肖知兴：十年之后，回望私人董事会

肖知兴：这10年下来，我的重心发生了变化。刚开始重视企业，慢慢变为重视企业家；刚开始重视事，慢慢变为重视人；刚开始重视生意；慢慢变为更加重视生命。这也是为什么我最近经常提“三好企业家”这个概念，就是鼓励企业家朋友们一定要想办法同时做到：企业好，家庭好，身体好。

肖知兴：因为我慢慢发现，一家好的企业背后是有逻辑的。我再三强调以热爱战胜恐惧，这个热爱从哪来？来自于比较好的家庭氛围、比较好的个人状态，所以这些条件是一体的，（单单）只是把企业做好是不太现实的，因为这种热爱是要把事业当做自己人生最重要的追求，是一种感性的力量，往往跟企业家的身体状态、家庭状态分不开。

肖知兴：过去10年，每年十几场私董会，变化是一个缓慢的过程、潜移默化的过程，若说具体哪个节点突然改变了，其实是没有的。我是越来越体会到了企业家的个人状态和企业家的家庭状态对企业运营的巨大影响，这是一个渐进的过程。

肖知兴：在辅导企业家的过程中，我慢慢注意到，很多企业其实都卡在三种人的关系上：第一种是家人，如果是与家人共同创业的话；第二种是亲戚，有亲属在公司任高管；第三种是老臣，就是那些一起创业的老员工。就是这些很亲密的关系，往往让企业家不能真正下定决心去发起重大改革。

所以这些关系问题如果解决不好，讲组织能力的建设和企业的变革，发生的概率是相对小的。所以，从另一个角度来看，如果企业家的家庭关系好了、自己的身体状况好了，处理公司组织层面的问题时就会更从容一些，处理起来会更有分寸感、更有手感、更加平衡。

肖知兴：我印象最深刻的就是，我原来作为一名学者，我在与企业家们打交道时，很自然地就会有学者的谦卑和宽容，知道了他们在做不符合管理学理论、不符合职业化要求的事情时，我不会轻易发表强烈的意见，也因此导致了眼看着一些企业家朋友慢慢地掉到坑里去了。所以我现在回想起来，这是让我印象最深刻的、也是让我最自责的事情。

所以我现在看到企业家们做一些不职业化的、不符合管理科学原则的事情时，我会比以前更直接地提出了，甚至会有点武断。但是没有办法，因为之前发生过很多惨痛的教训，不能再重演了。

肖知兴：我最近也在研究西方的教育学，研究一位好老师需要具备的一些深层次的逻辑。我通过看德鲁克的回忆录，总结出两种类型的老师：一种是苏格拉底式的老师，一种是禅宗大师式的老师。

其实这两种老师在某种意义上与领教的定位是一致的，所以从这个角度来讲，好的领教是符合教育学的深层次逻辑的。只是通常情况下我们说起老师、教授，心目中出现的就是一个高大上的、在讲台上侃侃而谈、讲得头头是道的形象，与我讲的苏格拉底式的老师、禅宗大师式的老师是有差异的，但这个差异其实是一种误区，好老师本来就应该是循循善诱的、不动声色地在背后鼓励学员的那种角色。

肖知兴：我觉得最重要的是要忍住，不要去享受那种高头讲章的光环。那种传统老师的做法，例如喜欢表现自己多有知识、能够教别人几手，其实是不符合教育学规律的。

肖知兴：我在中欧做老师时就是这些新教育方法的尝试者和推动者，我在中欧时做的实践管理教育，后来叫总经理课程，其实本质上就已经在往赋能型教学方式上发展了。所以对于我来说，从老师到领教是一个很自然的转换过程，我只是比之前再往赋能他人的方向前走了一步。

肖知兴：传统的商学院教学，其实对于企业家这个群体来说，有很大的瓶颈，尤其是管理学本来就是从西方传过来的，所以有两道鸿沟：一道是东西方差异的鸿沟，一道是理论与实践的鸿沟。

这两条鸿沟很大程度上限制了管理教学的有效性，所以我们认为私人董事会这种方式比较好地跨越了这两道鸿沟。

一方面跨越了东西方文化的鸿沟，因为在不同的历史制度、文化环境下，人的行为规律肯定是不一样的；另一方面跨越了理论和实践的鸿沟，因为真正要把管理理论变成实践、要真正改变管理者的行为，是极漫长的过程。私董会这种形式在这两个方面是有比较大的优势的。

肖知兴：这个说来话长。私董会的核心是要达到改变行为的目的，一般的企业家本身就已经很成功了，所以某种程度上是很骄傲的，要想让他改变行为，难度是很大的。所以我们的私董会在设计上就是把三种最重要的人聚集在一起，想办法发挥作用。

第一种是其他企业家，可能在条件不如他，但做得比他还好；第二种是他身边最核心的高管团队成员；第三种是在他内心深处还有一些敬意的专家学者。所以私董会是所有学习方式里对企业家行为改变还算有效的一种形式，本质上就是因为我们把这三股力量用起来了。

实话实说，如果这三种力量加在一起还不足以改变这个人的行为，我估计这个人也就这样了。

肖知兴：其实私人董事会本质上就是帮助企业家实现自我突破，要是真的实现了突破，前途是不可限量的。就是原本看起来做到10个亿就顶天了，慢慢地发现也能做到几十亿，甚至是一两百亿。

所以其实我们要做的就是帮助他们自我突破，这个过程很艰难，因为有的企业家是一点就通，有的企业家是似通未通，有的企业家可能从头到尾都一窍不通。怎么想办法让通的人多一点，怎么想办法让大家能够突破自己的命数，这是私董会最大的意义和价值。

肖知兴：我自己带的这两个小组中，有几个成功案例是让我感到蛮欣慰、蛮开心的。

一个是SKG的俊宏兄，他刚开始有点被那段时间的互联网思维影响，基本上是处于一种很焦灼的状态，慢慢地他能够沉下心来做产品、做组织，企业一步一步往上走，现在已经成为按摩行业的明星企业了，我为他的改变和进步感到非常高兴，不管是个人的改变和进步，还是企业的改变和进步。

另外一个例子是木屋烧烤的政军兄，他刚加入私董会的时候，不管是他个人还是企业，基本都处于崩溃的边缘，过了4、5年，木屋烧烤已经成为全国范围的餐饮明星企业，政军兄也成为了明星企业家，这也是让我蛮欣慰的一件事。

肖知兴：有觉察力、有慧心、有行动力的企业家，改变是很快的。因为他每时每刻都在照镜子，每时每刻都在想：为什么我会这样，为什么我不能那样。而他们做出1%的改变，团队就是10%的改变，业绩就是100%的改变。过程看起来是不动声色，实际变化却是波澜壮阔，就是因为有这样一个逻辑在里面。

肖知兴：每场私董会都是他们照镜子的过程，都在培养他们的觉察力，他们会开始思考为什么我会这样，为什么我不能去尝试一下其他的方式，慢慢地他就走出了老的行为模式，他的领导力模式和行为模式发生了变化，整个组织就会发生变化，业绩也会发生变化。

肖知兴：我认为领教最核心要义其实不是懂企业和懂企业家，而是在情感层面支持到我们的组员企业家，所以它不是一个brain的问题，它是一个heart的问题。

我在这方面的感悟是越来越强的，因为企业管理的知识和这套系统其实没那么难，难的是有人站在你旁边真情投入、将心注入地一直鼓励你、支持你，在你沮丧的时候让你重新振作，在你稍微有点翘尾巴的时候让你冷静一点。

总的来讲，领教对组员基本没有什么利害方面的考虑，纯粹是为他好。在当今的社会中，身边要是能有这么一个人、甚至是这么一群人，因为时间久了以后，兄台们本质上也是小领教，大家互相的领教，这个有多珍贵啊。所以大家慢慢就理解了这种形式的重要性，慢慢就理解这个领教能够给他们赋予的能量。

肖知兴：首先，要懂企业、懂企业家。这是两个维度：懂企业是从经营与管理的角度；懂企业家是从人的角度，比如一个五十多岁的中年人，他上有老下有小，有一定的成就和地位，但是内心又还有更多的渴求，有自己的想法，领教要懂这个人。

但是最核心的还是要热爱领教这个事业，喜欢给他人赋予能量，能够发自内心地去支持企业家，支持他们继续往前走，我觉得这是最难得的一个品质。当然，私董会也有一些技巧层面、方法论层面的东西，我们的召集人得比较好，保证项目过程中不会出太多意外情况。

肖知兴：用奉献这个词，我觉得有时候人们很难理解它真正意味着什么。那种将心注入、真情投入、发自内心地为别人的成就和成功感到开心，又没有太多功利的想法，其实是成年人之间很难得的一种关系。所以如果有这么一群人在你身边，企业家会慢慢地明白它的价值和分量。因为大家都是成年人，都是经历过很多糟心事儿的成年人，所以他们知道珍惜，知道这种陪伴和赋能对自己和自己的企业意味着什么。

肖知兴：每一场私董会，每次一对一，都需要将心注入、真心投入，不然企业家朋友们是可以立刻感觉出来的。所以这个基本上是常态，从某种意义上说，这是基本线，作为领教你必须要这么做。因为我们这种私董会小组得学习形式和活动形式，决定了我们在情感方面和心理能量方面的支持绝对要做到位。

不懂行的人可能会小瞧这件事，觉得不就是打打鸡血、在旁边做拉拉队嘛。

其实不是的，这种基于共同的使命、愿景、价值观基础之上的关系，是很难得的。传统上我们称其为同志关系，但其实这个词用多了，一般人就没感觉了，但其实我们这种私董会组员之间的关系、组员和领教的关系，本质上就是同志关系。“志”是指共同的志向，共同的志向是什么？就是要自我突破，要把自己最大的潜能发挥出来，要想办法把企业做上一个新的台阶。这种东西它很宝贵，很难找到，大家慢慢体会到以后是会明白的。

肖知兴：是啊，我自己做私董会、做领教之后，最大的收获就是我感到自己的觉察力慢慢地有所提升了，这种觉察力能够全方位地提升你与身边人的沟通和相处的质量，如果你心情好，很自然地就会在安排一些时间做力所能及的锻炼，你的身体就会好，这个收获是任何其他工作都无法代替的，也不是任何世俗意义上的成功能代替的。

作为领教，它对我的价值是巨大的。因为我认为觉察力是一切的基础，一般人很难懂，你去看佛教的寺庙，真觉寺、大觉寺，他为什么把“觉”字放得那么高？它确实是一切的基础，因为你只有自我觉察，你才谈得上自我认知，有了自我认知，你才谈得上自我突破，所以它某种意义上它是一切的种子。

肖知兴：我不太会用意象，但有一点是我想分享的，登珠峰的人很多情况下都依赖夏尔巴人的帮助，夏尔巴人是尼泊尔的一个少数民族，他们帮助登山者扛行李、扎帐篷。我觉得某种意义上领教也许相当于夏尔巴人，他们在背后默默地付出和奉献，可能名利和荣誉更多的是企业家朋友们的。所以如果你要问我的意象是什么，某种意义上我的意象是夏尔巴人。

肖知兴：这些年来，我比较深的感受就是，企业成长的过程就是一个职业化的过程。如果你问我从十几亿到百亿、从百亿到千亿有什么区别吗？我的倾向是不强调区别，只是职业化的精细度、颗粒度和复杂度再得到进一步提升而已。所以，某种意义上来讲，都是要在职业化方面下苦功夫。我再三强调，好的职业化体系是一个无人机、一个永动机、一个印钞机，把这架机器打造好，什么样的奇迹它都能创造。

对一般的企业家来说，业务层面是难点，组织层面是痛点，而卡点往往是在个人的领导力层面。这个卡点就是我前面提到的，通常与三种人相关，第一是家人，第二是亲戚，第三是老臣。而这个卡点的解决，基本上是职业化的第一步，所以这个问题不解决，永动机、无人机、印钞机是很难真正打造起来的。

肖知兴：不是面临同样的问题，而是这个职业化体系，我刚才讲的精密度、颗粒度和复杂度是在提高的，因为你真的做企业就会知道，其实真正向你汇报的永远就是10个人，企业做大以后，区别在于向你汇报的10个人下面还有第2层、第3层的10个人，每加一层，企业就成长了10倍，但其实对于最上面的人来讲，永远都只是10个人。所以它的职业化的系统框架、它的组织运行的核心逻辑，在金字塔增加层数的时候，是不会发生大的变化的。而他要做的就是把机器的精密度设计得更加到位，可能原来有一厘米的空隙都能容忍，慢慢地，一毫米都不能容忍了。

肖知兴：我强调得比较多的就是大家还是要谦卑一些、要虚心一些。很多人都佩服西方那些搞自然科学的人、搞发明创造的人，从火车到飞机，从互联网到芯片，觉得这些人真牛，其实西方那些搞社会科学、搞企业管理的人同样很牛，甚至是更牛。但是我们因为各方面的原因很难认识到这些东西的价值。

就像新冠疫情之前，我带着四十几名企业家去了一趟欧洲和美国，重走德鲁克之路，我们最后一站到达克莱蒙德的时候，马恰列洛教授接待了我们，他是德鲁克很多年的合作伙伴，他当时的身体状况已经很不好了，但是他挣扎着一定要给我们做一个小小的讲座。核心思想就是，其实西方人，尤其是美国人，最大的才能是政治才能，他们真正的长处在政治方面。当时在座的很多朋友都听不懂，但他说的其实就是我说的，企业管理等很多社会科学的逻辑，中国人还没有意识到它们的重要性，还是不知道去欣赏它的意义和价值。

所以我也再三讲，职业化背后是科学、是法治、是信仰。我们的民企，第一没有真正的科学传统，第二没有法制传统，第三，更是没有信仰传统。所以，对于职业化这套系统的打造难度，一般人的评估是不足的。所以我认为企业家朋友们在这方面还是要谦卑、要虚心，要真正沉下心来理解这套系统背后的一些深层次的逻辑，这样企业才能够一步一步地继续往前发展。如果只是看个数字，看它到底是多少亿，其实从企业家生命价值的角度，其实没有那么重要。更重要的是一步一步往前走，把自己的潜能发挥出来，把自己创造的社会价值最大化，这个是最重要的。

肖知兴：叫商业教头其实是宣传上有点新鲜感，真正核心的工作就是我刚才说的领教工作，要懂企业、懂企业家、懂私人董事会，但最重要的是能赋能，要发自内心的热爱，做一个夏尔巴人这样的角色，这是最不容易的，本质上就是幕后英雄。

他享受的是一种理念性的、超越性的成就感，某种意义上是最优秀的一群人内心真正重视的东西，所以到了那个层次以后，自然就会重视这些东西，而不是外在的名利，更不是物质享受，这是我的理解。

肖知兴：我认为最理想的领教人选肯定就是曾经做过CEO的人，就是承担过利润责任的人，这确实是必要的，因为如果你没有承担过利润责任，你却要来教人家怎么做企业，确实是有难度的。

我们的领教基本上都是符合标准的，现在大概可以分为4大类：第一类是来自民营企业，通常是二把手，因为一把手暂时退不下来；第二类是外资企业的中国区、大中华区、亚太区的负责人；第三类是来自国营企业，有市场经济意识和创业精神的国企的负责人；第四类是偏专家、偏咨询背景的领教，但他们往往也有自己的公司，也有管理企业的经验，所以也是符合刚才说的标准的。每种领教都有可能做得很好，关键他有没有将心注入、真情投入。

肖知兴：我的经验跟别人不一样，我出国留学之前就有过好几段工作经验，我在国企上过班，在外企上过班，还短暂地做过一段时间的私营企业顾问、咨询工作，我有六、七年的工作经验后才去国外读的博士。回国之后在中欧教书，应该说我在跨越东西方文化和理论与实践这两个鸿沟方面做得相对好一些。

所以，刚开始肯定要有一个适应的过程，但也就是一两年，很快就转换过来了，就能够听懂企业家们在说什么，知道他们难点背后的痛点是什么，痛点背后的卡点是什么。就是我在逻辑上的转换成本相对低一些。

肖知兴：我认为好的领教首先要是个教练，所以相对来说，我还是更加注重通过赋能和辅导让企业家自己找到解决方案。

如前所言，如果企业家们真的违反了一些最基本的规定，做一些不符合职业化原则的事情时，我现在是会比较直接、甚至是有点尖锐地去指出，因为看到了太多的负面案例，出于责任感也好，出于友情也好，听不听是他的事，但我要指出来。

你从18楼往下跳肯定会死，根据万有引力定律，几秒钟之后就死了。但是管理学和社会科学的规律与自然科学的规律不一样，要一段时间以后才会出结果，一家企业要是真的做了类似于从18楼往下跳的这种不符合职业化逻辑和科学原则的事情，可能要过两三年，结果才会呈现。

所以这个过程其实蛮挑战人们对科学的信念，有时可能觉得看他也蹦跶得蛮好的，但其实随着经验的增长，随着看过的案例数量的增加，对科学的信念会越来越强。所以我现在碰到这些事情确实会以过来人的身份直接告诉他，这样做不行。

但是说归说，他听不听是他的事。所以我也没那么纠结，我尽我的责任，他自己的事情还得靠他自己。

肖知兴：我觉得最大的区别就是现在钱不好挣了，他就被迫要踏踏实实地回来做管理了。所以组织能力的建设、第二梯队的打造、校招计划，都要赶紧落地。可能这些事情他们一直拖，拖了五六七八年，拖到现在发现不能再拖了，开始有迫切性了，慢慢就会开始做这些事。

从这个意义讲，竞争更激烈一点，宏观环境更差一点，但这反而是管理学的福音，是管理工作者、管理教育者的福音，因为大家对需求更迫切了。

此外，还有一点是，随着互联网泡沫的消散，大家对真正符合学理的、科班的、职业化的管理的认同可能也在提升。前一段时间也是有点疯狂，大师满街走，都提出一套自己的标新立异的管理企业的方法论，其实是很荒唐的。企业管理这件事情，人家已经琢磨了200多年了，现在能发现什么新的规律呢？概率很小的。

肖知兴：我们的领教如果带2个组，那就是30个企业家。首先要帮到这30位企业家，哪怕只是其中的15位，在你的帮助之下日新月异，每年上一个新台阶，其实就很开心、很有成就感了。

我觉得我们领教工坊现在只有二十几个小组，还远远没有到谈社会责任的阶段。等到我们有200多个小组了，在领教工坊学习的企业家有三四千人了，我觉得那就是我们领教工坊可以尽到一点点社会责任的时候了。

现在我们还是要努力宣传、努力强调私董会这种学习方式的重要性，以及它背后的学术逻辑——它为什么能够帮到企业家？为什么是最适合中小企业学习的方式？

肖知兴：首先我们的公众号要做好，要想办法提高官微水平。然后我们这个行业，如果说纯粹从商业逻辑上讲，是一种不太好的商业模式，它很重，每天都得战战兢兢，一刻都不能放松，你要是觉得哪个小组可以信马由缰了，这个小组很快就会出问题。

所以从商业模式和商业逻辑上讲，这是一种很笨的模式，所以我们也不要有什么侥幸心理，不要想着抄捷径、找秘诀，没有，只能扎扎实实地一个小组夯实了再做一个小组，没有别的秘诀可言，没有别的捷径可走，只能靠口碑相传，只能靠企业家朋友们慢慢地去推荐。因为这个产品的性质就决定了它需要极高的信任度，做广告、买流量，一般来讲效果是有限的。

肖知兴：我觉得从学术的角度，我肯定还是很推崇明茨伯格和德鲁克，明茨伯格偏向体制内的学者，德鲁克就更体制外一些，他也做咨询、教练这类的工作。所以某种意义上，我是从学院派慢慢变成实战派，某种意义上是在慢慢向德鲁克那个方向去走，所以德鲁克做的很多事情、他写的很多书，我是蛮敬重的。

但这个工作是要跨越东西方文化的鸿沟、跨越理论与实践的鸿沟，是一个新事物，在此之前没人做过，所以要去找一个特别对得上的标杆是不好找的。因为某种意义上我们在做的事情是开创性的事情，是无人区的事情，所以未必有什么现成的标杆可以去对标。

肖知兴：我们现在在职的领教都是我很敬重的，他们能够去做这种幕后英雄、做夏尔巴人的这种工作，本身就是对我们最大的信任。