王泉庚：很多管理问题的根源，是管理者无法对自己及他人清晰认知

过去 20 多年来，我在企业经历过多个行业、多个业务领域的岗位转型。2015 年，我开始做私人董事会领教，累计辅导带教了 50 多位民营企业家，主要集中在 5~100 亿元规模的企业。还长期深度辅导带教一些上市公司的董事长和上百位高管，已进入第七年。

在这些个人经历和带教经验中，我发现每个企业的各种各样业务问题的背后，都是组织的问题；而组织问题的背后，是人才管理的问题；人才管理问题的背后，则是从上到下的领导力问题。

这些问题首先表现在，管理者对自己缺乏客观清晰的认识，也就是无法客观管理自己。企业的高管们普遍表现出迷之自信，凭职务高低、权力大小，决定事情的对错。

这其中有很多是因内心自卑、不安全感，引起的假自信，甚至自大自负、刚愎自用，不尊重专业，倾听不到真实声音。

其次，是对他人不能真正全面客观了解，无法影响并管理他人的内心，只是领导意志的灌输与强压。我看过很多企业家和高层管理者的个性测评数据，用于做事的执行力与战略思维普遍是强项，但用于带人的影响力，普遍是弱项。

民企在组织和人才管理上，

最普遍的三个现象

很多民营企业家，处在这种既缺乏自我认知，又缺乏对他人了解的情况。而很多领导者，对组织和人才的管理，还处在团伙的阶段，存在三个突出的现象：

在对外招聘人才时，从老板开始的各级管理者，都是依据个人内心的喜好标准，来评价人才；对公司、部门和岗位，需要何种人才，并没有清晰的成长力觉醒标准。人力资源部门基本发挥不了专业作用，只是落实领导安排的各种人事处理手续。

老板招人时，可能就因候选人某一句话、某一个行为、某一个资源或某一个知名企业背书，就马上录用，并安排在了高层管理岗位上。

管理者加入公司后，也不知道老板到底要干什么事情，企业也不知道未来想让他干什么事情；有的还张冠李戴，乱点鸳鸯谱，本来招来做人力资源的，进来后，又安排去做供应链了。

这种混乱的人才招募工作，会导致进入公司的新人，很难在岗位上做出成绩。其结果就出现两个现象：要么是有能力的，受不了这种混乱，来了又走了；要么是没有能力的，但是如果可以讨好老板，就都留下来了。

很多老板，对组织内"人"的管理，也都是基于印象和感觉的笼统评价，没有对个人能力和绩效的客观评估。

比如，有一位老板，对一位高管用了十几年，特别喜欢，认为执行力和能力很强，不断晋级。当派去独立管新业务时，亏损严重，后来通过专业测评和评估，显示其执行力和很多项能力都很弱。而之前老板认为的执行力，就是听话、速度快、强势骂人，但这些特点并不能把事情干成。

我看过很多企业的绩效考核，基本是没用的，指标一大推，但并没有聚焦到驱动生意的战略重点，考核内容缺乏量化的硬数据，与企业未来战略脱节，后台体系就更加过程事务化，与一线经营成果脱节，偏管理过程事务与控制，而缺乏服务经营创造价值结果。

到年底考核时，也不看绩效表现与目标的真实差距，靠老板的印象和感觉，排出 ABCD。在团伙阶段的老板，特别喜欢这种评估方式。年终奖，也是根据个人印象，在年末私下一对一发红包，认为这样才能达到让下属听话和忠诚于个人。

当组织规模大了以后，老板自身的这些管人与用人的观念和行为，就成为了组织成长的障碍。

很多民企管理者晋升下属的目的，都是为了加薪或平衡。企业没有对人才进行过评估、发展，相当于所有人不用培训、练习、考驾照，就全部开车上路了，结果可想而知。

很多企业里干部一大堆，抬头官衔都很大，但大部分都是不胜任的，印证了“彼得原理”所描述的，雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位，最终组织里大量充斥着不完全胜任岗位的领导。

由此导出的推论是：“每一个职位，最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。层级组织的工作任务，多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”每一个员工最终都将达到彼得高地，在该处，他的提升商数（PQ）为零。

在这种情况下，每层管理者只能“降维使用”：总经理做副总甚至总监的事情，总监做经理甚至员工的事情，经理基本上就是一个业务骨干。

这样的组织，只有基于名片职务的人才梯队，而没有拉姆.查兰提出的基于胜任力基础上的真正“领导力梯队”。

这种管理错误的现象，还会导致组织管理的“帕金森定律”：二流上司，造就三流下属。一个“人浮于事，互相扯皮，效率低下”的领导体系，就这样形成了。

问题的根源——

管理者对自我及他人缺少清晰认知

所有这些问题，其实都只是一个表象。这些问题背后的根源，在于企业家和管理者对自我和他人的混沌。

为了帮助民企老板解决这些问题，近七年来，我花了很多时间去研究、思考，如何去真正认识人？如何打造高绩效的高管团队？如何打造领导梯队，形成可持续成长的组织？帮助民企一把手突破个人的领导力。

在此期间我了解应用过十几种测评管理工具，各有特点。

一次偶然机会，我接触学习了夏勇军老师的《领导力觉醒》课程和《CPI 全面个性测评工具认证》。然后就开始在辅导带教中应用，过程感觉简单实用，对组织内的老板、高管和管理者很有价值。

CPI测评 ，是一个从39个维度（如下图）全面评估人才冰山下的个性特质的测评，对于个人职业发展，企业选拔、评估和培养人才具有较强的参考价值。

▲CPI测评维度

主要体现在几个方面：

一是全面地对人才进行评估。除了 39 个维度的分析，还可以两两组合，有很多变化，可以从很细的颗粒度，去分析每个人的个性特质。

二是人岗匹配的基本思想。可以把测评结果和各种不同的岗位进行关联的分析，看到不同行业、组织、团队和岗位，对人才的差异化要求。

三是评估结果的量化。不仅可以用来做人才和团队的发展，也可以用于横向的比较，辅助对人才的选拔和盘点。

四是在测评基础之上，帮助企业家和管理者深入了解自我。

结合对岗位的分析，找到自己的优势和差距，并引导他们思考领导的根本目的，发展的有效手段，促成个人行为由内而外的改变

▲王泉庚在1519组私董会上发言

当今世界，危机四伏、动荡不确定，商业格局充满变化。社会对组织的要求越来越高，组织对个人的要求也越来越高，在这样的环境下，那些能够不断审视自我与环境，持续学习和进步的人，人才才能迎接挑战，脱颖而出。

当然除了企业家和高管们的问题，组织里的每个人都也都面临同样的挑战。无论从事何种岗位，都需要不断地追求成长，而这个过程中，需要厘清这三大问题：

这三方面的问题，影响了个人的成长力水平，决定了个人可以成长的速度和高度。