进。
2018年底，杨红春提出“高端零食”的战略。
杨红春观察，当前的环境已经进入品牌分众化的阶段，无论服装、家电还是住宅，任何消费品，到一定阶段它必然会发展出高低端的分水领，零食产业也不例外。于是他开始组建健康研究院，力图将过去昂贵的健康食品以更合理的价格带到老百姓的生活中去，开创零食产业的新蓝海。
高端零食不高价，怎么可能？杨红春坦言，倡导一个新的观念必然会有争议、有阻力，因为大家没见过，所以以为不存在。为了让大家面向同一个目标，杨红春不厌其烦地透过各种研讨会、工作坊、白皮书让所有员工以及合作伙伴同频共振。
“他的愿力特别强。就是因为这种愿力，他愿意去影响很多人，把很多你想都没想过的东西，鼓动你做出来。”刘玲特别感谢杨红春，让她的人生收获了不一样的精彩
总裁杨银芬也有一句经典的点评：“杨总最会给别人画饼。”
毫不夸张地说，中国休闲零食产业正因为杨红春的愿力，正在发生一场静悄悄的革命。
四、董事长与指战员，三度角色反复转换
愿力强的另一面是控制力也强。
刘玲回忆，有段时间杨红春每样东西都要审一遍，每个制度方案都要改一遍，当时开会的画面刘玲仍历历在目：“杨总经常在办公室的玻璃板上，大123、小123是什么样？一条一条给你罗列下来，就这样去做。”
直到领教工坊到良品铺子做东道主私董会，杨红春才开始调整风格。
刘玲回忆，私董会的企业家兄台跟高层管理做调研，其中一个问题就是：“杨总是怎样开会的？”那次私董会结束后，杨红春特地跟所有高管开了一个会，反馈私董会同学们提到他的一些问题，其中有一条就是：“杨总应该对团队放手，而不是用这种保姆式的方式辅导员工成长。”于是，他承诺管理方式接下来要改变。
杨红春与私董会兄台企业家
“红春兄是一个内心特别强大的人，对自己要干什么特别明白。”王佳芬说，许多公司的老板觉得自己最大，一切以自我利益为出发点；杨红春则是将企业当作他的“命业”，最高利益就是企业，个人都是渺小的；也正因为他的无私，所以当他看所有问题时，都是从公司的根本利益出发。这种特质，就是纯粹企业家的特质。
“企业越做越大以后会发现，是一个多利益相关方的关系。这时候就要去想，我做什么事情，是能够让这个企业活得更好、活得更久，对所有利益相关方最有价值，这时候才反过头来指导你工作的决策、排布和行动。”杨红春很明白他的“角色定位”。
“我不能为今天多了三个亿，明天少了五个亿而忧愁，我们的企业没有那么容易不见。但企业却往往会因为犯根本性的、基础性的错误而死掉。”杨红春必须从过去在第一线部署、抓战略执行的总裁角色跨越到董事长的位置，思考更大格局的企业的未来。
这几年，杨红春三度在总裁与董事长的角色中来来去去，在成为“名符其实”的董事长的过程中，他不是没有纠结。“当公司的规模和能力还没到达一定阶段，当组织还没有真正成长起来，经营压力可能会大到令人崩溃，连探索的勇气都没有。”杨红春晓得，组织的蜕变不是一朝一夕，在几次转换姿势的过程中，他仍时不时重回一线当“指战员”。
随着组织日益壮大，机制运作逐渐成熟，整个高管团队也在他几度与总裁交棒的过程中有了更多的适应、磨合与理解。
门店事业部总经理李好好这样描述杨红春：“现在慢慢会发现，杨总就是我背后的一股力量，他不会再一直追问今天这个东西做得怎样，明天这个东西做得怎样，而是在我陷入事情的乱麻里头，适时的带我跳出这个角色看得更远，提醒你哪个方向可能偏了，前方可能会遇到什么坑，提前帮你识别出来。”
如今的杨红春“一直防范我的工作对团队日常运营造成干扰”。
领教工坊联合创始人肖知兴教授写过一段话：“做企业的人，得让旧我死去，让新我重生，以命换命。只有这样，你的使命才有可能变成这个企业的使命，没有别的可能性。”说白了，从总裁到董事长，不仅仅是角色定位的转换那么简单，企业家必须革自己的命，配套的还有组织变革，当然难啊。
到今天为止，组织变革还在路上，杨红春还远远没到那些年王石去爬山那种境界。
五、组织变革：董事长要为组织留下什么？
如今，杨红春最重要的是扮演好董事长的角色。
董事长的关键任务就是要发挥董事会的功能，让这家公司真正能够用公司治理的模式来驱动发展。包括通过设立“薪酬提名委员会”，用一个透明的机制支撑企业持续健康的发展；借由“审计委员会”，做好公司的风险控制，倒逼管理层改善经营的逻辑行为；让“战略预算委员会”管理企业发展的大方向。
杨红春举例，这几年中国经济减速发展下，社会没出什么的问题，正是在机构改革委员会、审计委员会、纪律检查委员等结构设计上下功夫，一旦出现问题，则能通过立法、执法、修法等制度化建设来解决。
因此，除了专注治理模式的顶层设计，杨红春也投入制度的打磨，要求每个利益相关者在平等尊重的氛围下讨论法治建设，最终形成共同遵守的规则，如此大家便能搞清楚，谁奖、谁罚，谁上、谁下，谁走、谁留，进而对企业产生真正的信任感与归属感。
由左至右为张国强、杨红春、杨银芬
“公司就是一个小社会，怎么让这个小社会能够自我运转，压力就小了。”这也是为什么杨红春说，“我们企业一个重大的成功，一个重要的标志，就是我们三个人（董事长杨红春、总裁杨银芬、董事张国强）不做经营管理，这个企业还是不是继续往前走。这一棒交好了，你这个创业等于说就可以达到60分了。”
“那交棒那天，你希望大家怎么记得你？”我问他。
杨红春顿了一下说：“其实，我没想过大家怎么记得我，我关心的是，当我离开了，给大家留下的是一个什么样的摊子。而我想留下的，首先，一定是一个文化制度很先进的企业。第二，是一个尊重科学，尊重技术，持续创新的企业。第三，是一个用户喜爱，社会尊重的企业。”
行笔至此，想到那个令领教王佳芬感动不已的问题：“红春兄思考的问题跟别人不一样。当别人还想着自己的时候，他问的是，我怎么让一万多名员工都能在这里快乐的工作、快乐的生活，而这样的问题，是像当年通用电器董事长杰克韦尔奇这样世界著名的企业家，像惠普这样的百年企业在思考的问题。”
领教工坊私董会走进良品铺子
