“毫无疑问，疫情带来的影响是全方位的。”
尽管远在欧洲出差，刘小稚老师依然深切感知着疫情危机：个体健康受到威胁、人际交流严重受限，生产停滞、消费低迷……
黑云压城城欲摧。
重压之下，有的企业家会觉得无力应对，有的更是任凭无力感将企业吞噬。
然而，刘小稚却始终坚信“危”与“机”交织并存。即使接近于失败，也绝不主动熄灭曙光。
直面危机、转化危机、借力危机，方能闯出一条生路，一片广阔天地。
一、临危不惧：员工和客户是绝对支柱
国内汽车业大环境本就趋紧，疫情影响无异于雪上加霜。
奋战汽车行业多年的刘小稚，对汽车生产、销售、供应链、库存、现金流所遭受的打击了然于胸。
牵一发，就能动全身，更何况现在是多线承压、全面告急。
回首她的职业生涯，类似的绝境则并非第一次出现。
2001年起，她在台湾通用公司担任总裁。那年9月，台风纳莉造成台湾北部严重水患，多地单日降雨量刷新历史纪录。
▲ 2001年9月，刘小稚担任台湾通用公司总裁时，台风纳莉造成台湾北部严重水患
整个城市都被水淹了，工厂、学校、机关全部停摆，所有的注意力都集中于人的救护。“对企业而言也一样，员工绝对是第一位的，领导团队每天电话打到每一名员工跟进情况。”
先确保安全无恙，再着手稳定军心。
刘小稚认为，不可抗的危机会使现金流急剧恶化，进而让员工担心未来。“有些企业往往先裁员、减薪，来降低运营成本，却导致劳资双方随即紧张对立。”
越是紧要关头，越是建设企业文化的机遇。
在她看来，企业应该把握良机，再造内部人际关系，真正做到“经营者与员工互相帮助、互相扶持”，让员工愿意与企业一起扛。
“要想得到员工体谅，就必须让员工感受到企业的关怀，也必须让员工看到，领导团队对客户、对社会的承诺。”
此时的客户，或许还没有意识到自己的损失：他们的进口欧宝新车正在被洪水浸泡。
车的单价近百万台币，且专为台湾市场定制，很多客户已经预付了款项。
上任不久的刘小稚，恰好赶上通用与多年合作伙伴解约的敏感期，品牌正承受着损害。她原本期望，能够借由这批欧宝，重塑客户的接受度。
但要命的是，该车型安装了智能安全系统：一旦水淹过车轮，车窗就会自动打开，用于紧急逃生。
“当时车窗全开，车里全都是洪水、泥水。”短短几分钟，客户的新车全部报废。
近亿元台币付诸东流，丝毫没能撼动刘小稚与客户共患难的决心。
她立即带领团队打出“组合拳”：
首先，当天就联系几大报纸，公布所有被淹车的制造号码，承诺绝不出售这些车。
接着，协调附近各区的经销商，对所有通用和非通用的被淹车，给予降价优惠的快速修复，并向有需要的客户提供替代车。
同时，迅速调配各类资源，退回已定车客户的购车款，并给予经销商足够的人力、物力、资金支持。
之后，又立即聚焦于减少客户流失，和客户保持不间断的沟通，及时告知公司近况，向客户传递信心；同时了解客户的基本需求，竭尽所能提供帮助。
一系列高度诚信、高度负责的做法，得到了许多客户的高度认可，员工因而对公司更加认同，品牌重建的成效也十分显著。
二、转危为机：修炼内功、挖掘潜能
支柱得到了巩固，下一步就必须直面企业生存问题。
为了尽快复工，企业家必须保持冷静，与员工、客户、供应商切实做好沟通，结合实际情况，制定详细计划。
▲ 刘小稚与私董会组员企业家
而在复工之后，经营压力极有可能居高不下。
能够在这一阶段走好钢丝、转危为机的企业，大多都敢于刀口向里，敢于推进组织变革。
围绕内部挖潜，刘小稚分享了三条对策：
·第一，从上到下的削减成本
危机时期，竞争愈加激烈，产品服务价格势必下降。在这种情况下，若想继续挤出利润，必须彻底降低成本。
“现有制造方法，真的就是最好的吗？还有没有更便宜的材料？”刘小稚说，一定要从根本上，系统梳理、重新研究过去的做法，坚决予以全面改进。
“景气好的时候订单多，为了完成订单已经忙得不可开交，就算管理层想削减成本，员工基本上也不会认真执行。但到了萧条期，员工都会非常认真地降低成本。”
·第二，保持高生产率
订单减少了，要干的活相应也减少了。如果参与生产的人还是和以前一样多，现场效率必然下降，车间的工作气氛肯定也会变得松弛。
“这时就该把多余的人撤下来，从而维持住生产线的紧张气氛。”刘小稚建议，撤下来的员工可以参与维修生产设备，派他们去粉刷墙壁、整修花坛、美化环境也未尝不可。
·第三，全员营销
“生产人员去卖东西，自然就会明白营销人员的不容易，反过来又能促进双方和谐，增强工作默契。”
通过全员营销，大家能够逐渐达成一种共识——即使企业拥有最尖端的技术，卖东西、销售产品仍然是企业经营之本。
刘小稚补充道：“要让所有的员工都懂得拿下订单有多难，经营企业有多难。特别是营销部门以外的干部，必须让他们有切肤般的体验。”
三、居安思危：放眼未来，才能不负韶华满足于解决眼下的困难，企业可能不会立刻死去，但也仅仅是活着而已。
“危机之下存在着新的商业机会，孕育着新的商业模式和技术。”
你的对手并不会辜负时间。
刘小稚在领教工坊讲述“如何打造中国制造的百年企业”时也曾提到，国内民营企业为国家提供了80%以上的城镇劳动力就业，但平均寿命只有2.5年，“更替速度非常快，成本非常高，抗压能力非常差，经验根本无法传承”。
相反，国际上的百年老店，不仅没有被无数次危机打垮，反而利用几次大萧条远远拉开了与竞争对手的差距。
▲ 日本京瓷公司名誉会长、日本KDDI最高顾问稻盛和夫
在这些借力危机、让企业腾飞的标杆之中，稻盛和夫是刘小稚最欣赏的“危机应对专家”。
京瓷一路走来，先后跨过70年代的石油危机、80年代的日元升值危机、90年代的日本经济危机、2000年代IT泡沫破裂危机以及08年金融危机，57年间没有一次年度亏损。
“他们靠的就是战略和进取，很早就已经在考虑下一个200年，绝不会只盯着现在。”
刘小稚认为，一旦企业家把视野放得更远，大家对潜在危机的嗅觉就会愈发灵敏，自然也会更加主动地带领企业不断在全球耕耘技术，不断精进领导力。
1.不断向前，必须以创新为核心驱动“危机时期，全力开发新产品非常重要。平时因为工作忙碌，有的产品无暇顾及，有的产品没时间充分听取客户意见，现在都要积极开发。”
刘小稚直言，这项工程绝不仅是技术开发部门一家之事，营销、生产、市场调查都要积极参与，全公司务必团结一致、共同开发。
2.商业模式上也可以主动突破比如，很多汽车销售活动已经转至线上，蔚来等电动汽车新创企业通过直播平台介绍产品，并在抖音、知乎上进行了多场直播，涵盖了讲解、试驾、测试等内容。
3.当然，创新必须是高质量的创新她对国产汽车曾有过这样的评价：“中国的汽车产品大多是‘Me Too’产品，‘你有我也有’，很多车型最后都成为‘四不像’。”以单纯的模仿冒充创新，绝不会有任何前景。
4.不断向前，也要时刻盯住生存底线当无法避免和改变危机时，企业家应对危机的方式足以改变企业。
“任何一件坏事，都可以变为好事。企业家一定要通过各种危机，真正学会如何更好地应对下一次不可抗力。”
5.最有效的应对措施就是预防企业家们应该对自己的企业进行全面检视，看看自己是否拥有完备的、成体系的应急机制，库存、现金流、公司与员工的关系管理、供应商和客户的关系维护是否有相应的预防措施。
“国内民营企业要加强警戒，提高应急能力，时刻保持谨慎，不能天天打价格战，一定要找出一条健康的可持续发展之路。”
疫情危机，冲击着广大民营企业的韧性与生命力极限。
应对危机的本质，其实就是书写可持续发展的新篇章。
