施炜：中国制造企业应向丰田学什么？

我时常在想：从20世纪80年代起，我国企业开始借鉴、学习包括“丰田生产方式”在内的日本管理经验，部分优秀企业已取得成效（如海尔等），但从制造业整体情况看，制造效率及制造管理与以丰田为代表的先进企业相比，仍有较大的差距；“中国制造”虽已成为中国经济的符号，但在全球经济舞台，鲜有我国制造巨头的身影；那么，中国制造企业应向丰田学什么？学习的难点在哪里？如何从形似到神似？

从管理技术角度看，“丰田生产方式”并不十分复杂。现代信息技术已使“准时生产”（“Justin Time”）变得较易实现，高度自动化、信息化、集成化的制造设备也为“均衡生产”“工序中保证质量”提供了条件和支持。

我个人认为，对于中国企业来说，可能真正需要学习的，同时也是最难学的，是其具体管理方法、管理技术背后的管理思想和管理思维，以及系统性的管理逻辑。

曾有研究丰田汽车的日本专家称，“丰田生产方式”是一种“穷人管理学”，这让我暗暗一惊。在发展经济学中，有些理论被冠名为“穷人经济学”，主要是研究贫困落后的经济如何转型与发展，而丰田汽车已是全球汽车产业的翘楚，又怎会与“穷人”相关联？需要简单回顾一下“丰田生产方式”的产生历史。

▲丰田汽车

20世纪30年代是丰田汽车的创建时期，“丰田生产方式”在这时已生萌芽，其中的一些重要管理思想，如“自动化”（“动”字需加“亻”）等甚至来源于丰田的“前汽车时代”——20世纪初，丰田生产纺织机时，其公司“始祖”丰田佐吉就已有“发现异常就停止，绝不发生次品”，以及“工人不单纯做看机器的人”的管理理念。

但“丰田生产方式”真正形成是在20世纪50年代。当时，丰田汽车陷入困境：劳资冲突激烈、资金几乎枯竭、银行债权人提出了条件苛刻的“整改”要求，包括裁员、产销分离、高层人员调整等。

正是这种情形，催生了丰田汽车“彻底消除浪费”的朴素理念：必须以销定产，生产出来的产品必须卖出去，否则出现成品库存将使公司资金链无法承受；必须等到客户订单完全确定、不会更改时才会组织生产（这样回应时间就会很短），否则存在积压的风险；必须按必要的数量多频次地“准时”采购，只有这样才能使有限的资金周转得更快；必须尽可能“少人化”，否则工资支出压力更大。

人们在学习“丰田生产方式”时，往往忽视了其“现金流管理”的内核（由于传统的财务损益表不能真正体现成品以及生产过程中的半成品等所造成的损失和浪费，有的日本“丰田生产方式”研究专家建议从“现金流管理”的角度考虑降低成本的问题），忽视了这一管理模式将生产管理与财务管理融为一体。

由此可见，“丰田生产方式”是在贫瘠、恶劣环境中长出的管理之花。这正是它长盛不衰、生机勃勃的原因所在。这种管理方法的前提在于：企业将自身定位为“穷人”，企业管理者要成为“做无米（或少米）之炊”的“巧媳妇”。随着时间的推移和企业的成长，哪怕早已家大业大，这种企业文化基因却不能改变。

从丰田喜一朗、大野耐一，到后面的继任者，“穷人”和“巧媳妇”的定位始终未变，且已做到别人（竞争对手）难以企及的境界：可变成本的降低是大部分企业都能做、别人易于模仿的事情，且到一定程度就会出现极限——受品质要求的制约，加上一些重要资源的稀缺性，材料、配件价格不可能一直降下去；受“终身雇佣”以及工会等制度因素影响，人工费用也是刚性的；因此，消除浪费的重点在于通过作业方法、生产流程、物流方式、过程周期等的改善，降低固定成本。

也就是说，通过“与人相关”的“活”的“隐性知识”的管理方法、思路（可以通称为软性因素），来提高效率，提升整体而非局部成本竞争优势。

我国的制造企业（尤其是民营企业）大都成长于改革开放的特殊时期：市场机会爆发性涌现，企业盈利及扩张呈短期突变状态；土地、劳动供给充分，获取较易；生产要素价格低廉，可以从中获得非均衡价格带来的利益；“资本”相对于“劳动”处于强势地位（我国少数企业兼并外国企业，常常掉入所谓的“工会陷阱”）；当有成本压力时，可以采取“外部式”的解决方法——减少人手，压低工资，挤压上下游甚至牺牲品质。

也就是说，企业的“米”较多，且来得快；或还能从别人身上挤出“米”来，企业管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力。这或许是我国企业学习“丰田生产方式”的最大障碍。

换言之，对一些中国制造企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。从长远看，随着外部环境的变化——生产要素价格上升、人民币持续升值或保持较高汇率，“穷人管理学”有可能会逐渐进入中国企业，并在异乡的土壤中“创造性地转化”。

从文化传统看，日本是个资源匮乏的小国，国民的节约意识极强。而我国一直有泱泱大国、地大物博的历史文化理念，加上权力文化的影响，铺张、讲排场、追求宏大气派，是中国人国民性中的组成部分。

某些企业管理者可能个人在其人生的某个阶段有过刻骨铭心的贫困经历，但运作起企业来，一旦拥有了一定的资源、具备了一定的条件，不仅没有“穷人管理学”的意味，反而颇具“富人管理学”的色彩：对资源往往不够珍惜；有时资源投放在不产生效益的地方；有的企业囤积了大量的土地资源，尽管土地便宜，但若超过需要或利用率较低，成本则会比拥有同样土地价格条件的竞争对手更高（当然，以“制造”为名，圈地以图他用，是另外一个范畴的问题）。

改善无止境

不可否认，国内还是有不少企业管理者是愿以“穷人”定位的，希望成为“巧媳妇”。但是，做丰田式的“巧媳妇”很难。换句话说，学习、模仿“丰田生产方式”殊为不易。难在何处呢？我认为，最难学和最难做到的是持续改善。

持续改善是“丰田生产方式”的内在精髓；广而言之，也是日本式管理的特色所在。其主要特征有：

一、它是一种组织机制。持续改善是广大员工参与的有组织保证的团队行为，而非个人行为；它是正式工作时间内的必要行为，而非业余行为；它是持之以恒的长期行为，而非短期的不连续的行为；它是积累信息和经验、形成组织记忆的智慧行为，而非愚昧性的、知识断裂式的行为；它是以闭环式流程为支撑、以制度为保障的规范、精细行为，而非随意的、运动式的及粗放的行为。

换言之，持续改善经过长期传承、积淀和创新，已成为包括参与主体、组织形态、运行流程、制度规范、信息系统、领导方式、沟通模式等多个要素和环节在内的管理体系，已成为不易改变、流失的组织功能。

二、它是一种精神状态。即探究规律、追求完美、注重细节、坚持不懈的内驱意志力及思维方式。“持续改善”的精神，我把它概括成“理性的偏执”：所谓“理性”，是指它并非主体丧失的迷信和迷狂，而是从顾客导向原则以及外部竞争要求出发，客观、清醒、细致地分析问题，探测事实真相，找出合理的方法，进行点滴性的、细节性的改善，既提高运作效率，又改善员工的工作环境及过程。这种个人及团队的“理性”，源自于企业的“理性”——生存及竞争原则，可以说是一种“做正确的事”以及“把事情做正确”的科学精神。所谓“偏执”，意指“咬定青山不放松”的“一根筋”精神（一些在日本的中国朋友，都觉得日本人有些“迂”），以及“永无止境”的“极致化”的倾向。

丰田汽车公司工人作业动作分解的细致以及动作的节约，工艺的不断改进，生产节拍和周期的尽可能缩短，工人操作的熟练程度，对细节改善的热衷（甚至迷恋），以及日积月累的合理化建议制度，传承、保持“持续改善”功能的组织文化机制，是“偏执”的外化和体现。

在市场竞争环境下，这种精神既是可敬的，也是“可怕”的。需要指出的是，“理性”和“偏执”之间存在关联：“理性”制约着“偏执”的方向，牵引着“偏执”的持久；“偏执”支撑着“理性”的强度，放大了“理性”的能量。

“组织机制”和“精神状态”两个特征之间是相互作用的，形成一个“耦合系统”：“精神状态”催生了“组织机制”，而后者使前者有了精神和物质之间转换的现实基础，同时会对前者产生持久的激发作用（通过团队活动、激励机制等手段和方式）。

通过上面的分析，“持续改善”之所以难学，也就有了答案。

作为一种“组织机制”，第一，它具有长期化属性：起长期治本作用，需长时间的积累和完善，需沉淀成为一种生生不息的传统（这一点尤为重要）。

而我国的一些企业管理者长期以来在创业及企业高速成长的背景下，形成了短视、急功近利、毕其功于一役的投机理念，以及与短期目标有关的管理风格（如热衷于结构性的组织变革，倾向于从策略层面而非管理层面解决问题等），显然不利于“机制”的培育和延续，不利于“传统”的养成和传承。

可以说，“短期化”是我国许多民营企业做不到“持续改善”的主要原因（同时也是核心竞争能力长期停滞的主要原因）。

第二，它具有整体性属性，是包含诸多要素和环节、内部高度一体化和结构化的体系，因此，做起来复杂程度高、难度大。对我国的一些管理者来说，欲建设一个“体系”，既有专业能力方面的制约（相当多的人缺乏系统思考能力，专业知识、经验不足），也有观念上的障碍——重视程度不够，缺少循序渐进的态度、锲而不舍的精神以及克服困难的勇气。

此外，国内许多企业尚未形成较稳定的职业管理者队伍（管理人员流动较大），也对建设“体系”不利。

第三，它具有团队属性，是一种“人际关系模式”，涉及对人的尊重、长期合作、民主化沟通、公正和信任、集体主义，以及上下级之间双向责任等团队内部准则。这是中国企业实现“持续改善”的深层次难点。对此，应以一篇大文章来证明。

简要地说，由于成长时间较短，加之社会文化背景复杂，许多企业的组织文化正处于变化、发展之中，呈现出动态特征。

从源流看，中国传统文化（虽然几乎被破坏殆尽但一息尚存）、西方多种思想流派以及现代中国的一些特殊的价值观及方法论都在或明显或潜在地发挥作用，但尚未“三江并流”，彼此的前提、逻辑及结论不尽相同甚至大相径庭。

同时，企业的文化选择和融合，由于历史短暂还未到“杨家有女初长成”的程度。企业与企业之间内部准则的差异往往较大，同一企业内部往往也表现出不一致、不稳定和不清晰。也就是说，“持续改善”所包含的组织文化要素尚未形成或尚未定型。

值得注意的是，我国一些企业出现了与“持续改善”以及企业竞争能力长期提升相背离的内部准则，如短期博弈、公正缺失、对人缺乏尊重和责任、崇尚权力、排斥民主化管理等。

“持续改善”的精神特征：“理性”和“偏执”，在某些中国企业管理者的精神结构和精神空间中，似乎也是欠缺的。这虽然无法进行严格的统计证明，但我们的有限经验还是为此观点提供了依据。

“理性”不足主要表现在两个方面：一是科学精神的稀薄，探究事实真相和客观规律的驱动力和思维强度不足；二是思维方式上的大而化之、不够严密和细致。

中国文化传统中与农业文明相关的“感性”特征深深地影响着今天的管理者。至于“偏执”，更和我国一些企业管理者的心理、精神状态相去甚远。灵活、权变、趋利避害是“迂”“执”的反义词，平衡、中庸则是对“偏”（极致化）的否定。这里，无意否定这些精神、文化特点的价值，只是说明它们与现代制造管理文化的不相容和冲突。

说得稍微远一些，西方有些研究华人企业及华人管理特点的学者认为，中国人的思维方式和精神结构，适合于快速变化环境中的成长型企业，适合于创业但不适合于守成；适合于战略、营销，而不适合于开发和制造。这固然是一种假说，但是有一定道理。

此外，“持续改善”是自下而上的管理活动，起组织作用的是中基层管理者。他们的精神状态对“持续改善”能否长期有效地进行至关重要。而我国一些企业的利益结构、权力结构以及文化结构还无法使中基层管理者产生归宿感，也就削弱了他们“持续改善”的动机。

能力还是绩效

“丰田生产方式”包含“以人为本”的思想，强调“对人的尊重”“重视人的作用”以及“自主、民主的管理”。丰田式的“以人为本”和西方的“以人为本”既有共性也有差异。

它是第二次世界大战后劳资冲突的痛苦经验、美国管理思想和日本传统社会乡村“共同体”文化的混合。其“日本特色”主要表现为：在终身就业、长期合作前提下，员工以企业为“家”（长期归宿和集体主义），企业以员工为“子”（负有责任和共同成长）——现在随着美国文化的熏染，这种情形有所改变但仍不失为主流；当员工很少流动时，则注重员工的发展，即员工能力的持续提升（“内部化”的人力资源开发模式）；并把企业的核心竞争能力落实到每个员工身上。

去丰田等企业参观学习的中国企业家和管理者，在与对方交流时，经常提的问题是“如何进行绩效管理（考核）”。日本人经常一脸茫然，对这样一个在我们看来最重要也最基本的问题似乎无从回答。

原因在于丰田等企业长期以来用能力提升和持续改善替代绩效考核。当然不是不考虑绩效：生产线上分批次的产量、品质、时间（节拍）要求，本身就是一种绩效规定，而是通过持续改善（意味着相关绩效目标在向更高水准递进）和能力提升（意味着未来绩效提高）来达到目的。

长期在日本工作的美国管理学家戴明对目标管理及绩效考核不以为然，不认同基于数字的、以奖惩为主要手段的管理。饶有意味的是，我国企业对绩效考核大都非常热衷，面对东西方不同的管理方法，几乎毫不犹豫地选择了“美式快餐”——见效快，简单易行。

▲爱德华兹·戴明，质量管理专家，美国管理学家

对中国企业来说，环境变化快且机会多，通过绩效管理使企业的动力及压力迅速增强，使企业能量迅速扩大，几乎是一种必然选择；同时，由于传统的集体主义文化流失、全社会职业道德状况不佳，不得不采取刚性的、压力式的管理方法；再者，日本经济长达20年处于低迷期，风头强劲、起产业领导作用的多为美国企业，而管理借鉴总是以成功者为标杆的；最后，绩效管理暗含了中日企业（这里主要指民营企业）在“组织与人”的关系方面权利、责任不对称的局面——企业对员工权利较大而责任较小，以及由上到下这个方向的权力文化。

绩效管理作为一种通用管理方法，自有其价值，这是不言而喻的。

问题在于我所接触过的部分企业将它替代为能力管理，忽视企业长期竞争力的基础。在绩效管理方面，目前存在若干种不良倾向：

其实，以能力为中心的人力资源开发与管理，比单纯以绩效为中心要难得多。它要求企业管理者有尊重人、关怀人的天性和情怀，有“风物长宜放眼量”的视野和胸怀，有“企业是所有人的共同体”的认知和境界，以及有“传道、授业、解惑”的素质和能力。企业既要形成能力开发的体系——程序、方法、制度、技术等，同时也要形成能力开发的组织氛围和文化场。

应该说，日本式的个人能力提升是艰难甚至残酷的（也有日本年轻人因忍受不了丰田的压力而离开）。但只要在全球化的国际经济大舞台上，中国制造企业与日本企业以及其他国家企业还存在着竞争，那么这种“艰难”和“残酷”，也是中国制造企业所无法回避和舍弃的。

或许在不远的将来，中国制造企业能融合美式管理、日式管理、中国文化传统及管理经验，将能力和绩效两个因素有机结合起来，从而形成一种新的管理模式。