肖知兴：读懂德鲁克——激发了学生生命力的导师

肖知兴：线上的朋友，大家晚上好！

肖知兴：我1999年去欧洲工商管理学院留学，读管理学博士，在此之前其实就看了很多管理类的书、文章。记得在出国前打包的大概两三本我觉得最珍贵的书，其中有一本就是德鲁克的《21世纪的管理挑战》（从美国带回来的英文原版）。

读博之后发现，情况完全不一样。首先是每天有无穷无尽的要读的论文，要读的书。最蹊跷的是，在这无穷无尽的论文和书里头，没有一篇、没有一本是德鲁克的，也没有一个人提到过德鲁克。我就觉得很纳闷，我这个管理学博士怎么好像跟原来出国前读的那些管理学不是一回事？

最有戏剧性的是，一次我们博士生午餐的时候聊天，大家就吵起来了，有一半的人认为德鲁克非常重要，值得我们学习；而另外一半人认为，德鲁克对管理学的贡献，还不如当时我们战略管理系有个助理教授，叫Jeffrey Reuer，他大概发表了三、五篇关于战略联盟、并购之类的学术论文。竟然有一半的人认为德鲁克的贡献不如一个助理教授，实话说，我当时还是蛮感慨的：管理学界怎么这么复杂，到底是怎么回事？！

不管怎么样，我对于整个管理学——实践界和学术界老死不相往来——的状况有了一些初步的了解。然后，我就埋头做学术论文，做了大概七、八年，把该发表的论文也都发表了。

没有学术发表的压力，我回过头来开始跟企业家朋友们打交道了。领教工坊是2011年创立的，在此之前，我在中欧商学院老板班教了大概六、七年时间，所以慢慢地，跟企业家们打交道越来越多。同时华章出版社推出的德鲁克系列著作慢慢地也出来了，我也会拿过来看一看、翻一翻，才发现德鲁克确实是牛。管理学术和实践的老死不相往来的情况其实是非常不健康的，所以德鲁克慢慢地就成为我阅读的一个非常重要的对象。

德鲁克牛在哪里？一般人我们喜欢说一个人很厉害，就说他是一部百科全书，他是一所大学，他是一个小宇宙，我觉得德鲁克当得起这三个比方。其实，德鲁克有三个层面的牛：

第一个层面是管理学家，他对管理学的研究，对企业的研究，对一把手的研究，对创业者的研究，（都很重要）；

第二个层面是社会生态学家，他对宏观问题、公共管理问题、政治问题的关切和洞见也是一等一的；

第三个是信仰层面，德鲁克作为一个存在主义神学的信徒，他在存在主义神学方面，也是一个巅峰级的代表人物。其实，学者的信仰更大程度上，是一套——某种意义上从学术的逻辑推出来的——信念系统。

德鲁克的三个层次，一般人只看到前面两层，第三个层次不容易看懂。因为，你得非常熟悉西方文化的脉络才能看懂。

不过，理解德鲁克还有一个更重要的维度。管理学其实充斥着进步主义、激进主义左派的影响，我们半开玩笑说叫“白左”。大多数管理学“白左”的烙印、“白左”的影响、“白左”的思路是非常明显的，我们听到管理学比较流行的、尤其是大众熟知的人物，基本上都是偏“白左”。

而德鲁克最重要的一个定位偏保守主义，他跟“白左”的研究管理思路是完全不一样的，所以某种意义上来讲，德鲁克是以一个人一己之力跟庞大的“白左”管理阵营对抗，而且至少还打了个平手。所以，我觉得这是德鲁克最牛的地方，一般人可能不太容易看到这一面，一会我们讲到偏学术话题的时候再展开聊。

德鲁克的那些经典之作

肖知兴：好的。最开始是《旁观者》，实际上《旁观者》是真正去理解德鲁克思想来源非常重要的入口，尤其在这个时代去读这本书有一种特别的意味，什么意思？有点像当年茨威格写《昨日的世界》，某种意义上是对一个逝去的黄金年代的一首挽歌，所以有这种让人感动的一面。

当然很自然的还有《卓有成效的管理者》，这本书乍看很浅，觉得好像是鸡汤，但仔细看里头说的五、六件事情全部是最重要的事情，尤其是我跟企业家们打了这么多年交道之后发现他说的“善用时间”“重视贡献”“要事优先”“扬人之长”“有效决策”都是最重要的事情。我再三强调，判断一个人是人才还是蠢材的标志就是他能不能抓住重点，抓不住重点无论怎么侃侃而谈、头头是道，其实都是蠢材。所以德鲁克这本书是把一把手做企业的重点都给理出来了。

我经常说，这本书一定要仔细读，如果不爱读书，有阅读障碍症，你就把每一页当着是一张万元大钞，读完一页就一万块钱，读完一百页就一百万，看能不能读下去。慢慢地，企业家朋友有些还是听得进去，帮得到他们的忙。

这本书还有一个非常独特的地方就是表达非常有力，这里头需要艰难的平衡。学术的表达是要稳，所以各种前提、各种背景、各种学术考虑的表达，像“如果、尽管、然而、但是”之类，就容易没有力量。而德鲁克不在所谓的一级学刊的圈子混，所以他不在乎，他的表达就很透。

打个比方，如果A来跟你说B在这个公司是不可替代的，不管B提出什么要求都要去努力满足B的要求。那么德鲁克会这样说：如果A这样来跟你说，要不A有问题，要不B有问题，要不A和B都有问题。这种表达是对人性的洞察，多么深刻，实话说，我是很震撼。这是第二本书《卓有成效的管理者》特殊的地方。

▲彼得·德鲁克，现代管理学之父

我感触很深的第三本书是《创新与企业家精神》，一般人，尤其中国人，一想起创新就是天马行空，就是out of blue（出乎意料），来一个震惊世界的、一鸣惊人的新技术、新产品、新商业模式。但德鲁克是保守主义，他是反对革命，强调渐变的，所以他对创新的理解某种意义上完全跟流行的、传统的理解不一样。所以他强调的创新的来源，首先是各种意外的事情、各种不协调、程序的需要，产业、人口的变化等，这都是一般人根本想都不会去想的事情，这就是保守主义的视角伟大之处。这本书虽然不在学术界，但我相信因为保守主义独特的视角，他的贡献会越来越得到人们的承认。

跟管理相关的，大家都说还有《管理的实践》《管理：使命、责任、实务》这两本书，我感觉这两本书有百分之三、五十是重复的，所以选一本就行。

真正让我震撼的是德鲁克的第一本书《经济人的末日》和最后一本书《功能社会》。因为2019年我们发起“重走德鲁克”之路，所以我就老老实实坐下来把这两本英文版从头到尾看了一遍，应该来讲是巨大的震撼。先是为老先生抱屈，他为什么不稍微世故一点，稍微妥协一点，按照学术界的规矩去玩，后面要求放点参考文献就放点参考文献，用一下Reference的系统。如果德鲁克按照这套逻辑走的话，他在学术界的地位会比现在高很多，就不会有我刚才说的无聊的争议了。

我觉得某种意义上《经济人的末日》是可以跟哈耶克，可以跟著名反专制的女学者阿伦特相提并论的，但是因为他没有走学术的规范，没有按照学术的常规去做，是吃了很大的亏，这也是德鲁克的一点小脾气，某种意义上也是他的可爱之处，他真性情的一个维度。

中国民企的第一核心是要活下去

肖知兴：中国民营企业尤其是现在其实到了一个蛮难的时间点上，宏观上我们不去展开说，政府指的道路是“专精特新”。实际上哪有那么容易？“专精特新”很多时候是可遇不可求的事情，很多民营企业真正面对的是“苦脏累粗”。没办法，必须先生存下来，企业都没了，什么都说不上了。

我觉得现在中国企业第一核心、第一要义、第一任务是活下去。周其仁老师“尖茅草”的例子非常经典，非洲有一种草叫尖茅草，旱季的时候半年才能长一寸，但是雨季时，雨水一来就能够长两米高。现在我们的民营企业一定要想先度过旱季。

同时——这个我跟周其仁老师的观点也是一致的——某种意义上要不惜代价去做国际化，想办法要把企业变成一个“333”的版图：1/3国内生产、国内销售；1/3国内生产、海外销售；1/3海外生产、海外销售。如果有这么一个“333”的结构，东方不亮西方亮，企业出现不太好的情况的概率是小的。

民营企业出海在技术上要注意几个要点：第一，想办法通过自然人控股不同国家的公司，不要让海外的公司成为国内公司在法律上的子公司，打比方你有三个儿子或者三个堂兄弟、表兄弟，你可以一个兄弟注册在欧洲，一个注册在东南亚，一个注册在美洲，这样通过自然人控股，（分隔风险）；法人之间，业务合作就行了，不管是授权、加盟还是采购，通过业务把它们联系在一起就可以了。

企业出海之前还有一点，一定要先把管理基础给做扎实了，出海得有船，企业出海的船是什么呢？就是我再三强调管理三大系统——骨骼系统、血液系统、神经系统，分别是人力资源、财务、IT。如果这三大系统不到位，相当于没有船，没有船出什么海，把人派出去相当于是肉包子打狗，基本上不可能形成有效的国际化，这是第二点。

第三点，我们要学会做客的艺术。华人在海外有一点像当年的犹太人，很多时候很辛苦，大家要努力学会做客的艺术，什么意思？做客海外，一方面不去干涉，主人家的事情主人决定；另外一方面是此处不留爷自有留爷处，在你这里不好客，自有好客的地方，这也是一个很重要的维度。

基本上，现在中国民营企业最核心的是要活下去，别的高调还是少唱一点好，这是最重要的。刚才讲到国际化，偏制造业相对好安排。偏服务业的to b也相对好安排，最难的是to c的服务业，除非你是海底捞，跟着中国人全世界跑也能出去，但大多数在中国to c的服务业出海的相对难度大一些。所以，不同行业国际化方面挑战不同的。

激发了学生生命力的导师

肖知兴：其实刚开始跟企业家朋友打交道的时候，我觉得纳闷，这么简单的事情，这么黑白分明，逻辑这么清楚的结论，为什么就不去做，不去落地呢？纳闷，随之而来的是很没有成就感：60个人的课堂，虽然大家听得都很开心，听完之后鼓掌，站起来鼓掌，站到桌子上鼓掌，但同时你很清楚，这60个人里头，大家都听了，但真正听懂的，可能只有1/3；听懂又会拿去做的是1/3中的1/3，就变1/9了，也就只有六七个人；而拿去做，真正有成效的，一两个人都未必有。这其实是很沮丧的。

后来，我试图和同事们一起去找一个新的，能够真正帮到企业家朋友的学习方式，找着、找着就找到私人董事会。一开始我们找到私人董事会是因为它是横向学习，跟原来纵向学习完全不一致。但毕竟这么多年做教授，我还是有一点专家、教授的习惯，喜欢去指点他们，喜欢去告诉他们怎么做，喜欢去跟他们讲逻辑，从A到B到C，难道这不是很清楚的吗？其实没有用。

所以德鲁克的伟大之处这会就出来了，他在《旁观者》这里头回忆小学两个老师的故事，姊妹俩人一个叫埃尔莎，一个叫苏菲，这两个老师某种意义上是领教工坊方法论最好的写照。

埃尔莎是苏格拉底式的老师，相当是教练技术，通过提问让当事人自己明白过来，自己找到解决方案，而不是告诉他解决方案，也就是所谓的“接生婆”的教学方式。说起来都很容易，真正跟企业家朋友在一起的时候，你怎么克制好为人师的欲望，怎么克制在企业家面前找平衡感、存在感的欲望？其实这是需要强大的自信、需要钢铁般的自律才有可能做到的事情。这是埃尔莎的教练技术。

苏菲是禅宗大师一样的老师，代表的是引导技术，就是在后面默默看着你，你讲得好，她眼里泛出笑意；讲得不好，眉头微微皱起。她属于无为而治的老师，也是一种非常难得的境界，某种意义上比苏格拉底还要难，因为一般人真的做不到禅宗大师一样的修为。

其实，教练技术加上引导技术本质上是领教工坊的一套学习方式，所以你想想，我是琢磨了很多年，最后才找到这两种学习方式。德鲁克一百多年前在奥地利的小学就已经是这种学习方式，这差距不是一点点，不是一点半点，慢慢才能体会到我们跟人家的差距有多大。

德鲁克在这方面也是很遗憾，因为这两种教学方式在主流学术界也是不受重视的，主流的学术界其实还是“我说你听，我对你错”的学习方式，我觉得这也是蛮大的遗憾。

肖知兴：远远不是，因为企业家的工作（我觉得）理性只占可能也只占百分之三四十，一半都不到，很多时候都是感性。

打比方“老臣不听话，开会当面顶撞”，他难道不知道顶撞不对吗，不知道老臣有点过分吗，不知道老臣这样做会导致他的威信丧失吗？他都知道。你去告诉他，有什么意义？他都知道。他下不了手是因为人情，因为中国几千年人际关系的传统；因为面子，怕老人说，怕亲戚朋友说，这些全是感性的东西，所以我们真要帮到当事人就得让他自己慢慢下定决心，让他自己找到内心的力量，让他自己建立对事业最深沉的热爱，然后他就会下手。下手谁不会？谈一次不行谈三次，谈三次不行谈十次，总能谈成，这不是技术层面，不是逻辑层面，不是理性层面（的问题），但我们大多数专家、顾问、咨询师其实往往都忽视了这些问题的复杂度。

肖知兴：在商言商，其实领教工坊创造了一个小小的奇迹，这些年我们组员续费率一般都稳定在85%~90%之间。

肖知兴：十个人基本上九个人都会续费，你知道这在to b商业模式里是最重要的指标了，我觉得我们还是做得相当不错的。为什么大家会选择跟着我们走三年、五年、十年甚至更长的时间？我觉得原因很简单，我们还是守住了初心，努力帮助中国中小民营企业实现自我突破和成长，十几年来我们从来没有变过。我们一心一意的去实现这个初心，实现这个使命，别的私心杂念，我和领教工坊董事会还是非常警惕的。你也知道跟企业家在一起的组织，稍微有点人气就开始想……

肖知兴：对，投资，弄个基金，一人一千万，搞个什么事，这方面我们还是非常警惕的。到现在为止，领教工坊还是比较纯粹，我们每个小组在领教带领之下努力的横向学习，努力的把刚才讲的教练技术和引导技术真正的用好，让企业家朋友能够真正的自己去推动变革的发生。

每个企业家都是个鸡蛋，鸡蛋从外往内打破，就是午餐；但是从内往外打破就是一个生命，所以最重要的是让企业家们从内往外去打破蛋壳，这样才有生命的力量，他们自然会去找到方法、找到人、找到资源解决所有问题。

肖知兴：其实，最重要的建议就是书名——以热爱战胜恐惧。因为各种各样的原因，企业家内心深处是有很多幽暗的角落的。有的是小时候穷，被人瞧不起，没人关怀，没人关爱，所以很容易留下一些匮乏心理，容易在有条件的时候特别在乎别人的夸奖，在乎别人的关心，在乎自己挣了多少钱。所以随着企业做大，这些个角落慢慢都必须去把灯点起来照亮，更不用说中国奇奇怪怪的行业环境、宏观环境，这些东西都是恐惧的来源。我们企业家朋友怎么能够通过真正建立起对自己事业的热爱，把事业置于自己一己之私（包括名、利）之上，为企业加冕，这是解决所有管理问题、最深层次的管理问题的一把钥匙，可能是唯一的一把钥匙。

从技术方面讲，最好的还是《突破之道》这本书，讲企业家如何为企业加冕的过程。《突破之道》作者麦克法兰跟德鲁克也相识，他也非常敬重地提到，是在德鲁克的支持和鼓励之下写成的，所以你看，这全是一脉相承的。

从保守主义到五个行动

肖知兴：保守主义是德鲁克最核心的逻辑，他的出发点是对人性非常保守、非常悲观的一个估计。保守主义两个大前提，一个是人性本恶，每个人都有可能被腐败；另一个是，每个人的权利不经正当程序都是不可被剥夺的。保守主义这两个最核心的出发点带来了一些逻辑的推论。比如，特别强调什么叫自由，自由就是责任，你可以自由选择，但一定要承担自由选择的后果。这就是德鲁克再三强调的责任的含义。

这是自我要求，然后是对他人的要求，德鲁克的著作从头到尾包括三个层次——企业层次、社会层次、信仰层次，他再三强调的是反对专断的权力。在个人层面反对上级的权力，所以他提出目标管理，我们一起坐下来达成共同的目标，你不要管我，这样上级的专断权利就被控制住了；对组织的权力，他也再三强调，我为什么听你吆三喝四，唯一原因是让组织出绩效。你要不能出更好的绩效，对不起，你没有任何权利去指挥、去管理下级；当然，政府的权力他说得也很多，对专制、对集权的抗议是德鲁克一辈子最核心的思想。

你看这就是保守主义，它和“白左”管理思想是完全不一样的，“白左”就喜欢弄乌托邦，喜欢设计一个理想国，没有等级、没有分工、没有私心，大家相亲相爱在一起，创造最美好的组织。乌托邦的梦想其实是很古老的，但这个梦想99.99%情况下带来的是灾难。你看管理学界每三、五年甚至每三、五月就会出来新词,参与式管理、扁平化管理、网络化管理、赋能型组织......追求的都是乌托邦，不是说不对，但不能过分，一定是左右要平衡。

如果管理学光有“白左”，没有德鲁克就很麻烦，尤其在中国。因为，西方有几百年甚至几千年保守主义的传统，无论“白左”怎么折腾，都是一个小撮知识分子的智力游戏，但中国是没有一个庞大的、固有的深厚保守主义传统的，那么“白左”说的东西很容易变成主导性的东西。（例如），大家都觉得“互联网时代要搞互联网组织，科层化的组织是工业时代的组织”，这完全是幼儿园级别的笑话。

有时候我很感慨，人力资源为什么难？人力资源相当于一个组织的教会。（人力资源）最核心几个功能是能力的发展、资源的调配，这些都相对比较容易的事情，逻辑很清楚。难就难在它是这个组织的教会、牧师、信仰系统，是一个组织的生命线，一个组织最至关重要的东西，这就叫OD。为什么OD人才在中国特别难找，很多做人力资源几十年的人都不知道什么叫OD，因为他从来没进过教会，从来没读过任何经书，他怎么会知道做一个牧师，怎么会知道做一个信仰系统出来？所以，大家就知道距离有多远。

肖知兴：是的。

肖知兴：创办致极学院也是基于一个观察，跟企业家朋友们时间长了，五年、八年、十年，我就发现他们最关心的，内心觉得最对不起的，最想帮的往往是他们的孩子、他们的孙子。因为各种原因，创业阶段太辛苦，他们往往付出的代价是没时间陪孩子，所以他们就希望孩子能够走得稳一点、走得好一点，当然如果能接班是最好不过。当时我就起心动念想做一个本科项目帮助他们的儿子、他们的孙子。这个想法慢慢变成现实了，现在在王胜老师的领导下，致极学院也是做出了一整套系统，能够激发孩子的内驱力，保护他们的创业精神和领导力，第一届学生已经毕业了。

肖知兴：有一批孩子去美国，有一批孩子去英国和别的国家。我很开心，这个想法慢慢变成现实了。（致极理念）其中最核心是“保护”两个字，孩子的创业精神、领导力、内驱力是本来就有的，只是应试教育试图杀死本来就有的东西。企业家的孩子因为基因的关系，创业精神、领导力、内驱力其实是更强的，但就是不要被应试教育给害了，不要被应试教育给磨灭掉，所以我们在这方面下了一些苦功夫，希望能够帮到这些孩子。

肖知兴：因为刚才说的这些原因，德鲁克的书很容易一看而过、一听而过，怎么去把它落地，我觉得最好的方法是拆书帮的创始人赵周发明的“5A”法，通过五个行动（Action）去读德鲁克。

首先要看完一个自然段，看完一页，看完一章，然后“A1”要想一下过去半年、八个月，我这个公司、部门、团队发生过跟德鲁克讲的东西相关的事情没有；

“A2”是未来再碰到类似的事情，我会怎么做？这些东西都要12345写下来，所以德鲁克的书最好阅读方法，左边是文本，右边写刚才说的“5a”；

“A3”如果有条件，打比方在一个读书小组里头或者在一个课堂上，可以现场演练一下。比如，我们刚才聊到老臣当面顶撞你，你去跟他谈，你怎么谈？123要说什么话，你可以当面演练一下；

“A4”就是实践，回去把一对一会给开了，一次、两次、三次跟他谈，为什么我要把你从那个位子拿下；

“A5”是复盘，你是怎么谈的，他是怎么谈的，效果怎么样，为什么效果不太好等等。

你看“A1”是过去发生过的类似的事情，“A2”是未来发生这个事情怎么办，“A3”是现场演练，“A4”是回去实践。“A5”是大家在一起复盘。这个逻辑链还是滴水不漏的，只有这样，才能够把德鲁克的金子给挖掘出来，要不然很容易把它当鸡汤或者当空头理论看，看完就完了，就结束了，这是非常遗憾的事情。

肖知兴：谢谢至军，大家再见。