陈玮:人和组织的重塑是我们的宿命,也是我们的使命!

时间:2020-07-26 发布:领教工坊 浏览:516次

作家冯唐说,活着的人里,我不认识比陈玮教授讲领导力更强的人了。

 

陈玮是谁?他是可口可乐在中国的第一批员工,早在1980年代,他就开始在世界五百强企业中接受长期的“商业浸泡”。

 

2001年,他加入全球最有影响力的组织与人力资源咨询公司合益集团(Hay Group),并一手创立了中国区团队和业务。2005年,陈玮成为合益集团全球合伙人,并担任中国区的总裁,之后一路攀升,成为大中华区的总裁、东北亚区总裁,领导着大中华、日本跟韩国的业务,并成为全球执委会和董事会成员。这在国际性的咨询公司当中非常少见。

 

他服务过众多500强企业和中国民营企业,如华为、万科、滴滴出行、华润集团、中国国航、中国电信等等。他是做中国CEO实证研究的第一人,最先喊出:“再造1000个柳传志”的口号!

 

2014年,他被万科邀请走进民营企业,担任万科集团高级副总裁兼首席人力资源官。万科董事会主席郁亮评价,陈玮为万科的人力资源管理和组织建设带来了许多新思想和新实践。

 

对人和组织成长进化的关注,是陈玮未曾变更的使命。

 

一、可口可乐:商业启蒙之路

 

一个伟大的组织,对人的影响是一生的。对于陈玮来说,这个组织是可口可乐。

 

陈玮是文革之后,国内第一批读心理学专业的人。他是个数学很好的文艺青年,大学填报专业时觉得应该选一个文理兼修的学科,就这样入了心理学的门。

 

毕业后陈玮做了4年心理学老师。1986年,他去德国考察教育系统,当时还是西德时期,第一次看到物质文明高度发达的西方资本主义世界,陈玮被震撼到了。这也为陈玮接下来去可口可乐埋下了种子。

 

“我真的很好奇,一个卖糖水的公司,到底是怎么做成百年企业,并卖成世界第一大品牌的?”对商业一无所知的陈玮,就这样带着好奇心去了可口可乐,成了可口可乐第一批在内地做marketing的人。

 

当时上海现代化的办公大厦只有两座,一个是瑞金大厦,另一个是联谊大厦,他们的办公地点就在联谊大厦。新工作可以用“翻天覆地”来形容,上班第一天,领导就拉着他问:Wayne(陈玮英文名),你有没有一套西装?回家穿上,我们晚上跟上海电视台的体育部主任吃饭。本来很“稳定规律”的人生,突然增加了很多色彩。

 

 

 

可口可乐是全世界分销做得最好的公司之一,当时它的策略是3A:到处买得到(availability)、人人喜欢买(acceptability)、人人买得起(affordability)。

 

三十年前,想要做到让用户“伸手可及”,背后的功夫是非常深的。怎么建立渠道?怎么铺货?如何洞察不同区域的市场,都是大学问。有的偏远地区,哪怕是用无人售货机,也要让用户伸手可及。这太令人激动了!

 

对于市场一无所知的陈玮,用“浸泡式成长”来形容这段经历,“我在可口可乐完成了第一个商业启蒙教育”。

 

可口可乐给了第一批“中国员工”最好的培养!陈玮幸运地加入了一个研究分销体系的全球项目组,公司邀请的都是全世界顶级的分销专家组队,他在里面是最年轻、资历最浅的。

 

那时候中韩还没有建交,陈玮还被派去韩国考察可口可乐在不同市场中的体系。在可口可乐的那几年,陈玮感受最深的是一个企业“对人的成长的关注”。

 

不管是参加全球的研究小组,还是去韩国考察,还是经历了后来的很多事情,公司花费巨大,归根到底都是为了培养人。“在小组中,我是最无知的那个,也没有对团队做出突出贡献,但我知道了原来糖水是这么卖的,分销体系是这么建立的。”

 

正是这样真实商业环境的浸泡,陈玮打开了眼界。 

 

 

 

80年代末,可口可乐在上海新开了一个装瓶厂,开业晚宴上,大佬云集。陈玮到今天还清楚地记得,可口可乐公司的总裁拉着20多岁的陈玮的手说:Young man, you know you represent the future(年轻人,你知道吗你代表着未来)。

 

“这句话给我太大的鼓舞了!”哪怕30多年后讲到这段,他仍然按捺不住提高了嗓门。“我们说成就美好企业,怎么去成就,其实就是激发每一个人。inspire the best,我非常喜欢和相信领教工坊的这句话。每个人的境遇、生存状态都不一样,但当你做了一个领导者,就要记得自己天然的使命,就是鼓舞身边的人,让他人觉得生命是有意思的,未来是美好的。

 

在可口可乐工作了4年多,陈玮说,可口可乐带给他的价值远远比他给可口可乐创造的价值多得多,“但我一辈子都在为可口可乐唱赞歌!”

 

一个伟大的组织,不是只把赚钱当作最重要的目标。一个伟大的组织除了致力于生产物质产品之外,还致力于培养更优秀的人,更美丽的心灵、更高尚的灵魂,这也是他们非常重要的产品。

 

陈玮开玩笑地说,直到现在我和我的家人都是不碰百事可乐的,“我的心永远属于可口可乐”。

 

##耐克:管理思维的转折点

 

1992年,陈玮跳槽去了耐克(Nike)。

 

有一次,陈玮代表可口可乐去广州参加美国消费品展。Nike有许多伟大的体育运动员代言,在那次展会上,展厅陈列了当时如日中天的美国篮球明星迈克尔·乔丹、网球明星安德烈·阿加西,还有前苏联撑杆跳奥运冠军布勃卡等许多运动员的巨幅照片,他们性感、矫健的身材,再配上Nike的logo,色彩灯光的映衬下,震撼了参展的陈玮。

 

Image is everything (形象就是一切),在世界500强的可口可乐“浸泡”多年,陈玮自认为对视觉的理解已经非常深刻了,在看到Nike之后,陈玮发现了一个更加“性感”的,在文化上更让自己兴奋的公司。

 

 

 

Nike当时有两个非常朗朗上口的口号“Just do it (说干就干)”和“There is no finish line (永无止境)”,如此简洁又如此有力,这种Winning Spirit(赢的精神)打动了陈玮,“相信跟我内心的一种欲望,一种成就的欲望和价值观链接了!”

 

除了文化上的召唤,Nike也给陈玮提供了更大的舞台,负责整个华东区的零售和批发业务,有机会真正把一个市场从无到有做起来,这对陈玮来说有着更大的吸引力。

 

他开始成了一个管理者,一个带兵打仗的人,但很快地迎来了影响他管理理念的一个重要的转折点。

 

“我的第一个教训是在我30岁左右的时候到来的,有一天我的一员重要大将突然提出离职,我很意外很震惊”,这个同事聪明勤奋一直让他很省心,他要去另一家公司,在陈玮看来,新职位和收入都不太好,显然,下属是“用脚投票的”。很多人因为公司而加入,最后因老板而离开,甚至愿意降薪离开一个老板或追随一个新老板,陈玮开始反思,自己真的这么差劲吗?

 

他感到不解,甚至有些抱怨和愤怒,觉得被“背叛”了。在跟这位管理者的交流中,陈玮试图去理解为什么他要这么做?原来下属没有从他这里得到所需要的帮助和指引,也没有被鼓舞和辅导,这样的领导对他来讲有什么用呢?当一个人在老板手下学不到东西,没有成长,光拿工资没有太大意义。

 

为什么之前没有发现,没有觉察到下属的情绪,陈玮说自己太麻木了,其实就是同理心不够。但这次经历给他上了很好的一课,用他自己的话说,“心中开始有人了”。

 

 

 

后来陈玮自己创业,做的是培训的工作,初心也是帮助企业、帮助企业中的人更好成长。

 

二、还想再造1000个柳传志?

 

陈玮一直有个去美国读书的梦想,1999年,他终于有机会去了美国宾夕法尼亚州立大学攻读人力资源发展硕士学位。这次转身,也迎来他跟世界老牌咨询公司合益集团(Hay Group)牵手的机会。

 

硕士毕业时,陈玮收到三个offer。

 

第一个是一家全球性的管理顾问公司,公司专注于发展培训业务;

 

第二个是GE(通用电气),所在的部门是杰克·韦尔奇领导力中心,相当于通用电气的“党校”,陈玮的职位是在中国区负责人,这个offer的吸引力非常大。

 

但最后,陈玮还是选择去了合益集团。原因非常简单,可以去戴维·麦克利兰(David·C·McClelland)研究中心学习与工作。

 

麦克利兰是哈佛大学社会心理学教授,他最大的贡献就是对人的动机的研究。对于心理学出身的陈玮来说,这个机会太难得了。在麦克利兰中心工作的时间里,他对组织、文化和领导力问题有了更深的认识,也为日后成为合益集团大中华区的总经理埋下了伏笔。

 

1.打造一个持续成长的组织

2001年,陈玮回到上海,租了一个办公室,开始了合益集团在中国的创业。

 

陈玮做的第一件事,就是要制定战略、找到客户、建设团队,从而打造一个持续成长、持续盈利的组织。当时很多咨询公司很多年都不盈利,在陈玮看来,你自己都不盈利,怎么去帮助客户盈利?

 

在新市场组建团队并不简单,无异于一次完整的“创业”。管理者必须要回答团队的是,你的初心是什么?作为一家专业做咨询服务的企业,陈玮早早就跟团队提出了核心的价值观:Fight for the success of our clients(为客户的成功而战)。“我觉得比较欣慰的是,组织在一定程度实践了我们所提倡的这些东西。我们自己虽然没有做到完美,但我们有初心,我们跟客户讲的,自己先实践,这非常重要。”

 

 

 

直到现在,很多离开多年的老同事提到曾经的工作和初心,还是非常亲切和自豪的。

 

陈玮还在合益集团建设了一种不一样的价值观,叫有话直说,有话当面说,有话好好说。在组织里面,成员之间的合作是最难的,你看过很多公司谈到自己的优势,有说产品优势、运营优势、数据优势的,但从没有人说过“合作优势”;如果部门内部的合作做不好,跨部门、跨组织的合作就更难了。在陈玮心里,一定要建立这样一种关系,大家“好好说话”,尽管很难做到,但依然要往这方面努力。

 

与此同时,他也着手在团队建立“复盘文化”。“正如今天这样的访谈结束,参与者就要留下来,回顾我们做对了什么,什么地方做得不好,任何一个研讨会都要复盘,每段时间的工作都要复盘。我们复盘文化是一个非常强有力的文化”。

 

每个企业都集结了一批最优秀的人,但你怎么把这群人变成一个真正有力的组织,靠得就是管理团队的领导力。有些组织的优秀人才很多,但大家不往同一个方向使劲儿,就像拔河大赛选手往四面八方用力一样,企业很难成功。

 

2005年,陈玮成了合益集团全球合伙人,之后成为中国区的总裁,后来又被晋升为大中华区总裁、东北亚区总裁,领导了大中华、日本跟韩国的业务,并进入了全球领导班子。这在国际性的咨询公司当中并不多见。

 

合益集团在中国大陆服务的企业,基本都是本土的头部企业。例如中国工商银行、中国国航、华润集团、华为、万科等等……做这些企业的咨询非常有价值,但陈玮却说,真正去影响他们、帮助他们去实施战略、确保落地并不简单。

 

当时合益集团有一个“过程咨询”的方法论。这个并非陈玮的原创,但陈玮带领团队,推陈出新、不断打磨,在战争中学习战争,在中国形成了独特的核心竞争力。

 

“过程咨询”的概念容易讲但不容易做。它要求顾问不带主观先入为主的看法和套路,注重“根据客户的情况,跟客户一起找到未来的方向和方法”。这种方法,客户知其然、也知其所以然,同时拥有极高的拥有感,因此实施起来效果就会很好。

 

陈玮提到的“过程咨询”的方法论,看起来很像用引导的方式,推动客户进行变革。这一精神,也是领教工坊所倡导的。这样的方式获得极大成功,也真正推动了很多客户的变革。

 

 

2.再造1000个柳传志,他是CEO研究第一人

陈玮在合益集团还做了另一件重要的事情:对中国企业的CEO做素质模型的实证研究,这也许是中国第一个CEO素质的实证研究项目。

 

当时调查的样本中不乏中国最有影响力的一批企业家,其中包括万科集团创始人王石、中兴通讯创始人侯为贵、TCL集团董事长李东生、网易集团创始人丁磊、娃哈哈集团的创始人宗庆后等近40多位企业家的深度研究。

 

当时的研究报告有不少有意思的发现。中国企业的CEO优势非常明显,他们在社会责任、构建卓越战略关系方面都表现突出,但短板也非常明显。

 

第一个就是:重于进攻,疏于防守。中国很多企业家大部分时间还是放在市场、客户、竞争者等身上。《孙子兵法》讲“知己知彼,百战不殆”,知彼易、知己反而难。但同时还有两句话,“先为不可胜,待敌之可胜”,你自己要变得不可战胜,如何内外兼顾、把组织能力建设好是持续成功的关键。

 

 

 

“很多企业家的passion激情不在内部,而在外部。很多人的成就动机非常高,因此对结果很重视。什么事情更容易产生结果?对外的事情,比如收购一家公司,营业额马上起来;开创一个新业务,业绩马上提高……攻城略地、跑马圈地,进入下一个地区、国家、市场,这些都令人兴奋!

 

而且成就欲望高的老板,希望看到这个球是他踢进去的。

 

但企业内部的组织能力建设,需要花时间、很吃功夫,而且不一定马上有结果。如果老板不花精力在组织能力建设上,迟早会出问题的。

 

这个发现跟领教工坊CEO朱小斌提到的“新三座大山”理论不谋而合。企业攀登第一座大山叫“经济价值之山”,第二座大山就是“组织价值之山”,最终达到“社会价值之山”。无法跨越第二座山,企业很难有突破性成长的底盘。

 

这个调查还有第二个发现,中国企业缺乏基于本土需要的创新。如今这个词有一个更新潮的提法叫“供给侧改革”。

 

当时陈玮带领的研究团队,发现了很多中国企业忽略了低收入市场的产品和服务创新,用今天的话来说,很少有公司去关注现在大家所说的“五环外”的业务。当时他带领团队对比了印度企业发现,很多印度顶级企业竟然会基于印度本土的低端市场做产品创新,还非常成功。“所以拼多多现在做的事情是非常好的,它一定会带动更多的企业去关注五环外的市场,这是真正的创新,是很有生命力的创新。”

 

 

 

在这个研究的基础上,陈玮还跟《中国企业家》杂志合作,发起了“中国最佳领导力发展公司”的评选,很大程度上推动了中国企业对领导力发展、领导人培养问题的关注!

 

“我当时的使命是,再造1000个柳传志”。

 

2001年初,刚回国的陈玮,就在“21世纪经济报道”上发表一篇名为《再造1000个柳传志》的文章。“我当时很有豪气啊,有一种舍我其谁的精神。我提出中国可以规模化、批量化塑造杰出企业领导者,就像中国举国办体育,培养出很多奥运冠军一样!”

 

领军人才不足一直是中国民营企业一大挑战!再造1000个柳传志、任正非、马云这样的企业家是非常必要的。如果有更多这样的领军人物出来,中国就会有更多成功的企业产生,就可以更好推动经济和社会的发展。

 

“现在来领教工坊做领教,好像还是在做这样一件事,可以说一辈子就在做这一件事。”

 

陈玮笑着说道,当年的豪气,使得他近20年一直关注、耕耘领导人的选拔和培养问题。这就是“再造1000个柳传志”这句话对我个人的价值。

 

是不是已经再造了1000个柳传志?肯定没有啊,但陈玮说,使命感让他不停息、不止步。到现在还有很多当年的客户找到他说,你们当时的这些东西对我一辈子都发生了重要影响。

 

那么另外一个问题,柳传志、任正非、马云这样的人能否再造?是不是几十年甚至几百年才出一个?

 

陈玮说,“我现在的认知是,杰出企业领导者都是自我塑造的!但成长路上,他们需要加油站、加速器、陪练者、陪伴者,他们需要支持系统,我们就是他们的支持系统

 

三、进化和重塑

 

近几年,陈玮大讲特讲组织的进化和重塑。

 

我们会发现有两种做不大的企业。一种是没有核心竞争力,只在低水平竞争的企业,赚钱赚得非常辛苦;另一种是有一定产品优势,但达到一定规模,很难再突破的企业,企业长不大。后者其实是有机会做大的,不少企业的命门就在“组织能力”上,需要持续进化和升级。

 

但组织如何进化、升级和重塑?在哪些方面需要突破?很少有现成的路径。

 

 

 

在陈玮看来,组织重塑首先跟企业家的个人重塑密切相关。企业家要有改变的意愿和斗志,比如现在很多企业家面临同样的困惑:一个是显而易见的机会已经离我们远去、高管团队不给力、领军人物难找难留、不少干部思想老化斗志松懈、企业家本身也似乎失去了前进的动力和方向,他觉得一个人孤军奋斗,慢慢就丧失斗志了,所以他要尽可能去重建自己的人生使命,先建立“改变的认知”。

 

其次,组织重塑要从使命、愿景、价值观开始。组织需要使命感,如果一把手找不到使命感,员工就会感觉到这是假的,也就不会有归属感和使命感,整个组织也是没有能量的。

 

在这个底层基础上,再找到其他切入口,比如:股权和治理结构调整、更新商业模式和战略、流程再造、架构重组、文化价值观重塑、将领们的重新排兵布阵、管理体系升级(如战略性绩效管理体系)、推出新的激励体系、数字化转型、新的品牌体系构建等等。

 

组织进化和重塑的切入点非常多,每个企业操作起来,其实是因地制宜、随需而变的。但不管从哪切入,组织进化和重塑一定是多管齐下、软硬兼施。不可能只靠一把倚天剑单刀直入、直捣龙门;也不可能毕其功于一役、一劳永逸。

 

陈玮特别提出,组织就需要不断折腾,否则人和组织就会慢慢懈怠,组织活力也会慢慢下降。华为和阿里在组织上不断折腾自己,不仅出于业务的需要,也是组织活力的保证。

 

陈玮饶有兴趣地提到了他在万科领导的“群策群力&世界咖啡屋”的活动。陈玮在万科组织了几十个城市公司的“群策群力&世界咖啡屋”的活动。

 

每到一地,当地全体员工一起直言不讳地指出业务和组织中的问题,并群策群力地一起寻求解决方案。

 

在这类活动中,大家热情很高,充分发挥主人翁精神,讲话也直接了当、击中要害。有时当地的负责人在刺耳的反馈声中也有脸上挂不住的。

 

“群众”有智慧、有洞察、有洞见,领导者要创造氛围让它们吐出来。

 

后来去滴滴担任高级副总裁, 陈玮也把类似的“世界咖啡屋”活动带到滴滴,搞过很多次群策群力大会。

 

陈玮说,我知道滴滴现在把它固化了,新的方法可能更加有趣、喜闻乐见。在这样的活动中,各级领导学会了自嘲,开开心心当中,互相给了反馈,组织因此软化了上下级关系,这一切对建设创新型组织很有好处。

 

 

 

陈玮最近在中国大力推动一种所谓的DDO( Deliberately Developmental Organization) 的组织,也叫刻意培养人的组织。这是哈佛著名心理学家、教育家Robert Kegan教授提出来的概念。

 

“登珠峰,你可以从南坡探索,也可以从北坡探索。我提倡DDO组织,就是从南坡探索的方向。”

 

陈玮说,大家都意识到中国各类组织存在较大问题和挑战,组织活力和创造性堪忧。因此才会冒出所谓青色组织、敏捷组织、合弄制组织、自治组织等等组织的新概念、新模式。但陈玮赞赏DDO组织,因为DDO组织并没有彻底打破现有的组织体系,没有“干掉中层”、没有完全地“去中心化”等等完全颠覆性的做法,而是从文化、价值观入手,通过强力推动个人成长,重塑了文化。

 

“中国人相信个人成长和修炼,因此在理念上很容易推广”,陈玮说。

 

当然DDO组织在实操中非常艰难,因为这一过程真正动了根本,就是人们根深蒂固的意识和价值观、人的骄傲心和自尊感。陈玮介绍说。DDO组织让组织中的员工都赤诚相见,剥去伪装和面具,为的是互相促进成长与学习,而不是拼命掩盖自己的弱点。

 

人都有自己的面子,为了保全自己的面子,组织中的人在打“第二份工”,拼命掩饰自己的缺点、失误和错误,结果反而限制了个人与组织的成长。

 

创造这种管理文化非常难,陈玮把它称为“不装的文化”。他竭力倡导创造一个不一样的文化氛围,让大家变成“不装的人”,使得整个系统、整个组织都可以获得一个加速的成长和重塑。

 

“这对领导者、管理者要求更高。你首先要放下自我。领导者、特别是最高领导者如果一直端着,是没办法接受批评的。能够接受刺耳的反馈、时时反省、能够认错的企业家才会升华,才有可能变成一个真正意义上的伟大领导者。”陈玮说。本质上,这种方法革的是企业家的命!

 

四、“个人的重塑”意义重大

 

陈玮很喜欢王阳明的一句话:此心不动,随机而动。

 

“此心不动”,中国人讲定能生慧,宁静致远能够产生智慧。对于企业家来说,他平时要保持平和平静之心;但同时又要“随机而动”,在机缘到来的时候,他可以调动浑身排山倒海之力量去把一件事情搞定。

 

如果情绪像地震一样,每天要发生几十次,难过、愤怒、沮丧、悲催……不行的,一个人的智慧就生不出来了。有些企业家对下属非常暴躁,他觉得自己不用改,甚至他们把自己的成功归因于此:美其名曰我对人要求严格,有狼性特征,可以带出一支有狼性文化的团队。这是非常需要警惕的!

 

一个企业家,对事业要有足够高的激情、投入度,又要能心平如镜地去对待周围一切的变化,这种组合才是企业家的生命样式。

 

“企业家的自我认知很重要,有的时候他自己觉察不到。不管是作为老师、领教,还是顾问,我们只能从旁协助,陪伴式帮助,慢慢引导,让他觉察到自己的致命伤。他自己不想改变的话,永远改变不了。”

 

陈玮重新定义了自己的使命:成为个人与组织重塑的持续探索者。为什么?

 

《人类简史》的作者赫拉利说:2050年我们都不知道人类会发生什么,我们也不知道每个人都在干嘛,但有一点我们是知道的,从现在到2050年,我们要多次重塑自己。

 

 

 

个人的重塑极不容易,不像电脑升级一个操作系统这么简单。一个人几十年形成的价值观和经验,都是很宝贵的,但这些经验、经历中的很多东西阻碍了你进一步前进,而且很难割舍。

 

“如果能够一边探索自我重塑,一边找到同行者共同探索,将是一个很有意思的过程。我愿意付出很大的努力,走很长的路,去陪伴中国民营企业家成长。” 

 

组织的重塑也极不容易!

 

“为什么成就美好企业这么重要?因为所有美好的国家、社会当中都有所谓美好的institutions(机构),美好企业是非常关键的组成部分,但打造美好组织和美好企业非常不容易,所以要持续探索。”

 

“人生都是为一件大事而来,你的这件大事是什么,你自己要琢磨出来。”陈玮说。



相关内容

微信公众号

视频号

微博

企业微信

联系我们

电话:021-55097968

邮编:200433

邮箱:clec@clec.com.cn

地址:上海市长宁区虹桥路2419号龙柏饭店附3楼

©2011-2015领教工坊版权所有 沪ICP备11029843号-1