洪天峰：绩效管理，不是结果而是持续的过程

绩效管理是人力资源管理中一个很重要的内容，其实大家也都比较重视，但是大家对绩效管理到底是个什么、应该怎么管，还是有很多概念上的不清晰以及方法工具上的欠缺。结果，一方面大家追求高绩效，另一方面好像考核都有，可绩效结果却不如人意。

我们今天来试图回答这个问题。

▲洪天峰与领教工坊私董会小组兄台交流

在学术研究上，最出名的是安吉斯教授，他说“绩效管理是指识别衡量以及开发个人和组织绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。”

可见，第一，绩效管理不只是到年底发工资，分奖金，而是一个持续性过程。第二，绩效要与组织战略目标保持一致，需要很清晰的组织战略。第三，绩效包括个人绩效和组织绩效。这是很重要的一些理念。

在企业界一些比较伟大的CEO，他们对绩效管理都很有自己的看法。比如韦尔奇说：“绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。”

韦尔奇的意思是，绩效管理更重要的是要怎么把员工调动起来，去做更多。所以，他在GE的时候，就强调“无边界管理”——怎么打破部门墙，怎么达到一个公司最终的目标，而不是每个人自己的目标。 

IBM郭士纳讲：“绩效管理的根本目的是为了引导并激励员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程。”他注重的是引导并激励员工，而且强调实现组织和个人的共同成长。

华为任正非也有一段关于绩效管理的话，他说：“绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出，实现组织与个人的成长，落实公司的业务发展战略，强化基于奋斗与贡献的价值导向，逐步形成自我约束、自我激励的机制，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。”

所以不管是学术界还是企业界对绩效管理其实都有不同的看法，但是归根结底很多东西都是一样的：绩效管理要注重过程，要跟战略协同、匹配，要去激发员工，要去共同成长。

因此，我理解的高绩效是什么？

如图，横坐标是绩效水平，纵坐标是员工比例，一般来说呈正态分布。员工考评有ABCD，A是高绩效，B和C的是中间部分，D则是绩效水平靠后的部分。不过，绩效管理的目的不是区分ABCD，而是通过绩效管理能够让大家的绩效整体往前移，都得到提升，或许ABCD的比例不变，但是每个人的绩效水平都提升了，这才是绩效管理的目的。

所以，绩效管理是为了获得高绩效。为此要做很多事情，比如要了解下属对工作目标、组织目标实现的影响；下属和主管怎么共同努力去维持、完善、提高绩效；绩效是怎么衡量的，标准是什么；如何消除影响绩效的因素等等。总之，不是只盯着结果，期望结果出现。

基于这样的认识，我们得出绩效管理有一些特点：它一定是过程和结果并重，而且更看重过程。它是以绩效改进和提升业绩水平为目的，不是以简单的达成结果为目的。当然，也要关注解决影响绩效目标达成和提升的那些问题。它促进绩效改进，是牵引为主，不是威胁。比如，如果你现在很多绩效考核达不到目标，我就把你给开了，那就是威胁。

同时，绩效管理要形成下属和组织的互动，一个好的绩效管理，下属和组织都是受益者，所以说绩效管理是组织管理中一个重要的环节。

我们对绩效管理的认知有些误区，认为绩效管理是用来控制人的；绩效管理是为了扣工资和奖金的；绩效管理是重视和追求结果，追求业绩的；绩效管理就是绩效考核；绩效管理是人事部门的事；绩效管理就是一个形式主义......

我认为这样的理解，或多或少在兄台的公司里是普遍存在的，所以大家一定要重视，走出误区。

一个好的绩效管理对组织和下属双方都是有意义的。

对于下属（被评估的人）来说，绩效管理的意义既能够明晰工作方向和绩效目标，又鼓励下属参与绩效目标的制定，这样可以增加其对目标的理解和信心。同时绩效管理讲究的是一种及时、持续、公正的绩效反馈，在这个过程中不断地去调整、修正，通过反馈、面谈、讨论，改进计划和发展方向，采取行动去解决问题以达到更好的绩效。

对于组织来说，实现组织制定的绩效目标，就能够实现组织的战略目标。通过了解每个下属的绩效贡献，工资调整、职位调整就有了依据，同时也可以了解下属的发展需求，建立一个好的人才队伍。

所以绩效管理的意义不只是说提供有效的工资、调薪职位调整的意义，它还有更多的意义。

我们把业界的理解稍微提炼一下，大概绩效管理要达到的目标如下：

●  落实公司的战略目标，满足客户需求；

●  通过绩效管理的牵引导向去落实公司的核心价值观；

●  能够形成一个好的机制，使得内部处在激活状态，干部和员工永不懈怠；

●  创造一种价值评价、价值分配的体系，让雷峰不吃亏，让奉献者得到合理的回报；

●  创造一种员工的自我激励、自我管理和促进优秀人才脱颖而出的机制。

其实，华为建立绩效管理也有一个过程。随着企业发展，人力资源体系的进步，任正非也有一系列的思考。他说：“我们强调要创造高绩效的企业文化，要把绩效管理上升到战略高度去。绩效考核的目的不是为了裁员，而是为了通过考核把大家放到合适的岗位上，保证每个人的能力能够实现绩效目标，通过个人绩效目标实现完成公司总体目标。”

简言之，所谓的绩效是业务运作过程中所表现出来的状态和结果。因此，状态是一种绩效，结果也是一种绩效，它是可以通过客观的考核和主观评估出来的，并不完全都是客观的考核，主观的评估也很重要。

其实，影响绩效的因素有很多，包括组织、技术、人、工具、IT技术、物理环境、人文环境等。组织就是阵型，人就是每个员工。针对这些因素，更要强调的是组织绩效。其中一些因素是怎么影响组织绩效的，怎么构建组织氛围，不同的场合用什么样的管理风格，怎么明确职位要求......都要搞清楚。

所以，我们讲的“人事两全”，价值创造针对的是事，价值评价、价值分配对应的是人。而绩效管理的意义是把人和事结合起来。

▲企业价值链管理整体框架

企业的发展不仅要关注个人绩效，更要关注组织绩效。组织绩效管理的团队，有大有小，可能是三、五个人，也可能是三、五百人。组织绩效管理，需要做四方面的工作：

▲组织绩效管理

第一，战略规划和解码，核心就是要了解组织的KPI和优先工作重点。因为只有优先工作重点明确，才能够设立好与之相应的组织绩效规划。

我再强调KPI衡量的一定是一个组织的能力，而不是个人的能力，个人的不叫KPI叫PBC（个人绩效承诺计划）。

组织的KPI是组织能力的一个表现，比如供应链有供应链的能力，包括存货周转、质量、制造费用、仓储物流周期等等。

组织能力就意味着你跟竞争对手比，做得怎么样？比如你有供应链，对手也有供应链，因为供应链是为外部服务的，要有一个从外部来看供应链能力的评估体系和评估指标。同理，研发也一样。

当然，对于主管来说，个人PBC里也有一部分内容来自组织KPI的提升，但不是KPI本身，还一部分内容是来自组织的优先工作重点。其它的一些内容包括团队建设，下属员工的发展，自身能力的提升等一起构成了PBC。

战略规划和解码之后，就形成了组织的绩效目标，就到了组织绩效目标的执行和监控层，它包括月度、季度的审视，通过指标的完成情况去解决问题、推动落实、调整/重新配置资源等等。

第三块就是组织绩效评估，主要是组织的绩效测评，包括KPI的测评，主管年度述职（主管的PBC评价）。

第四块是评估结果应用，就是根据组织的绩效和主管的绩效去决定团队的绩效比例（ABCD），决定主管加薪、组织的奖金包等。

这四个板块是组织绩效的一系列内容，体现了组织或者部门的能力。

个人绩效管理更注重的是一个管理过程，它不仅仅是绩效评价，还包括个人PBC的情况。通过双向沟通，进行目标制定，然后是绩效的执行和辅导，执行的评价以及反馈的过程。

▲个人绩效管理

实际上，个人的绩效目标制定就是个人的PBC，也就是包括个人目标的分解、设定。包括主管在内，每个人都有PBC，都是通过一个部门的目标分解和个人目标设定之后形成绩效执行辅导（日常辅导、中期回顾、PBC刷新、关键时间记录），这之后就是评价和反馈。

需要强调的是，个人绩效管理的根本目的是为了引导和激励员工贡献于组织的战略目标，实现组织和个人的共同成长。

所以对每个人来说，我们既要盯着个人绩效，也要盯组织绩效，甚至组织绩效更重。这样就不会形成个人自扫门前雪——个人的绩效很好，整个组织的绩效一塌糊涂。可以看出，个人绩效管理强调的是责任结果导向；组织的绩效管理更多的是强调能力的提升。

个人绩效管理的责任结果导向，不仅从量上，还要从有效上来看，量就是产出，产出就是贡献，所以华为说苦劳不是功劳，要有效（产出）才行。因此，责任结果是岗位应当承担的。通俗来讲，狗抓老鼠的事情不是不能做，你首先要把狗的事情做好，把狗的职责完成。

个人绩效评价就是基于岗位职责体现出来的，最终体现在为客户创造价值、为客户创造有效服务，目的性是很清晰的，它不是苦劳是功劳，而功劳有没有是客户说了算。

简言之，个人绩效评价不能以能力为导向，要以提高客户满意度为目标，建立责任结果导向。

我们说价值评估很重要，其实，评估的就是绩效，它就一定要从组织和个人两方面切入，如果没有组织的一套系统，个人是很难得到保障，这样也很难建立一个正的反馈系统。同时，我们要强调的是注重组织绩效，因为有好的组织绩效，才会有好的个人绩效。二者不是反过来的，所以大家一定要理解。

建构绩效管理体系，牵引组织能力提升

绩效管理体系是一个房子，房顶是为了支撑公司和部门的业务运作；地基是公司的战略和核心价值观，公司价值理念与价值导向，绩效管理方法论、流程与组织基础、信息平台。四根柱子是具体的绩效管理体系的内容，包括绩效指标体系，绩效管理制度、绩效管理程序和绩效监控辅导。

▲绩效管理体系

实际上，绩效管理就是通常说的“选-育-用-留”里的“用”，在一个复杂的、多人的系统里怎么用才能让“大家”这个力量汇聚到一起？

第一，要有一个绩效目标系统，若没有绩效目标系统，就形不成合力。第二，要保证每个人动作都朝着一个方向，需要有一个制度系统，若没有制度系统，就像水没有一个水渠无法保证都往一个方向流。第三，整个过程，在池子里流的水要去管理，要有工具、有程序去撬动它。

所以绩效管理系统不是我们很狭隘的理解——给大家定一个KPI，然后到年底考核、发工资。它包含了绩效的目标系统、制度系统、管理程序和管理工具以及实施系统，绩效的监测等。它要形成这样的一个循环——从绩效的计划到绩效的辅导、评价，还包括宏观系统（从公司大的层面去考虑）和微观系统（从日常的运作去考虑）。

在绩效管理过程中，不同人的角色是不一样的，管理的角色，员工的角色，管理团队以及HR的支撑，在绩效管理中各字承担不同的责任。

绩效目标系统是从组织的战略出发，到组织策略目标和KPIs，再到部门业务重点和KPIs，岗位业务重点和KPIs，它是从战略到KPI，以战略绩效管理驱动战略实现，最终形成个人的目标计划，包括主管、员工以及下属的目标计划。制定绩效目标系统过程如下：

第一步要确定企业的战略目标，不仅包括财务目标，也包括在行业中的地位、竞争能力、市场份额、投资回报、企业品牌形象等，都是很重要的因素。不过，它需要保持一定的连贯性和稳定性。

第二步要确定公司的业务重点。根据战略目标，画一个鱼骨图来确定公司的业务重点，比如从产品开发还是从管理改进，还是市场领先等。鱼骨图跟平衡计分卡可以结合起来用。

第三步要确定KPI，我们说KPI是衡量企业战略实施效果和战略能力的，它是一个组织能力和效果的评价指标，目的是将企业战略转化为内部的能力和活动，建立一种不断增加企业核心竞争力和持续取得高收益的机制。

所以，在制定目标系统时，一定要避免都是传统的财务指标，因为传统的财务指标有非常多的局限性，只能反映短期的绩效，不能反映长期的绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只是从财务角度，没有从客户的角度去衡量；不能够明确的将企业战略转化为内部过程的能力和活动。

除了财务指标，还有人力指标，过程指标等，当然指标也不是越多越好。最终它把内部和外部、财务和非财务、短期和长期、过程和结果等指标综合起来。

如何设定和确定绩效目标值？这不是上级强加给下级的，也不是下级说了算，而是一个自下而上和自上而下双方沟通达成共识的过程。关于设定目标值有下面几个方面：

为什么？驱动行为，成为部门个人与企业战略目标之间的纽带。

谁？指标责任人向上层管理提出目标值的建议，双方沟通达成共识，上层管理确定目标值。

何时？在每个评估期开始前设定，一般在年度规划、做预算时设定目标。

怎样？制定指标要贯彻的smart原则，即具体可量化、可达到，结果为导向，以时间为基础原则，一般来说公司层面的指标有25个；部门指标一般是少于或等于15个；团队指标一般少于10个。同时，要设置红绿灯状态和警示，以体现指标的实际表现。不过，我们要根据具体的情况去定。

另外，绩效目标沟通需要做到3+1对齐，具体指什么？目标对齐、思路对齐、理念对齐，基础是对PBC的认识和理解要对齐。对齐之后才能够帮助下属聚焦正确的事，辅导下属将事情做正确，激励下属拥抱挑战的热情。

所以绩效目标系统不是一个死的、冰冷的数字，而是通过沟通，在目标制定过程中的深入做，而不是领导派一个任务，写一个数字。

▲洪天峰在领教工坊私董会小组活动上

责任系统就是整个绩效管理的组织和责任体系，各级部门主管是第一责任人包括高层管理者、中层管理者和基层管理者。

原因很简单，如果说绩效管理是人力资源管理的重要内容，人力资源管理最终的目的是要产生高绩效，所以责任不在人力资源部，而是在各级部门主管。我们讲真正责任到人，除了业务的要求以外，还有一个就是岗位责任。另外一个是从责任到指标，也就是说除了KPI的指标，有一个基于责任的指标，比如我们说干部有干部的使命和责任。

而我们在流程里大家有不同的角色，有流程责任等，这些东西也会形成，要把它跟平衡计分卡、战略解码结合起来，最终形成部门的KPI，然后再形成个人的PBC。所以部门的KPI从两个方向来：一个是从上或者从战略分解下来；一个是从责任分解下来，然后再由指标系统结合个人的责任，再形成个人的PBC。

绩效的制度系统，主要是绩效的考核制度设计，对于中高基层人员需要分层、分类。

中高层是述职制度+KPI考核制度，落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的行动纲领，为各部门准确思考、分解工作任务提供依据，同时形成后续考核的依据，促进高层领导理清思路，明确责任，抓住重点，综合平衡，过程中考察干部。

中层是PBC的考核，主要遵守四原则：

基层员工是按照作业要素考核，主要依据工作岗位职位与通用标准，无需单独制定，主要通过各种操作指导、工作指南等进行辅导，平时考核结果统一公示，不做沟通要求；年度结果必须沟通，月度/季度考核结果直接应用，及时评价，及时激励。

此外，绩效制度系统考核周期也分级，有的是月度，比如计量制员工月度考核，中基层员工（含跨部门团队成员）是季度考核，一级部门主管、二级部门主管有季度、有年度考核。

实际上，建立制度系统需要有一些假设，因为制度就像一架机器一样，复杂程度是不一样的。

比如，华为的考评系统基本假设是，绝大多数员工都是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的，是金无足赤，人无完人，优点突出的人、缺点也明显，换言之绩效制度系统不要光挑人的毛病，工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上，制度系统就要注重结果。还有，制度系统允许大家失败，失败是成功之母，但是不允许大家犯同样的错误。员工未达到考评标准要求，管理者也有责任。

绩效执行系统就是微观的绩效管理循环，即一个PDCA循环，把它展开来看，就是绩效的计划、绩效的辅导、绩效的评价、绩效的诊断、绩效的沟通、绩效的改进、绩效的运用等这样一个闭环，让它能够从计划到最终的应用，形成一个可持续改进的正反馈。

作为中基层管理者来说，要做好督导和执行的工作，要去记录、指导、支持、激励、合理评价、帮助下属、举荐人才、营造良好氛围，要做很多事情。

对于管理者来说，他自己去做业务工作，还把自己当做一个独立贡献者，这是不行的。管理者一定要实现转型，从一个独立贡献者变成一个组织贡献者。当然，他要去做这些管理的事，需要有要求、有方法，有工具。