肖知兴:大变动时代的不败之道

时间:2023-02-22 发布:领教工坊 浏览:1186次


这些年我讲课越来越少了,因为我开始深深地怀疑,讲课、听课对于学习管理的价值。我觉得讲课,尤其是讲大课,满足的是讲者的虚荣心,其实基本帮不到听课的人。


什么原因呢?孔夫子说的学东西有三种方法:一个是生而知之,一个是学而知之,一个是困而知之。管理这样东西,我估计100个人里头,只有一两个人能够“生而知之”,然后可能有4、5个人能够“学而知之”,我们绝大多数人,90多个人,都只能“困而知之”,没别的办法。所以我讲课最大的希望、最好的希望可能是:当你们被困住的时候,能不能困的时间短一点,困的代价小一点。


但愿大家听得明白,我这样说,其实是很沉痛的。我在中欧、在北大讲了十几年课,最后是这个结论,这是很沉痛的一件事。没有办法,就是这样。


我今天讲的题目叫《大变动时代的不败之道》,大家注意叫“大变动时代”,不是“大变革时代”,也不是“大变局时代”。因为“变革”听起来还有一点褒义,“变局”听起来好像有一点逻辑,但是“变动”是没有褒义,没有逻辑的。所以大家要注意我为什么很慎重地选择“变动”这个词,而不是“变革”,也不是“变局”,背后有很深的思考。


上半场我从八个方面讲,什么叫不败之道,跟它相对的是战胜之道。我们怎么从战胜之道走向不败之道,我会从八个方面给大家阐述。下半场我会再从职业化、国际化、生存智慧等几个不同的角度,更加深入地把这个逻辑给大家再捋一捋。




我们先把这八个维度简单过一下:


第一是战胜之道是向外,不败之道是向内;第二是战胜之道是为人,不败之道是为己。这两条偏重于整体,偏重于我们作为一把手的心态怎么调整过来。


然后第三,战胜之道重取巧,不败之道重实力;第四,战胜之道重增长,不败之道重质量;第五战胜之道重规模,不败之道重战略。这三条偏重从经营实践的角度去展开什么叫不败之道。


然后第六,战胜之道重有为,不败之道重不为;第七,战胜之道重短期,不败之道重长期;第八,战胜之道重有限,不败之道重无限。这是偏经营哲学层面的三个维度,总共是八个维度。



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01

战胜之道向外,不败之道向内



首先不败之道是向内的逻辑,应该来讲,这是一个最重要的转向。过去战胜之道强调的是以击败对手为核心的价值获取,有时候是领先对手,有时候甚至就是击垮对手,但是不败之道强调的是以客户为中心的价值创造。一个是眼光向外、精光四射的价值获取,一个是眼光向内、低调内敛的价值创造。


价值创造的核心是以客户为中心。“以客户为中心”这句话非常难懂,因为我们绝大部分人都是以自我为中心的。占有欲、虚荣心、战胜欲都是以自我为中心。商业为什么是一种伟大的向善的力量,甚至是一种伟大的教化的力量,因为它是以客户为中心的,它逼着你以他人为中心。如果还要加一个,还要以员工为中心,这和以自我为中心是完全不一样的。这是商业背后的最深层次的逻辑。


过去大家很自然地比较重视外部市场的竞争战略、各种营销、各种炒作,但再往后,我们应该重视的是内部组织能力的建设。大家知道,自从2011年微信上线,中国企业界最时髦的就是所谓的互联网思维。我从一开始就是反对派,一直认为没有互联网思维这回事,所以那段时间我被那些人批判,说我是互联网反革命、老古董等等。但现在十几年过去了,大家再回想一下,那些人的名字你还想得起来吗?什么雕爷牛腩,什么黄太吉,什么马佳佳,这些人都去哪了?


中国经济的现状,看起来是因为这三年的疫情,但实际上你要往回看,其实也是过去十几年虚假繁荣的必然结果,现在到了结账买单的时候。


所以再往后我们不可能再去做什么风口上的猪、跑马圈地这样的事了,我们只能“深淘滩,低作堰”。什么叫“深淘滩”?就是多多地创造价值,创造客户价值。什么叫“低作堰”?就是尽量地把你创造的客户价值多分一点给员工,多分一点给你的供应链、给你的经销商、给你整个产业链上面的合作伙伴。



▲ 都江堰的六字真经


企业家朋友在一起,我们有一个很简单的判断方法,判断他们的层次和水平,就是看他来找什么。如果还是在找资源,还是想做一单两单、搞点投资、搞个项目,那是最初级的阶段,这样的企业家群体、企业家组织是长不了的,很快就会散掉。就像给他一筐苹果,他就挑里头最大最红的那两个苹果,然后就走了,这种企业家群体,不管是谁组织的,最后都会散掉,就是这个原因。


第二个层次的企业家群体好一点点,他找的是方法,找的是技术,找的是工具。应该来讲,路子稍微正一点,时间能够延续得长一些,大家在一起收获会大一些。


但是最好的企业家群体,像我们领教工坊的私董会,是要找自我,要向内索求,要反求诸己。一会儿我还会展开说,这里点到为止。


我们这代人真是幸运,从1978到2018年这40年的黄金时代被我们撞上了。因为中国历史上和平、稳定、繁荣超过40年是非常罕见的。我们可以算一算,基本上汉朝文景之治40年,然后唐玄宗40年,然后宋仁宗40年,然后是康熙40年。乾隆不能算,因为乾隆那40年其实是所谓的“饥饿的盛世”,中国已经开始内卷了。



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02

战胜之道为人,不败之道为己



第二个维度,战胜之道强调为人,不败之道强调为己。这也是孔夫子的老话,今之学者为人,古之学者为己。这个为己是什么意思?就是说他图的是自己内在的圆满,德性的提升。我们做这些事情不是为了做给别人看,不是为了获得别人的夸奖,不是为了提高在人们心目中的地位(“为人”),我们图的是自己内在的收获。


战胜之道强调外部计分卡,我企业规模多大了,富豪榜排名多少位了之类,但是不败之道强调的是内部积分卡,我们领教工坊经常说的“三好企业家”其实就是内部计分卡:企业好、家庭好、身体好,那才叫真好。


我们在乎的不是俗世的勋章,我们在乎的是自己内在的勋章,是自己心目中天国的勋章,我们追求的不是俗世的认可,他人的认同,是自己的认可。我们说的反求诸己,最重要的就是要回到自己的内在的世界。


回到内在的世界,你会发现,你小时候的成长经历、原生家庭的环境,会给你带来的一些内心的恐惧,成年之后,做企业的时候,如果不去克服,会给企业带来一些巨大的干扰,甚至是巨大的破坏。


例如,小时候特别穷,你就容易有一种非理性的占有财富的冲动。某著名企业家自己曾经讲,他第一次挣到2万块钱,整夜都没睡。80年代,2万块是很多钱。他把那2万块钱铺在床上,数来数去,兴奋得一晚上都没睡。企业家这种非理性的占有财富的冲动,如果听之任之,对企业可能是一个巨大的伤害。


小时候被人瞧不起,长大之后就特别在乎别人的认同,企业稍微有点规模,每天就忙着做人大代表、政协委员、协会主席。企业家如果太热衷于做这些事情,对企业可能就是一个非常大的损失。


小时后被大家冷落,爸爸妈妈从来不抱,长大之后就会容易沉溺于私人关系。公司里小秘一大堆,宫女、太监、奸臣围上来,水泄不通,这对企业的破坏有多大,我就不展开说了。


小时候被书记、被乡长欺负,长大之后就喜欢跟权力走得很近,但是大家知道,权力是把双刃剑,真是出问题的时候,你是搂不住的。


最可怕的是小时候因为失控,吃了中饭,不知道晚饭在哪里,成年之后,一般来讲特别怕失控,其中一个症状是,怕比自己能干的人。人的本能,看到比自己能干的人,一般人内心深处是紧张的,是不舒服的。你做企业的人,如果你看到比自己能干的人,你是紧张的、不舒服的、敬而远之的,你可以想象这个企业是什么结果。


这在心理学上叫完形心理学,是一群德国心理学家在20世纪初创立的一个学派。你童年缺什么,成年之后,你就老想去弥补,因为匮乏心态,导致各种各样的动作变形。


有一句非常有名的话,有的人一生靠童年治愈,有的人一生治愈童年,甚至整个国家或企业,都成了治愈童年的代价,是一件非常悲惨的事情。大家一定要听明白,这个事情的分量。


在领教工坊,我们再三强调的就是从自我认知到自我接纳再到自我管理,企业家只有在这三个方面去下功夫,才有可能走出刚才说的治愈童年的陷阱。


一般人说改变自己是神,改变别人是神经病。领教工坊天天想着改变别人,还想改变企业家,那是神经病中的神经病。其实我们没有这个目标。有一个心理学家曾经说过一句非常有哲理的话:当你喜悦地接纳自己的本来面目的时候,这就是能够发生在你身上的最大的改变。最大的改变是喜悦地接纳自己,所以我们哪里要让你去做什么你不愿意做的事情?没有的事。


我现在讲的更多的是企业家要自我关爱,要更多地爱自己,你可能觉得很奇怪,我们难道不是本能地爱自己?我告诉你,很多企业家不爱自己。爱自己意味着什么?


第一,你要花更多时间去关注自己的状态。


第二,你不跟自己较劲。你承认这不是我的长处、你承认别人在这方面比你能干。


大家知道,做企业的人,不要说做到三五百亿、三五十亿、三五个亿,内心都是很孤傲的。从小到大,小学同学、中学同学、大学同学有几个跟得上你?都早就看不见了,要让你去承认你不懂人力资源、你不懂IT管理、你甚至不懂产品、不懂销售,很多企业家朋友是受不了的,不如直接拿一把刀捅了他。


但实话说,三五十个亿懂、三五百个亿你就是不懂。2000个白领的公司的人力资源工作没有200万以上的年薪,固定收入还不包括奖金和股权,你根本就连懂的人的边都靠不上,你门都进不去。


但我们大多数企业家朋友,200万的工作,咬咬牙他能给20万,能给50万就顶天了。你给20万,第一,懂的人不会来;第二,实在是看你的面子,因缘际会,运气好,来了也待不住。所以你一定要自己接纳自己,不要跟自己较劲,不懂就不懂,一定要交给懂的人。


民营企业做到一定程度,最难的就是董事长不是真正的董事长,他挂着董事长的名字,其实又一直在做总经理的事情。不仅在做总经理的事情,有时候还在做销售总监的事情,还在做产品总监的事情,还在做客户总监的事情。这个是很可怕的。


别的我不说,我就先说董事长和总经理分工。董事长都是不走寻常路的人、不循规蹈矩的人,都是天马行空的人。总经理,操盘的人,合格的总经理,一般来讲大一点的公司,尤其是TO C类的公司,一年你不开小200天会,你是不可能能操这个盘的。


老天爷啊,你让董事长一年开200天会。年底排第二年的时间表,200天已经没了,你不要他的命吗?绝大多数董事长都不可能接受这样的限制,然后自己不愿意开,又不交给别人开,企业就无穷无尽的跑冒滴漏,无穷无尽的掉链子。


小汽车一个人开,飞机必须两个人开,没有办法,企业大了,你就是得分工。如果你是那种既能当董事长又能当总经理的人,上帝太偏爱你了,你是天才。但我觉得,你是这种人的概率太小,一般来讲是,董事长也没当好,总经理也没当好。


还有第三个维度是要做自己爱做的事情。喜欢打球就多花点时间去打球;喜欢读书就多花点时间读书;喜欢交朋友、交年轻的朋友,你就多交几个朋友。千万不要跟自己较劲儿。大家听得懂我在说什么吗?跟自己较劲,最后整个企业在付出代价。


自我认知讲起来很容易,其实也很难。因为在自我认知前面还有一个自我觉察的机制。一般人喜欢去山里头、庙里头走一走,你注意到佛教的庙宇很多都有个“觉”字,对吧?大觉寺、真觉寺,崇觉寺。大家知道这个“觉”是什么吗?一般人以为“觉”是觉悟的“觉”,觉悟了,成佛了,成为释迦牟尼了。


其实对于大多数人来讲,这个“觉”不是觉悟的“觉”,而是觉察的“觉”。你只要能觉察自我,你跟人打交道的时候,你永远有一个B版的你在旁边看着你,这就叫觉察力。最厉害的人不仅有个B版,还有一个C版,还有一个D版,还有个E版,都有不同的分工。他一个人就是一个团队,他一个人就是一支队伍。



▲ 北京西郊的大觉寺


李嘉诚当年创建长江商学院,应该来讲,是怀着对祖国无限美好的憧憬来做这件事情的,所以当时他也很乐意跟中国的企业家朋友们打交道。长江商学院就带着一批中国的企业家去香港跟李嘉诚见面。后来冯仑、马云都回忆那次会面,很多小细节真的让你感动。李嘉诚做人的分寸感就能好到这个地步,真是难以想象。


例如,来的人多,40人,一桌就坐不下,怎么办?就得分3桌、4桌。李嘉诚为了避免让大家感觉重此轻彼——一般中国企业家就是看营业额大不大,营业额大就上主桌,营业额小就上次桌——所有的座位都是抽签决定;然后吃饭,总共可能一个半小时,他这里坐半小时,那里坐半小时,每桌都坐;走的时候,一直送到电梯口。很多小细节,他为什么能做得这么好,其实就是觉察力强。



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03

战胜重取巧,不败重实力



第三,战胜重取巧,不败重实力。过去二三十年,为什么大家普遍重视营销、重视炒作,应该来讲,跟中国的传播环境的变化是有关系的。


大家知道,最初只有一个中央电视台,所以央视新闻联播广告就带出来一批当时很风光的企业,秦池酒业,每天开一辆桑塔纳进去,开辆奔驰出来之类。


然后央视又出了一个经济频道,经济频道一出来,经济半小时之类的这些王牌节目,又带火了一批企业,什么郑州亚细亚商战,也火爆得不得了。


然后是各个省的卫视的崛起,大家还记得超级女声吗?什么蒙牛酸酸乳又火起来了。


然后是2011年微信公众号开通,像我很熟悉的那几个媒体人就转型成功了,抓住了这波微信的红利。


然后是抖音,直播电商现在好像又很火爆。传播每一次新开一个窗口,总有人第一个排在窗口前,获得一点红利,但也就这点红利。过个3年、5年,同样不知所之。



▲ 抖音电商崛起


你为什么要去复制他们的路,重蹈覆辙呢?不要去取这个巧,还是扎扎实实去把组织能力、把实力建设起来,更靠谱。


核心就是我经常讲的72分的逻辑。大家知道,企业大了,你肯定是要分层的,二三十个人你还能自己一个人管,两三百人你一个人管?这个不可能的事情,所以你肯定要分,分成两层。


很自然人再多了,你就得分成三层、分成四层、分成五层。一般来讲二三十万人的公司,肯定是五层以上,像肯德基、百胜集团这样的公司,全世界我没记错的话是超过100万人,可以想象,有多少层。


仔细思考,如果你向下面的人交代任务,他听了,然后去做,做完跟你汇报,基本能达到你心目中的要求的90%,你觉得下属怎么样?你觉得真tm牛逼,我哪来的福气,找到这么一个好的下属。


继续思考,如果第一层到第二层90%,第二层到第三层90%,第三层到第四层90%,一直到第六层......5个90%结果是多少?0.9的5次方是多少?数学好的很快就能算出来,0.59,59分,不及格。


每一层都是不知道哪来的福气,给你找到最优秀的下属,最后五层的结果是59分!所以像我们刚才讲的百胜这样的大公司,它能够做到72分,那是难以想象的组织能力,那是难以想象的神勇。你进每一个肯德基,服务员都会跟你说欢迎光临,都会微笑说欢迎光临,都会盯着你的眼睛、微笑说欢迎光临,这是何等的管理能力?!


我们经常出差的,一般来讲,到一个陌生的城市,只敢选国际连锁酒店住。因为我们出差很累、很累。有时候一个礼拜跑3个、4个城市,你说觉都睡不好,澡都洗不好,还是很难受的。酒店管理是什么高新技术?是什么高科技?但到今日为止,你去一个陌生的城市,你敢住那些xyz酒店吗?你不敢住。它就是达不到人家的管理水平。疫情之后,中国国际连锁酒店管理水平也在迅速下降,什么原因?因为总部派来的负责质量检查的人来不了,就这么简单。


我们大多数中国的民营企业,一般来讲,你每一层能有70%,就是很好的下属了。你想想三层的话,0.7*0.7*0.7=0.34,只有34分。三层就只有34分!你甭给我吹牛逼,你们企业管理得有多好,绝大多数中国企业就是34分。


小稚老师(刘小稚,领教工坊1932组、2150组领教)很快要带大家去博世这样的德国企业学习,像博世这样的公司,全球5层、6层、7层,人家照样能做到72分,这是何等神勇!?为什么我们日常买点家电什么的,要买西门子,要买博世;买车要买丰田,要买大众,什么原因?因为这些大公司出来的东西再差,也有72分,不会太离谱。


《孙子兵法》说“先为不可胜,以待敌之可胜”,这个不可胜其实就是72分的逻辑,然后有机会我再加个5分、10分,我再加10分我就八十几分,再加20分我就九十几分。


与此相关是《孙子兵法》里的“守正出奇(音机)”,不念“守正出奇”(音其)。这就是说,管理从来没有奇招奇策,我后面还会展开说。这个字念(音机),是什么意思呢?我排兵布阵,这边是正面进攻,这边是左翼进攻,那边是右翼进攻。我还有一支额外的部队,负责机动的部队,到时候看情况再怎么用,这个机动部队就是奇。所以,没有任何侥幸心理,没有任何搏一把的心理,靠的全是实力。


小孩子聊打仗,喜欢聊谋略,聊战略。其实真正的高手打仗,他靠的不是这个,他靠的是后勤


德鲁克再三强调,美国靠的是管理学打败的日本和德国。1941年罗斯福遍访美国企业界,要找一个人负责军需工业,然后人家给他推荐了克努森,一个从丹麦移民到美国的企业家,当时是通用汽车的一把手。克努森就成为美国军需工业生产委员会的主席,4天一艘军舰,1天5架飞机,就以这个速度生产。战前美国只有1700架飞机,到1943年,美国有86,000架飞机;战前美国只有两艘航母,吭吭哧哧,到1943年,美国已经有多少艘航母?155艘!中国现在是第三艘。


我原来以为美军后勤厉害是让美国士兵不管走到哪都能吃到可乐,能吃到巧克力。大家知道当时昆明和成都四几年的时候,很多小孩都吃过巧克力,你知道他们巧克力哪来的吗?都是美军给的。因为看到中国孩子可爱,就给你一块巧克力。很多云南人、四川人40年、50年后回忆这些经历都是老泪纵横。


其实美军比那还要厉害,美军在前线甚至能供应冰淇淋和牛排大餐,你想想这是何等的神武!?难以想象。那会儿美军已经打到全世界了,不是说在加州打仗、在麻省打仗,他把冰淇淋、把牛排送过去,他们是送到全世界。


所以管理好的企业,第一是没有秘密,第二是没有故事,它就是丝绸般的顺滑,高层的意图,就能通过这5层、6层、7层,在一线实现。


当时诺曼底登陆,罗斯福其实最想送马歇尔去,马歇尔是他的总参谋长,德高望重,不容易被人挑战,后来实在舍不得,因为马歇尔走了,后勤系统——刚才说的这套伟大的系统——可能就会出情况,最后吭吭哧哧派了艾森豪威尔去做诺曼底的总指挥。



▲ 马歇尔将军


大家知道,艾森豪威尔要想搞定丘吉尔、搞定戴高乐还是压力很大的。大家上网去找一部电影叫《艾帅与登陆日》,就讲艾森豪威尔怎么搞定丘吉尔、怎么搞定戴高乐的。


所以幸福的家庭都是相似的,都是我刚才说的那种,丝绸般的顺滑,一层一层落实到位。不幸的家庭各有各的不幸。大多数中国民营企业,你稍微一深入了解,无穷无尽的不幸,要不是夫妻闹矛盾,要不是供应链总监贪污,要不是业务大佬和主管资金的财务又有了私情,无穷无尽,按下葫芦起来瓢。


你别小瞧私情,这个事很难对付的。其实国外企业的职业化管理早就有办法应对这些问题。他们总体的逻辑是:两个人有恋爱关系,不能在一个成本中心工作;两个人有夫妻关系,不能在一个利润中心工作,这些都是职业化地处理这些问题的方法,这里我就不展开讲。



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04

战胜重增长,不败重质量



第四是战胜重增长,不败重质量。大家都是制造型的企业,我这里不讲制造,讲一些大家可能没那么熟悉的服务业的案例。


打比方,大家知道在中国做连锁经营几十年了,很多人就天天叫嚷着,今天挑战麦当劳,明天挑战星巴克,但最后你发现都是那些挑战的人,不知所之,麦当劳、星巴克还是在那巍然耸立,就是因为他们没有真正抓住连锁经营的本质。


连锁经营最重要的是不能搞那种看起来来钱又快、增长又快的纯加盟店的模式,要做自营店;不能搞资本拓店,要想办法店长拓店,有足够多的资本不能拓店,必须有足够多的店长才能拓店;而且不能做购并成长,必须做有机成长、内部的分裂式的成长才真正地能够站得住脚。所以连锁经营,应该来讲,是注重质量,而不是数量的一个最好的行业研究对象。


最近连锁业有个新的情况,因为IT系统的进步,很多品牌公司可以把客户的信息掌握在自己的数据库里,所以可以采取名义上是加盟——以个体户的名义去登记一个店加盟——但实际上你的信息流(包括客户信息)、你的资金流、你的产品流都控制在我这个品牌商手里,这种模式其实属于联营模式,也是站得住脚的,背后很大程度上是因为互联网技术的进步。


然后是零售业。现在你买东西,基本找不到家乐福、沃尔玛什么的了。什么原因?那些本土的、地区性的连锁零售商崛起了。为什么它们能崛起呢?一个很简单、很重要的原因:只要是网上能够买到的东西,大家就不太会去线下买,所以电商的崛起就让生鲜变得更重要,必须靠生鲜才能在线下吸引来客户,所以生鲜占比也就变得非常重要,原来生鲜可能占百分之二三十,现在是三四十甚至四五十。生鲜的管理非常不容易,用心的售货员卖白菜,可能一天就报废两颗;不用心,20颗都能报废。所以必须得本地化供应链的局部优势、靠本土化企业文化的局部浓度去管理生鲜产品,这就是全国地方性品牌大卖场崛起背后深层次的原因。



▲ 东北领先的零售品牌比优特


所以品牌背后是品质,品质背后是品格。产品的标准化相对容易,难的是服务的标准化和观念的标准化。像我到各位企业家兄台的企业去,我判断大家管理水平非常简单的一个标志、一个动作,就是你派来接我的那个司机能不能接到我,打了多少个电话接到我,让我等了多长时间接到我,就这么简单。


华为公司接站严格到什么地步?甚至连司机在出口处站在哪块砖上都有规定。客人走出来,举在牌子那,一句话不用说,顶多说句,刘总您来了,麻烦请跟着我走,行李拿过来,跟着走,就坐上车了。但我们管理不好的企业,我实话说,有打十几个电话的,有站那等半小时的。你的师傅不愿意站在出口处等,我躺在车里多爽,还可以刷抖音,还可以看美女,然后电话打过来:“肖老师,你到了?出门往左拐,穿过地道,然后上天桥,下天桥后右拐,前面有个停车场……”。他躺在车里,舒服啊。我现在一般不给他们面子,几个电话来回,还接不到我,我就自己打车走。你是创造价值的,却在这毁灭价值,我要你干什么?!


我自己一点都不在意:最便宜、最差的的士我都不挑剔,我在意的是你们的管理水平,下次带着2000万、带着2个亿订单来的客户,如果是这样被你们接待,人家会给你下单才叫怪。


我还在念博士的时候,带着几个国外的教授去华为学习,住在深圳的威尼斯酒店。你如果去过,应该还记得威尼斯酒店那个构造,从电梯那下来,要走过大堂,大门前有个小台阶,我们从电梯口往外走的时候,就看着华为的车子——他们都是统一的黑色商务接待车——徐徐开过来,我们走到那个小台阶的时候,他们的车子也正好停下,西装革履、戴着白手套的师傅——听说原来都是国旗班的——就下车来给我们把车门打开。这大概2000年左右的事。你们的接待,能做到2000年、22年前华为的水平吗?能做到他的1/10吗?大家不要有任何侥幸心理。


大概是前年还是去年,我带着领教工坊1101小组去华为参访,把1101小组的兄台全给镇住了:这是接待国家元首的水平啊。我们去的是松山湖的溪村。溪村最牛的是它内部的小火车,各种流程丝绸般的顺滑我就不多讲了。大家注意到一个细节,我们每次进站的时候,站台的服务人员是背对着我们,统一向外站着的。大家知道这是什么逻辑吗?他们是按国家元首安保的原则来做的,一方面是给我们隐私,另一方面是确保外面没有不安全的因素。就这一个细节,把我们的企业家给感动得呀,大家企业也做到三五十个亿了,什么时候享受过这待遇?


龙湖当年名震江湖也是靠一个细节,你去看他们的样板房——一般看样板房要脱鞋——出来的时候发现,你的鞋子已经被掉过头,向外摆放了,就这么一个细节,名震江湖。你可以想见别的细节龙湖做得有多好了,就这一个细节,足够说明问题了。



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05

战胜重规模,不败重战略



第五,战胜重规模,不败重战略。战略学领域有一个教科书级别的模型,非常简单,就是说你做一家企业,你要不是产品领先,你要不是运营卓越,你要不是客户贴近,三角形三个角,你总得占住一角。这个角八九十分。剩下两个角,及格就好,这个企业基本就处于不败之地了。当然你要两个角、三个角都能做到八九十分,那是天神下凡,但一般来讲,我们做到一个角就不得了了。


从财务指标上来说,产品领先对应的是高毛利,运营卓越对应的是高周转,客户贴近对应的是高聚焦。


我们熟悉的手机业,苹果,靠产品领先;小米,靠客户贴近;华为,靠运营卓越,都不一样。


我们熟悉的服装。香奈儿、LV之类,是产品领先;淘品牌,是客户贴近;优衣库、GAP之类,是运营卓越。


你要很清醒,你到底是走哪条路,想办法在哪个指标上下功夫。像现在这种经济情况,一般来讲,我们应该在哪个角上下死功夫、多下功夫?高聚焦。一定要把我们核心的客户——To B的话可能就是几十个客户,To C可能就是几千个、几万个客户——服务好,所以这个角变得更加重要,这个是教科书级别的模型,我就不展开讲了。



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06

战胜重有为,不败重无为



第六,战胜重有为,不败重无为。这个维度我就直接引用杨杜老师的《华为公司的22个不》。一般人讲公司的战略也好,文化也好,都是讲,我要做什么。但华为公司有意思的是,他们讲要做什么,同时也讲不要做什么。所以《华为基本法》最与众不同的是,它有11个“不”,这里我们只看前面几个。




第一,永不进入信息服务业,它只做“云管端”三种信息硬件的业务。


第二,不迁就有功的员工。这一点很多人都理解不了,因为绝大多数企业困是困在哪呢?就是困在有功劳的老员工手上。老臣居功自傲,出工不出力,天天在那摆功劳,说风凉话,他给公司带来的伤害,远远大于他曾经给公司做的贡献。


任正非说得很刻薄,说你这个企业如果还没有把创业的老人干掉,对不起,你这个企业还没有经过“褪毛”的步骤,你还是猿猴,你还没变成人。没有办法,创业老人,你有一百种方式、一万种方式对他好,但你就不能让他带兵打仗。


打仗只能靠35岁到45岁的人,一过45岁,上有老下有小,每天思前想后,我怎么能靠你打仗?!这个很残忍,但没有办法,我们不是开养老院。我可以给你钱,给你股权,我可以给你一些看起来很光鲜的工作,但是我就不能让你在前线带兵打仗。


第三,不让雷锋吃亏。我在很多别的场合都阐述过,雷锋是什么人,雷锋是做事的人,主动做事的人,任劳任怨地主动做事的人。这种人在中国吃亏吗?我告诉你,吃亏,从来就吃亏,吃亏了几千年。华为要靠一套系统,靠六种评价方法,六管齐下,确保雷锋不吃亏。


然后华为业务投资的5个“不”,我们只看前面几个。第一不做应用,不碰数据;第二不开展以财务回报为目的的产业投资;第三不以公司风险投资部门的局部价值最大化为目标,这些都值得我们再三思考。


其实华为还有一个更加严厉的投资方面的“不”:不允许高管在外面有投资,不管是控股还是参股,连买股票都不允许,必须利出一孔。你说我自己是老板,弄块自留地还不行?不行,你在外面有投资,就说明你有异心。这是一般人很难理解、很难做到的,我们先知道有这么高的标准,心里有把尺子就好。


华为经营理念的6个“不”:不做飞猪做象龟,跟我刚才讲的靠实力、靠72分是同一个逻辑;不做老虎做群狼,强调团队作战;不做牡丹,做薇甘菊,薇甘菊是一种生命力极强、繁殖能力极强的野草。



▲ 生命力极强的薇甘菊


所以你在公司的使命、愿景、价值观里、公司的章程里列出你不做什么,是一种巨大的决心的表示,很少有企业有这么大的决心,敢这么表示。当然华为也没办法,像现在他们碰到美国人打压,也被迫做一点应用,做一点信息服务。他们新成立的那些军团,其实都是做应用,做信息服务,没有办法,为了活命。



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07

战胜重短期,不败重长期



第七,战胜重短期,不败重长期。这个世间唯一的奇迹就是复利机制,没有任何别的奇迹。每年每天增长1%,大家知道365天后是多少倍,37倍;每年增长20%,大家猜猜30年之后是多少倍?237倍。所以你说有点闲钱投这投那,你老老实实做好本行就237倍,你到哪去找237倍的回报?!


一般人看到的是财务的复利机制,看不到组织能力的复利机制。组织能力的复利机制很难听懂,什么意思?用简单点的、通俗一点的语言来讲,可能就是干部梯队特别强大,就是马云说的“美女如云,良将如潮”,名单一拉出来,能做司令的多少、多少人,能做师长的多少、多少人,能做团长的多少人。一般人都纳闷,马云这18个一起创业的人,很多都是找不到工作的人,怎么就变成了18罗汉,后来很多都成为独挡一面的领军人物?那么多师长、那么多团长从哪出来?我实话告诉你,秘诀就是一对一谈话。


一对一谈话是什么东西?教练式的业绩辅导谈话。一个月有四周,阿里公司所有的干部,每个月有一周时间用来做一对一谈话。高层基本上谈的都是个人发展的问题,中基层谈的可能是业务指标多一点,但都是教练式谈话。


这方面我们A哥(Albert,领教工坊召集人、管理教练)是专家,大家多多向A哥请教。我在1101组讲一对一谈话,讲了十几年,在1501组也讲了七年、八年,很多企业家朋友都是到第五年、第六年才真正开始做一对一。然后发现,原来最管用的管理工具是一对一谈话,没有什么比这更管用。


管理难学一方面是因为你必须困而知之,你必须深陷其中,你必须被这个东西所困惑、所苦恼,你才会去下苦功夫;另外一方面是,管理特别慢,你就算是完全按照肖老师的这个说法,从今天开始去做一对一,去做梯队建设,一般来讲没有两到三年是看不出效果的。它跟在外头搞个什么营销事件,立竿见影,销售下个月就增长300~400%,完全不是一个路子的东西。我们大多数中国老板真受不了,不愿意等两年、三年。


为什么西方企业这么牛?因为人家不仅有你那30年,还有儿子的30年,还有孙子的30年,加起来就90年、100年,他的复利机制是100年的复利机制,200年的复利机制,你怎么能够上台跟人家竞争?


你去我们小稚老师做独董的那几家公司,博世也好,百威也好,你真跟他们打交道,也跟他们开会,跟他们合作,让他们讲点什么东西,有时候你也不觉得他多厉害;有时候弄个脑筋急转弯,他转得不如你快;算个数,你心算立刻报出答案,他拿个计算器,啃哧啃哧算了三四分钟,你觉得,这老外可真够笨的。但是人家背后是200年的复利机制,一年比一年提高一点点,200年积累下来,就是难以想象的竞争实力。


历史学家们研究中西生活水平,不同的历史学家观点不一样,有的说宋朝我们生活水平比欧洲高,有的说明永乐年间我们生活水平是比他们高。但是后来为什么慢慢就被人家超越到现在这个水平?因为毕竟你不增长,或者你增长一段时间后又衰落,又回到原点。他们是每年增长一点点,积累100年、200年下来,那也是难以想象的数字。其实经济史家们发现,中世纪的欧洲,增长并不比中国快多少,只快0.25%,但是0.25%积累下来,就是难以想象的巨大进步。



▲ 中世纪欧洲的生活


为什么我们强调家族传承、强调家族企业重要,它的核心的逻辑也在这里。没有这种家族的决心、毅力、梦想、价值观在后面支持,你是很难100年、200年去坚持做同一件事情,把它做得尽善尽美的。职业经理人团队利润最大化的冲动可能会比家族还是要更大一些,一不小心,就从A转到B,然后又转到C去了,过个三五十年,就面目皆非了,这个概率还是很大的。


所以欧洲的这些伟大的家族企业你不得不佩服,你像我的母校INSEAD有一家合作的家族企业叫温德尔。温德尔的故事是它经历过两次世界大战、三次国有化,到今日为止,还是欧洲主要的家族企业。国有化我也不怕,我总能谈判,我总能留一支血脉,我海外还有人,慢慢它的血脉回来,这个企业又起来了。


过去二三十年,因为我们都是乘着东风往前走,没有经历过周期,没有经历过挫折,大家都不知道怎么去应对未来有可能出现的情况。但其实西方企业早就琢磨出一套系统,这套风险管理系统我们志强老师(张志强,领教工坊2152组领教)讲得特别好。横坐标是风险带来的损失,1234,4个等级,纵坐标是它可能发生的概率1234,4个等级,4*4是16,一共16宫格,然后每一格都采取相应的对策和措施,所有的预案都事先做好。不要以为人家百年基业是凭运气凭偶然,背后都是严密的风险管理机制。


所以企业活下去是最低纲领,其实也是最高纲领。任正非再三地强调,活下去现在是华为的最高纲领。下半场我还会给大家讲,企业的最高标准就是企业的利益,作为企业家,企业的生死存亡就是我的信仰。



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08

战胜重有限,不败重无限



最后一个维度,战胜重有限,不败重无限。战胜之道是把做企业当成一个有限游戏来玩,不败之道是把它当成一个无限游戏来玩,它那个逻辑是完全不一样的。




有限游戏有终点,有赢家,无限游戏是没有终点,没有赢家,所以你要做的不是成为赢家,你要做的是永远在场。


有限游戏重视的是零和逻辑,我得的就是你失的,我失的就是你得的,无限游戏重视的是双赢、多赢的逻辑


有限游戏重视的是取胜,无限游戏重视的是延续;有限游戏强调的是获取,无限游戏强调的是贡献;有限游戏考量短期的获益,无限游戏强调的是展望无限的愿景。


雅迪公司增发5个亿在越南建工厂,兄台们就问,你这5个亿多长时间能够收回投资?雅迪的老板说,为什么要收回投资?我们就是要跟越南一起成长,一起发展,一起为当地的经济做贡献,这就是无限游戏的思维。



▲ 电动车行业的领先者雅迪公司


有限游戏重视的是采取某种特定的模式,无限游戏不断地适应变化;有限游戏在顺境的时候活得很好,但是无限游戏能够在顺境和逆境同样安然度过,这是第八个维度。


总结一下,第一个、第二个维度是偏经营者的心态,你要向内,你要为己;然后重实力、重质量、重战略,这是偏经营的实践;然后是重不为、重长期、重无限,偏经营的哲学,这就是不败之道和取胜之道的区别。



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09

职业化的逻辑



欢迎大家回到课堂!我估计你们肚子里已经有很多怨言了,肖老师讲的都是些什么呀,大放厥词。一会儿到了交流的时间,就一定要把那些问题提出来。大家的问题就是我讲课的回报,没有提问,感觉就白讲了。大家尽量多提一点问题,不要让我们觉得没有回报。


我琢磨管理,从89年到现在30多年了,我现在只讲一个词——职业化,英文叫professionalism,就讲这一个词。职业化的逻辑可以包打天下,职业化的逻辑可以上天入地,可以创造一切神奇,理解了职业化就理解了我全部的管理理论,但是这个东西实在是难以理解,我也不知道我能不能讲明白。


职业化首先是科学与法治。过去三年,很多人意识到德先生、赛先生的重要性,没有科学,没有民主,最后有多么可悲。其实职业化还有第三个维度,它不仅有科学,有法治(民主),其实还有一个维度是信仰,英文叫faith,所以我管它叫费先生。


中国人不理解职业化,或者说是对职业化一知半解,只理解了一部分,其实最重要的就是不理解信仰这个维度,所以光有德先生、赛先生没有费先生,其实一切都是站不住脚的,基本上是半途而废,烧开水烧到95度、99度停了下来。


有段时间中国企业界突然群起而攻之,大骂职业经理人不是好东西,这是对职业化、对职业经理人概念的最大误解,只能说明你用的人不够职业化,不是职业化不对。


前些天我跟王石在一起聊天,聊到他们90年代做的《万科周刊》,他在万科公司提倡简单、透明、直接的文化,什么事情都按桌面上的规则来办,整个《万科周刊》就是传递这样职业化的理念,当时影响力是非常大的。王石跟我讲一个小细节,说当时深圳市委书记厉有为带着深圳的一批企业家去上海访问,当时是上海二把手陈至立接待,陈至立见到大家,第一句话就是《万科周刊》是哪家企业办的,拉着王石聊了半天。


王石口才不算太好,有时候也会说错话,但其实他大方向一直是对的,他把握住了对职业化的逻辑,这是王石对中国企业界最大的贡献,这个贡献也许超过了其他所有企业,时间越长,大家才能看得越清晰。



▲ 风靡一时的《万科周刊》


另外一家职业化做得好的企业是何享健,何享健也是90年代就旗帜鲜明,我们美的未来就是三个字:职业化,所以我们要用职业经理人,我们一开始用北滘人,然后用广东人,然后用全国的人,最后是用全世界的人,所以美的公司大家知道这些年发展还是相对比较顺利的。


科学的维度大家容易理解,就是做事情一定要有全面的视角、长远的视角、技术的视角。就是任正非说那个话,职业化的解决问题的方式,从更长的时间维度上来看,永远是成本最小的解决方式。


一般中国人很难理解这个逻辑。洛克菲勒在北京建协和医学院的时候,就一定要用金砖,金砖不是金子做的砖,是花很多人工水磨的砖,所以他们雇了一大批人磨金砖,北京人管那些人叫“磨洋工”,这三个字就这么出来的。其实大家知道,直到今日为止,协和医学院还是中国最好的医学院,协和医学院大楼巍然耸立,还是最漂亮的大楼,人家背后的逻辑是很清晰的。



▲ 协和医学院大楼


顺便告诉大家,洛克菲勒建协和医学院的时候可不是建中国最好的医院,是建全世界最好的医学院,是和约翰霍普金斯医学院一起建的,但一百多年之后,约翰霍普金斯还是世界最好的医学院,协和医学院离世界最好就不知道差多远了。


所以你如果下定决心,请一个有大公司背景的人来做人力资源,做财务,做IT,你有时候会觉得假模假式的,怎么那么多各种各样的招数、各种各样的名词、各种各样的说法,哪有你说的那么复杂,你真的会烦他。


大多数公司刚接触SAP软件的时候,气的要跳脚:我TM就买几双劳保的鞋子,买几幅手套,怎么要走七八步流程,差点儿没把我公司搞死。


但是人家是全面的视角、长远的视角、技术的视角,你一定要虚心去学习,弄明白人家为什么这样设计。当然你企业小,发展还没到那个层次,可以简化一点,可以剪裁一下,但是你要懂人家背后的逻辑。


例如,西方大公司采购为什么不容易贪污?因为它是采、购、计划、技术、质量五权分离的,这个不需要我细讲,你们都懂的。如果五权分离,你同时搞定五个人的可能性很小。我企业小,不搞五权分离,至少可以搞个三权分离、两权分离吧。


法治这个维度很难理解,因为我这个法治是英美法的法治,不是大陆法的法治。英美法的逻辑是不是忠于文字,法律的文字,是忠于法律的精神;不是完全合同,是非完全合同,不仅完全合同要执行,非完全合同也要执行;因为它对法律的内在精神的这种重视,这种尊崇,甚至可以说,它本质上不是合同(contract),是誓盟(covenant)


英美法的逻辑一般人很难理解,最核心就是陪审团,陪审团是个错误的翻译,jury其实就是审判团,按身份证号码随机摇出来12个人,决定你有罪还是无罪,而且如果决定无罪,必须当庭释放,不得上诉!这个大家要听懂。所以英美法基本就没有留下官僚系统对法律上下其手的空间:立法的时候上下其手,玩弄文字游戏;司法的时候上下其手,玩弄对法律的理解。


法国人、德国人也学英国人的陪审团,最后都没有学到精髓。法国、德国的陪审员号称是陪审,其实某种意义上就是摆设。因为英美法讲得很清楚,陪审团负责事实的论定,判断有罪没罪;法官负责法律的应用,罚多少钱,判多少年。法国、德国的陪审员名义上地位很高,与法官一起参与审判,但法官是专业的、体制内的人,陪审员是临时过来的平民老百姓,所谓参与,事实上就是做做样子,成为摆设了。


英美法陪审团的逻辑,让普通人基于常识去判断,基于良知去裁决,基本上就避免了法律——最神圣的工具——被一些人利用的可能性,真正地把法律握在人民的手里,英美法的法治背后是这么一个逻辑,是自然法,是自然的正义。


最后一个维度是信仰,你不信我这个企业的使命、愿景、价值观,你到我这来做经理人、做总经理,这不开玩笑吗?你连做一个普通员工都不合格,你还能做经理,还能做总经理?!所以职业经理人就蕴含着你对这个企业的使命、愿景、价值观发自内心的认同。我董事长认同是100%,你总经理,有三五个点的股份,年薪两三千万,使命、愿景、价值观你至少要信到90%左右吧,所以职业化是包含着使命、愿景、价值观的认同。


大家知道最早的职业经理人来自于哪吗?来自于欧洲中世纪的圣殿骑士。当时欧洲中世纪没钱的人、有钱的人,他们一生共同的梦想是去哪?是去耶路撒冷,去圣地走一圈。没钱的人一路乞讨。有钱的人怎么办?你那些大宅子、那些金银财宝怎么办?就交给圣殿骑士代管,然后三年、四年——那个年代从英国去耶路撒冷,你想想有多远——你回来之后,他们再把财产交回。他们履行的是上帝交给他们的代管财物的责任,是非常高尚、非常荣耀、有一定神圣性的一项任务。



▲ 西方职业化精神的起点


职业经理人本质背后是这么一种逻辑,背后的力量就是信仰的力量,没有这种信仰力量的支持,企业内部的各种千奇百怪的矛盾是很难、很难解决的。


举个例子,方洪波本科华师大学历史,看起来很文弱,但“杀人”的时候,刀子比任何人都更快。有一个跟着方洪波一起进美的公司、一起住筒子间的同事——大家知道,一起进公司,二十几岁一起住筒子间,那种友谊是什么友谊——业绩不行,方洪波要把他干掉。朋友劝他,你跟方总是那个关系,你找他说说情呗。那哥们说,不要去说,没有用的。人家说,方洪波这么无情无义?那哥们说,不是方总无情无义,方总跟我私人还是好哥们、好朋友,哪一天他不做美的总裁,他肯定会来请我吃饭,但是只要他是美的总裁,他就必须下手,必须把我干掉,这就叫职业化。


西方的电影里,嘣的一枪,杀手把他最好的朋友杀了,然后来一句:“Stupid,it is business”(蠢货,这是生意),这是我的雇主要求我做的,没有办法,拿这份薪水,我就得重视人家对我的托付。


哈佛商学院最受人尊重的教授克里斯坦森——就是提出颠覆式创那个老先生——死之前最后一堂课,他1米9几的大个子,他就给大家讲一个词,信托责任,英文叫fiduciary,很奇怪的一个词。



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职业化就是每个人做好自己的工作



职业化的逻辑就是每个人做好自己的工作,就这么简单。我经常讲的是特拉法尔加海战的例子,大家知道,我们中国最重要的城市是北京,北京最重要的地方是天安门广场,英国最重要的城市是伦敦,伦敦最重要的地方是特拉法尔加广场。我们的广场纪念1840年所有的人民英雄,特拉法尔加广场只纪念一个人,这个人叫纳尔逊,你就知道纳尔逊的地位。


他12岁参加皇家海军,18岁做舰长,后来但任波罗的海舰队副司令,发明哥本哈根战法,全歼丹麦海军。1805年特拉法尔加海战,消灭了西班牙和法国的联合舰队,奠定了大英帝国150年的海上霸权——一直到二战,海上霸权算是交给美国了——他靠的什么?靠的是每次决战前夕打的那个旗语——England Expect Every Man Will Do His DUTY(英格兰期望每个人做好自己的工作),就靠这个,每个人做好自己的工作,就能创造所有的奇迹。



▲ 纳尔逊勋爵


但我们大多数公司做不到这一点,我们大多数公司容易进入所谓的卡普兰三角,很恐怖的,这边是受害者,这边是迫害者,这边是拯救者,一会儿是谁又害谁了,一会儿是谁又救谁了,企业里每天上演这种胆战心惊、惊心动魄的故事,而且最可怕的是,一般来讲,一个团队里,经常扮演受害者、迫害者、拯救者的,往往是同一个人,他既是受害者,又是迫害者,又是拯救者,闹得就跟好莱坞电影里的多重人格的神经病一样。


你们知道我在说什么:公司这种搞事的人,这种搅屎棍,团队里头有一根、两根,你就是永无宁日啊。他不做好自己的工作,他老说别人害他,其实是他自己在害别人,然后他又出来扮演拯救地球的角色,最后所有功劳又全是他的。你们自己管人,也都知道,自己团队里有一个这样的人,是不是永无宁日?


其实都是不自己做好自己的工作。你每个人都做好自己的工作,负责填炮弹的填炮弹,负责瞄准的瞄准,负责点火药的点火药——他那个年代已经有火炮了——炮就打得准,战斗力就强,但是难啊。


所以中国企业稍微大一点,都是以经营代管理,就是划小经营单位,就是承包制,你挣多少、分多少,这个叫以经营代管理。真正的正规化的大企业是不搞这些的,它肯定是大分工、大合作、大利润,因为只有这样才能挣到大钱。


航空母舰上2500个工种,小舢板上几个工种?就一个,摇啊摇、摇啊摇,但是你100个,你10000个小舢板,你就算把宇宙中所有的木材都拿来做小舢板,也打不过一艘航空母舰,因为你没有分工。中国企业因为没法团队合作,最后基本都是走这个路子,全是一个个独立的经营单元,然后年底看挣多少钱分钱,还觉得自己管理水平很高。


管理靠什么?靠的就是职能部门。最重要的三大职能部门:一个是骨骼系统,一个血液系统,一个神经系统。骨骼系统是什么?干部梯队,人力资源;血液系统什么?财务会计,资金调配;神经系统是什么?流程管理,IT系统。


现在管得好的企业,华为这样的企业,全世界范围几十万人,每天进出账细到1万块、2万块,细到1块、2块,你想想这个管理的颗粒度。


我这里没有时间展开讲,英美为什么战斗力强,它背后本质上是英美法的力量,本质上是因为公正,大家都不担心自己付出的会不会得到应有的回报,像纳尔逊,高度授权,他说,每个船长,只要开战,没有什么事情是你不应该做的,你就按照你的逻辑去做就是了。他最关注的东西是什么?就是受伤的和牺牲的士兵的名单,要第一时间送到特拉法尔加广场旁边的海军部,让他们做好抚恤工作。


所以你看美军牺牲的战士——你如果看电影都知道——有一套非常隆重的报丧的流程,大家知道我在说什么?非常隆重,隆重到你难以想象的报丧流程——如果遗体运回来,流程就更是难以想象地隆重,这都是英美法一脉相传的、公正的这套系统在背后支持的。



▲ 美军士兵的葬礼


我刚才讲打仗就是打后勤,为什么后勤这么难呢?因为打仗的时候要靠后勤发财,是真TM容易的事情,是全世界最容易的事情,就是打仗的时候在后勤上动手脚。比方说,我要送400吨粮食从东北送到山东,一路日军在后面追,还有八路军沿途骚扰,你哪知道我最后送到多少吨?我送到十几吨就可以交差了,剩下300多吨我私下拿去卖,你怎么着?!后勤背后靠的是这套法律系统、靠的这套公正的系统,所以英美法大家知道,动不动就要court-martial(军事法庭审判)一个人,很奇怪的说法。


不懂行的人就是不懂。西方别的国家,也总觉得可以挑战挑战英国人、挑战挑战美国人,但最后结局都是无比地悲惨。所以,除了英美,所有其他主要国家都要经历至少两次惨败,被人摁着脸在地上摩擦,才会服气,才会安静下来过自己的日子。法国人两次,一次是七年战争,一次是拿破仑,老实了;德国人两次,一次一战,一次二战,老实了;日本人两次,一次二战,一次80年代末经济泡沫破灭,老实了;俄罗斯人苏联一次,俄乌战争一次,我估计也快老实了。


这些逻辑大家感兴趣,可以去看一本书叫《杀戮与文化》讲得比较清晰,战斗力来自于什么?从来都是来自于这套公正的系统,来自于对个体的首创性的保护,来自于团队完全无缝的丝绸般顺滑的合作,战斗力只能来源于这些。其他,全是假的,都是骗外行的。



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职业化的死敌:爽文化



在中国做职业化有三种通俗文化是我们最大的敌人。第一种文化是武侠文化,它老追求盖世武功,山洞里找到一本秘籍,然后就成了天下第一高手,当代武侠文化是以金庸为代表。


第二种是谋略文化,西方人不强调谋略,甚至瞧不起谋略,他们认为谋略是猴子的智慧。我们很多中国人天天琢磨谋略,总想着下“一盘大棋”,憋出一个什么惊天妙计来,谋略文化的代表是《三国演义》。


然后是发迹文化,总追求一蹴而就,一招制敌,一夜暴富,代表的通俗文学就是《水浒传》,“一根哨棒,打下四百军州”,还有什么《隋唐演义》之类,都是讲这些的。


这三种文化对我们很多做企业的人都形成巨大的干扰。三种文化有一个共同的本质就是一个字:爽。你想想武侠爽不爽,真tm爽;谋略爽不爽,真tm爽;发迹,很多网络文学都是讲一个穷小子怎么就突然发起来了,为什么大家爱看,付那么多钱去看?爽啊!


爽文化的本质是什么?是懒。有人说中华民族勤劳勇敢,我告诉你,首先肯定不勇敢;其次也不勤劳,你说中国人勤劳,你看早上6点马路都已经开始堵车了,我告诉你,为生活所迫,那不叫勤劳。像牛顿这样的,像达尔文这样的,富家公子吃喝不愁,几十年如一日,全世界去搞科研、去探索、去发现,那才叫勤劳。


大家去敦煌徒步,走戈壁,几乎所有的戈壁徒步都有一个奖叫沙克尔顿奖,就讲一个英国人在南极探险的时候,出现了最危险的情况,他怎么历经千难万险去寻找救援,然后过了小半年时间,带着救援的物资和人员回到南极的小岛,把20多个人一个不剩地全部给救回去了,那个人叫沙克尔顿,一个英国贵族,其实是爱尔兰人,这是我们这里非常罕见的一种精神。



▲ 沙克尔顿的坚忍号


做企业跟爽文化完全相反,我们不能去追求盖世武功,因为做企业全部是平常功夫,我刚才举的例子,肯德基就是看见顾客来要说欢迎光临,要微笑着说欢迎光临,要看着眼睛、微笑着说欢迎光临;司机接站,就是一定是在出口处举着小牌子接站,都是平常功夫。


然后也不要去找惊天妙计,因为做企业靠的都是周密安排,什么可能性,我都提前想到,无论出现什么情况,我都有预案,靠的是周密安排。


然后不要想着一夜暴富,因为做企业靠的是长期坚持,没有一夜暴富的可能性,如果有,这东西能让你一夜暴富,也一定能让你一夜暴穷。


总结来讲就是“三个不”:不意淫(平常功夫)、不侥幸(周密安排)、不懈怠(长期坚持)


我讲到这,可能大家对我一开始的开场白稍微理解深刻一些。像我讲的这些东西,实话说,你说你今天听明白了回去有用吗?有用是假的,没有用。所有的工作都得靠你自己做,所有的困难都是靠你自己克服,所有的苦头都得靠你自己吃,我就相当于是健身的手册,告诉你怎么瘦身,怎么“练块”。很简单啊,怎么瘦身,就是管住嘴、迈开腿;怎么练块,很简单啊,每天200个俯卧撑。


有一次,我跟黑水部队的创始人做一个对话。黑水部队很牛的,他是老大,个子不比我高多少,我1米72,他大概也就1米75、76的样子,但是他胸是我的一倍厚, “a lot of push-ups”(很多俯卧撑),他笑着跟我说。管理也是那样,我能教你的就是这些东西。某种意义上,所有的管理学老师都是健身教练,都是健身小册子的作者,教给你有用吗?有用没用全都靠你自己。



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从职业化到全球化



为什么强调职业化?因为只有职业化能够全球化,因为职业化是人类文明的结晶,是人类共同的语言,是走到哪里大家都听得懂的一套语言。做企业我们刚开始是国际化,然后是多国化,然后是全球化。我们大多数中国企业连第一步都没有迈出,更不要说第二步,不要说第三步了。




全球化、多国化和国际化什么区别?大家仔细去看这个表,我在这里就不展开时间去解释了,你就知道自己万里长征第一步都还没迈开腿就行了。像中国最优秀的那批企业,像华为做到了多国化吗?日本企业做到了多国化吗?其实东亚企业一般都只在国际化这个层面,欧洲有些企业是做到了多国化,做到全球化的层面的,基本只有英美企业。


我们再看几个具体的例子。戴比尔斯是哪个国家的公司?大家知道“钻石恒久远,一颗永流传”,钻石业的老大,没人知道它是哪个国家的公司,最初是南非的一个犹太家族创立的公司,然后被一家英国公司控制,然后总部又转到卢森堡去,你不知道它是哪个国家的公司。



▲ 戴比尔斯公司


再举个例子,红牛是哪个国家的公司?你也不知道是哪个国家的公司,泰国华裔许书标发明的配方,然后转手卖给一个奥地利人,这个奥地利人把红牛品牌做成全世界极限运动的一个标志,国内卖给华彬集团,他们在国内搭便车搭得那个酸爽,每年不要说卖红牛挣到的钱,做红牛的铁罐子的公司,市值都上百亿。



▲ 红牛公司


汇丰银行是哪个国家的公司?它的英文原名是Hong Kong Shanghai Banking Corporation,香港上海银行有限公司,它总部曾经是在香港和上海,然后又到了英国,后来又想回到香港,当然现在情况又不一样了。



▲ 汇丰银行


这几个例子告诉我们,对于企业家来讲,企业的利益是最高利益,一切以企业利益为衡量标准,企业的生死存亡,是我们最高的信仰,努力不要被别的东西迷惑,弄花眼。


这里我再特别强调一下我们企业国际化的几个关键细节。第一是出海要靠船,你的船是什么?你的船就是刚才说的那三套系统——骨骼系统、血液系统和神经系统。如果人力资源、财务管理、IT管理不到位,你出海就是肉包子打狗送死,所以一定要管理基础要扎实,只有这样,你才有出海的前提条件。


90年代初我在国有进出口公司工作,在全世界主要国家都设有代表处,一般只有三五个人,经常都出各种妖蛾子,比如巴西代表处总代表和财务经理好上了,携款潜逃了,巴西代表处就消失了,典型的肉包子打狗。


第二是建好防火墙,我们在海外做事情,未必一定要成为境内公司,尤其是境内上市公司的子公司、孙公司,自然人登记独立公司,跟国内公司展开业务合作、品牌合作就好了。上市公司难一点,人家会说你利润转移,关联交易,但总有办法。


除了上面几个例子,再举个例子,宜家是哪个国家公司?它有意的用瑞典国旗的黄色和蓝色的组合,采用瑞典风格的设计,卖瑞典风味的肉丸子吸引你去买他的东西。但事实上宜家的业务分为两块,一块是门店运营,母公司是在荷兰注册的,一块是设计与制造,母公司是在瑞士登记的,所以人家防火墙建得都非常好。


第三是做客的艺术。大家知道华人企业家做到“人瑞”这个级别的,一个是李嘉诚,还有一个是郭鹤年。北京最大的商业综合体国贸中心是郭鹤年的,上海最大、最好的几个商业综合体,静安中心、嘉里中心之类都是郭鹤年的。郭鹤年最近还把金陵东路整体拿下来改造,外滩那块,整个儿一条街改造,还有香格里拉、嘉里物流、金龙鱼,很多品牌都是他们家的。


郭鹤年是哪个国家的人?公司是哪个国家公司?你搞不清。他在马来西亚长大,读中学的时候,日本人打过来了,然后他就和哥哥一起躲在棕榈园里头,每天背帕尔格雷夫的《英诗金库》,那么厚,200首英诗从头到尾背,这就是郭鹤年的教养。他后来上新加坡莱福士书院,和李光耀成为同学。所以他在新加坡是客人,在香港是客人,在大陆是客人,在英国是客人,在美国也是客人,但是无论他到哪,他的业务都是最好的业务。


做客人,要懂得做客人的艺术,做客人的艺术,No.1是不要管主人的闲事;No.2是要多交本地的朋友;最重要是No.3:此处不留爷,自有留爷处,你对我不好,我去对我好的地方,是不是?这些都是做客的艺术。


你去看《郭鹤年传》他怎么拿下北京国贸中心那块地的?大家知道北京国贸中心大概是100多万平方米,一个巨型的商业综合体,值多少钱,难以想象。你就知道郭鹤年是怎么做生意的。



▲ 北京中国国际贸易中心



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向植物学习生存策略



好,时间很紧了,最近BBC又拍了一部是神作,基本是神作级别的纪录片,叫《绿色星球》,大家注意看第四集《荒漠世界》,讲了五、六种不同的植物的生存策略,都非常值得我们思考。


关于动物界的最值得我们学习的是《王朝》,你去看大猩猩怎么管理它那一群大猩猩的,有一些特别值得我们思考的一些细节。


《荒漠世界》中这些植物怎么生存下来,一共有五、六种不同的策略。首先是我们很熟悉的胡杨,活着300年,死而不倒300年,倒而不朽又300年,是我们做企业的榜样。



▲ 顽强的胡杨林


胡杨为什么有这种生命力,很重要是它根系发达,旱季长根系,雨季长枝叶。纪录片里头讲了一个不为人所知的细节,胡杨为什么一般胡杨林,都是成片的存在,因为它们的根系是相通的


大家一定要懂,打个比方说,咱们富阳老乡一定要团结,浙江老乡一定要团结,这个很重要。做企业的人,不说别的,出了无法意料的特殊情况,一定要有人出来组织营救。


马鞭草的生存策略是什么?10年不下雨,它的种子就和沙子混在一起,一旦下雨,4~5周之内迅速开花结果,下一代种子又和沙子混在一起,留在沙漠里了。4个礼拜啊,发芽,抽枝,开花,结果,风一吹,新一代种子又散开了。



▲ 速生的马鞭草


卷柏也很有意思,干旱来了,它就把自己包住,一层一层的包住,然后最有意思的是,它的根自己会断,根断了后,风吹着就跑,哪里有水源,它就停下来,然后就生根、展开,迅速成长。卷柏——有点像中国企业的国际化——还有一个名字,叫还魂草,九死还魂草。



▲ 卷柏,又名九死还魂草


巨人柱是一种仙人掌,它们奇妙之处是一棵树高达15~16米,能储存一吨水。大家知道一吨水是多少?一个立方米的水啊。大家仔细观察,仙人掌有褶子,一褶一褶的,像手风琴一样,褶子展开的时候,储水容量就大。你们女生就知道,三宅一生的褶子衣服,看起来瘦,其实胖点也能穿,因为它能展开。



▲ 储水量惊人的巨人柱


石生花也很有意思,一种多肉类植物,长得完全像石头,伪装得非常好,然后慢慢地,突然它就会开花、结果。所以在中国做企业有时候要刻意低调一些,我们潮州人最搞笑,有的挂名的董事长,一查,居然查无此人。



▲ 有趣的石生花


做企业很苦,为什么这么苦还要去做?因为这就是我们一辈子的使命,这就是我们做企业的人一辈子的选择,一辈子的信仰,“幸福本质上是一种全心全意、单向、毫无保留、毫无遗憾地去往某地的状态”。生命不是为了一个什么特定的结果,而是追寻的这个过程,这个过程才是我们最珍贵的东西。


这就是今天我所有的分享,谢谢大家!


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