邓康明：什么是“创始人”领导力？对权力欲望的克制，为客户和员工创造价值

关于领导力有无穷定义，但我认为领导力的一个重要角度是——带领个人达到作为个体永远达不到的高度或去不了的地方，包括人生目标也好，财务目标也好。如果你能这样一步一步走下去，那就是有领导力。

其实，领导力不是创始人认为有没有，而是从追随者角度来看的，以下是三种情况：

所以，领导力是别人认为你有，你才会有，这是领导力的来源。那怎么才是有领导力呢？比较逻辑一点讲是对资源的获取、整合、增值。

领导力达成的结果是因为你对时间、物料等等投入并进行了整合，让资源增值了。比如医疗按摩仪，顾客愿意花钱购买，使用之后其颈椎舒服了，生活得到了改善，这就叫领导力增值了。如果资源没有增值或者增值比竞争对手慢，你的领导力就是弱的。

在使用资源的过程中，物理性的东西比较确定，如一个机器设备只要充上电，按下按钮它就动。相比之下，一个重要的非物理性资源——人力资源——是世界上最不确定的“东西”。比如，在同样的假设条件下，同一个人，同样支付10000元工资，这个月可能产出12000元，下个月可能只产出8000元。所以人是在领导力过程中间最不确定的因素。

不确定是指什么？其实，所有的事情确定了就变成线性了，就不存在跳跃式的改变。组织之间的区别就是领导力在人力资源上的不确定。有的人愿意996，有的人却老是跟你对着干，因此变化是积极的还是消极的，这是领导力里最难对付的因素。

在员工层面上，你们之间是简单的交易关系。从最初始的角度看，人是社会中的一个商品，每一个商品都有价值，因此会有一个价格。读大学、考证书，其实就是为了证明“我”这个商品是有价值的，工资就是“我”这个商品价值在市场的价格。

▲邓康明领教在2036私董会小组做分享

有市场经济就有竞争，同样的人A公司给5万元，而B公司可能会给8万元。所以不要以为你支付工资了，员工就应该好好的干工作，因为商品在市场中被不同的买家盯上，价格就会上来，如果你不愿意支付，这个人就去另外一家公司。

当然，人决定去留的因素远远超过其作为商品的价格。但无论如何拉开一个时间维度，你希望有接班人，希望团队有凝聚力、有文化，这都需要时间的沉淀，需要某一类人在这个过程中是稳定的。稳定是指什么？即使被高薪挖还决定留下来的这一类员工，这样的人更值得留下来。

我期待着你们的中高层常常在市场上有猎头公司来找，因为他跟随你3年、5年，现在你付5万块工资，而有人愿意付8万块来挖，可见，这个员工作为“商品”变得有点特殊、有稀缺性，这说明你的领导力还可以，也是你的领导力在员工层面体现的价值。

因此，有领导力对内的体现是，员工在你的领导之下有没有增值？增值的体现一是市场的稀缺性在增加；二是很多买家想挖他，他不去就证明你有比较牛逼的领导力。

反过来，有领导力的对外体现是，假如市场中稀缺的资源主动找你，推荐给你候选人，在同样几个买家中竞标时，即使你出价不是最高的，但你是所得者，你可以以市场均价获取稀缺性的资源，这就是领导力对外的体现。

创始人雷达上两个最重要的价值

创始人在领导力上有好多事要干，要获取资源、整合资源、创造价值等。对于创始人而言，有两个重要的价值不管发生什么都不能在雷达上消失。这两个价值是什么？第一个是用户价值，就是在商业上让用户持续购买你的产品/服务；第二个是员工价值，员工开心，工作做好，用户也会满意。这是创始人不能被遗忘和忽视的终极责任，也是最内心的驱动所在。

想想，舒尔茨为什么可以让星巴克扭转乾坤？危难之际，苹果为什么又请乔布斯回来？

创始人对于产品服务和用户之间的终极守护，不是职业经理人可以完成的事。所以一个企业在危难的时候，大部分的时候创始人回来会好，因为他们会杀到最本质的层面。

领导力的一个产出叫战略。我觉得创始人要守护用户价值跟员工价值时，战略首先要逻辑上是自洽的、合理的；第二，在数据论证判断上是完整的；第三，战略跟团队的共识是充分彻底的。这才叫有战略了，千万不要把一个战略方向定义为有战略。

领导力是带领团队抵达以个人身份永远达不到的地方，战略是从没有到有，有了以后要大，大了以后防止死（变强）的过程。

从任何角度去看，战略的起始点到终局是创始人的禀赋和创造的价值。禀赋是指德性、天赋、胆略，那么找到这个原点、切入点，要问自己属于哪种禀赋？马云的禀赋与马化腾不同，所以一个走成了阿里，一个走成了腾讯，虽然两个人创业的时间差不多，又都是“互联网”企业。

在企业发展的红利期，遍地是黄金，谁捡谁发财。像南德集团的牟其中、北京雅宝路的倒爷不需要什么技能，敢想胆大就上。柳传志、王石等是在国家政策演进之下的创业者；然后就是张朝阳、李彦宏等一批海归回来，他们所具备的禀赋、创造的价值也逐渐在变化。

其实，红利对所有人是公平的，这就是创业者跟非创业者之间的不同，但是我要提醒的是，过去二三十年的成功是红利的成功，不一定是个人的成功。

如果从原点切入说其中有什么联系，时代给予的”红利”占了60~80%，个人的作用可能只占20%~40%，但红利期终会就消失，所以在这样的阶段一直走的时候，如果人不能回头审视自己、自省，就会陷在困境里。

从战略的角度上来说，创始人在决策时如何围绕终极的价值来做？

创业早期的公司没有规章制度、标准，本身是一个团伙性质，这在成长过程中是个重大的问题。战略演进必须要完成从团伙到团队再到组织。对于创始人来说，这是放弃自我的过程，是让责权利明确，让日常经营决策权力下放，大家一起来承担、商议一些事情的过程。

事情大了，结构就会复杂，结构复杂以后，如果你仍认为一个人可以解决所有问题，要么是员工蠢，要么是你蠢，因为这是不可能的。你的雷达扫描的范围就这么大，而事情越来越大，人数越来越多，不同的市场区域，不同的产品线，物理上都不可能像团伙那个年代。

团伙时期很快过去的标志之一就是分层管理，分层的核心是信不信任，背后就是分权、授权、放权。无论是人权还是财权，创始人的一些权利得分层让步。过去所有的人你都得面试，如果有三层，作为创始人，现在你只面试其中两层。过去每一分钱都到你这批，现在只有100万以上你来批，10万的这个人批，5万的那个人批。

▲古希腊圆形剧场

这就是在组织建设中，创始人一定要完成从团伙到团队的原因。官僚组织在这个阶段是有效的，原因也在此。马克斯·韦伯的说：官僚组织的核心是德才兼备的人，进入我的层级。当事情变得复杂的时候，最合理的架构是官僚层级。选拔什么样的人呢？品德跟才能优秀的人。

那么，授权会不会犯错误？还是会的，但大家要记得，任何一个受益都是有代价的，所有干部都是在犯错中成长的，所以领导、创始人要让自己的团队成长，就要清楚和明白公司在人才上愿意投入跟培养的底线。有所得就必须有所付出。只想在需要时，在市场中买“现成”，风险和代价很可能会很大，因为“它”是别人“家”的。当然，这并不是说“不买”，而是“量级”和“时机”的问题。

另外一个领导力的问题是怎么让团伙到团队再到组织？

首先，关键的是创始人克制自己对于权威跟尊严的享受；其次是在物理上一定要让渡自己对人财物的权力，必须建立结构，完成团伙到团队。同时，人才选拔，人才盘点，干部赛马等机制要准备好，通过机制不断降低让渡权力的风险。

这样还会有问题吗？当然还会，所以创始人要问自己，在权力下放时准备承担多大的损失？什么量级的损失是你可以容忍的？在阿里巴巴是极端的，马云的底线是可以输掉事业部，也不能把事业部的总经理废掉，这是阿里的理念。

企业要做强、做大，这是创始人要回答的。

在组织建设决策的重要节点上，要开始建乐高积木了，无论是职能化结构，还是事业部制、子公司化等，只有分层分级，让渡权力，才能一步一步从独裁式的团伙到分结构的官僚体制，像一个组织，这其中创始人的领导力是一个巨大影响力。最终创始人（形而上）不见了，但创始人对于用户，对于员工的影响方面，融入到了制度体系、人才评价、人才选拔标准里，这样就保障企业不断地上升，到了无（创始人）味道。这是一个中性词，大部分公司到了组织阶段就会上升到无味道。

所以领导力在战略上的体现，如果都5~10年了，创始人在公司里还是大事小事都要自己参与、甚至自己决策，不管什么原因，这都是个大问题。因为你自己对于权力的欲望没有克制，前面这个功夫没做，团队就没有机会发挥，你永远不知道你的2号、3号、4号是谁。

你不放权，所有人都在依赖或者演戏——领导万寿无疆，领导说的都正确的，坚决支持——一个你期待能成为大将军，也有能力成为大将军的人，跟你干了10年，你威权的人格就把他变成了一个太监。但他同时又很忠诚，永远以你的利益为先，不敢质疑你。换言之，一方面你期待他成为大将；另一方面你又不完成组织建设，所以你废了一个人，这就是矛盾的地方。

人是在战火中成长的。你始终喂他奶、帮他整衣服，他怎么成长？这是创始人领导力里最难逾越的障碍。如果你没有自我贪恋的东西驱动，你成为不了创始人，但如果你始终困于此，你也就是个创始人而已，永远在团伙~组织，组织~团伙之间摇摆，为什么？因为你没有体系，没有人才。

总而言之，我觉得对于创始人在领导力的执行过程中，战略上对内的维度是超越自我，只有放弃权力的贪恋跟超越自我，团队才能成长。

另外，创始人对外始终要紧紧盯着技术的变迁、变化，比如说5G、IoT、AI等超越了普通人想象的技术，寻找新办法提升用户价值。技术的变迁、演进，能够给创始人在守护用户价值的竞争中，优化成本结构，带来巨大的利益，所以创始人对技术一定要敏感。

所以，创始人在领导力的执行过程中，战略上对外的维度就是要始终关注技术对于用户体验带来的可能的成本降低以及服务的改善。这就要求有前瞻性，我们要洞察什么、预判什么？这是创始人要具备的习惯。

同样一个行业，创始人对技术应用是否敏感，三年以后，在用户体验、产品制造生产工艺、成本周转等方面产生的差距和作用是巨大的。

比如，三一重工。三一重工是卖挖掘机的，这是一个重资产行业，很多企业买不起。但三一重工干了些什么事呢？它在挖掘机里装芯片，开机了就付钱，不开机就放在那里不用付钱，当预测数据慢慢回流以后，它开始用模型算法预测中国建筑行业景气指数，就像淘宝产生大量交易以后，开始预测中国的消费指数一样。技术可以更好的满足客户（用户）的需求。

▲三一重工集团，全球领先的工程机械制造商

因此，领导力的层面上，战略是领导力重要的产出结果；第二，对内是让渡自己的权力，建立结构；对外是对技术在行业里的预判跟应用。这两个是只有创始（核心创始团队）人才能做出的决策。

IT信息系统建设、机制流程建设等都是让创始人远离日常运营，只有完成了，你向外看，有新的输入，才有机会在资本、经济周期、行业等层面给团队带来额外的价值，这样你才叫做领导，不是因为你叫创始人了就是领导。

总结起来，第一战略是领导力的结果；第二创始人在不同的阶段必须对内对外完成自己的领导力的成长，体现在从团伙到组织的建设以及创始人越来越远离日常运营的事情。只有完成了用户和员工两个价值的守护，才守住了创始人领导力的本分，它会回报你一个合理的、合适的结果，你的人生就圆满了。

创始人的领导力修炼：摆脱法理权

权力是发挥领导力的物理基础，因为我是创始人，所以我在自己创立的组织里是最大的，这就是所谓的法理权。位置（职位）本身就附带着一定的权力，如果你在责权利上不清晰，一旦放弃这个权力的时候就会产生困扰，这就是所谓权力的问题。

在一个组织里权力的来源是职位本身，创始人、副总裁、BU、总经理等等，所以一旦你确定职位的时候就要完成两件事：

首先，这个位置本身的责权利是怎样的？这是典型的财务跟HR要做的事情，即设立岗位并明确岗位的责权利。

第二是基于责权利放谁进来？所以你的人才盘点、高管选拔标准等要跟责权利匹配，人放进了这个框框就具备了这个框框里面的强制性的权力，这就是法理权。

在典型的金字塔组织结构下边，我是副总裁，在我下边的框框就得听从我给的行动任务，一些高级总监、总监要向我汇报以及听从我的考核评价、奖惩、激励的决定。组织的官僚体制就是这样的。

马克斯·韦伯认为官僚体系的基础是任人唯贤，任人唯能、任人唯德，中国也是一样的，即德、贤、能匹配，所以需要一个完整的体系来填这个框。这里的依据是每一个框框责权利大致上是清晰的，而且还会迭代、演进，这就是组织架构跟权力的关系。

▲马克斯·韦伯，德国社会学家

绝大部分的人（队伍）在这样的框框之下，由于创始人具备着强制的权力，所以命运被你掌握，得臣服于你。然而，只靠法理权运行的组织，往往是不求有功，但求无过，时间一长，人（队伍）就变得越来越懈怠、服从。

马克斯·韦伯强调的是非威权化、非人格化，因此职责和选拔的流程，要保障官僚体制的专业化分工跟运作的效率是正常的。但由于法理权的权力限制，人在强制权之下，其主动性、担责的能力、冒险的能力以及创新的能力都会下降。因此，创始人领导力的一部分是要完成法理权的结构化，完成从团伙到团队，再到组织。

一个组织要有活力并建立文化，需要“感召力”和“影响力”，而不仅是结构上的规定的法理权。只有结构和法理权的组织，会比较快的走向僵化和死亡。因为你在某个领域是专家，或者说你可以化繁为简，把一个复杂的问题很简单的告诉团队，影响团队。团队会很快明白，明白以后会觉得回应你，这就叫“感召力”和“影响力”。

为什么领导对不同层级的人，讲同样一个愿景战略时不一样，为什么要调整？不是领导者耍花招，是因为每一个层级的人对于逻辑自洽的需求是不一样的。这就是“用户”导向——用什么样的逻辑、语言体系最能让他们明白，同时能感召他们。

在法理权为基础的框架结构和官僚机制之下，一个组织的归属文化和内在驱动力，必须要靠权威的领导力，要不断地去让渡法理权，不断地建立自己的法理之外的权威，员工才会从一个被动的谋生、讨生活的角度转变为“我愿意”。他是不是我的领导没关系，他今天发展顺利，我可以跟他。他倒霉了，我也愿意跟着他。因为我服他，觉得跟着他有价值。

所以创始人在领导力上修炼的一辈子，就是要摆脱法理权——创始人的身份，在公司里有影响力，而不是因为自己是创始人。这是在领导力上的境界，很难达成。但你要往这个方向前进，就有机会看到你的队伍生生不息。然后，你的使命就越来越被共同的团队所接受，他们的战斗力跟产出是几何的正向变化。

我觉得领导力的终极是跟随，而跟随谁呢？跟随组织的使命，要去的愿景跟方向，不是忠实于任何一个人。如果缺乏了“跟随力”，它就是一个不能长久的领导力。