肖知兴：大变动时代的不败之道

这些年我讲课越来越少了，因为我开始深深地怀疑，讲课、听课对于学习管理的价值。我觉得讲课，尤其是讲大课，满足的是讲者的虚荣心，其实基本帮不到听课的人。

什么原因呢？孔夫子说的学东西有三种方法：一个是生而知之，一个是学而知之，一个是困而知之。管理这样东西，我估计100个人里头，只有一两个人能够“生而知之”，然后可能有4、5个人能够“学而知之”，我们绝大多数人，90多个人，都只能“困而知之”，没别的办法。所以我讲课最大的希望、最好的希望可能是：当你们被困住的时候，能不能困的时间短一点，困的代价小一点。

但愿大家听得明白，我这样说，其实是很沉痛的。我在中欧、在北大讲了十几年课，最后是这个结论，这是很沉痛的一件事。没有办法，就是这样。

我今天讲的题目叫《大变动时代的不败之道》，大家注意叫“大变动时代”，不是“大变革时代”，也不是“大变局时代”。因为“变革”听起来还有一点褒义，“变局”听起来好像有一点逻辑，但是“变动”是没有褒义，没有逻辑的。所以大家要注意我为什么很慎重地选择“变动”这个词，而不是“变革”，也不是“变局”，背后有很深的思考。

上半场我从八个方面讲，什么叫不败之道，跟它相对的是战胜之道。我们怎么从战胜之道走向不败之道，我会从八个方面给大家阐述。下半场我会再从职业化、国际化、生存智慧等几个不同的角度，更加深入地把这个逻辑给大家再捋一捋。

我们先把这八个维度简单过一下：

第一是战胜之道是向外，不败之道是向内；第二是战胜之道是为人，不败之道是为己。这两条偏重于整体，偏重于我们作为一把手的心态怎么调整过来。

然后第三，战胜之道重取巧，不败之道重实力；第四，战胜之道重增长，不败之道重质量；第五战胜之道重规模，不败之道重战略。这三条偏重从经营实践的角度去展开什么叫不败之道。

然后第六，战胜之道重有为，不败之道重不为；第七，战胜之道重短期，不败之道重长期；第八，战胜之道重有限，不败之道重无限。这是偏经营哲学层面的三个维度，总共是八个维度。

首先不败之道是向内的逻辑，应该来讲，这是一个最重要的转向。过去战胜之道强调的是以击败对手为核心的价值获取，有时候是领先对手，有时候甚至就是击垮对手，但是不败之道强调的是以客户为中心的价值创造。一个是眼光向外、精光四射的价值获取，一个是眼光向内、低调内敛的价值创造。

价值创造的核心是以客户为中心。“以客户为中心”这句话非常难懂，因为我们绝大部分人都是以自我为中心的。占有欲、虚荣心、战胜欲都是以自我为中心。商业为什么是一种伟大的向善的力量，甚至是一种伟大的教化的力量，因为它是以客户为中心的，它逼着你以他人为中心。如果还要加一个，还要以员工为中心，这和以自我为中心是完全不一样的。这是商业背后的最深层次的逻辑。

过去大家很自然地比较重视外部市场的竞争战略、各种营销、各种炒作，但再往后，我们应该重视的是内部组织能力的建设。大家知道，自从2011年微信上线，中国企业界最时髦的就是所谓的互联网思维。我从一开始就是反对派，一直认为没有互联网思维这回事，所以那段时间我被那些人批判，说我是互联网反革命、老古董等等。但现在十几年过去了，大家再回想一下，那些人的名字你还想得起来吗？什么雕爷牛腩，什么黄太吉，什么马佳佳，这些人都去哪了？

中国经济的现状，看起来是因为这三年的疫情，但实际上你要往回看，其实也是过去十几年虚假繁荣的必然结果，现在到了结账买单的时候。

所以再往后我们不可能再去做什么风口上的猪、跑马圈地这样的事了，我们只能“深淘滩，低作堰”。什么叫“深淘滩”？就是多多地创造价值，创造客户价值。什么叫“低作堰”？就是尽量地把你创造的客户价值多分一点给员工，多分一点给你的供应链、给你的经销商、给你整个产业链上面的合作伙伴。

▲ 都江堰的六字真经

企业家朋友在一起，我们有一个很简单的判断方法，判断他们的层次和水平，就是看他来找什么。如果还是在找资源，还是想做一单两单、搞点投资、搞个项目，那是最初级的阶段，这样的企业家群体、企业家组织是长不了的，很快就会散掉。就像给他一筐苹果，他就挑里头最大最红的那两个苹果，然后就走了，这种企业家群体，不管是谁组织的，最后都会散掉，就是这个原因。

第二个层次的企业家群体好一点点，他找的是方法，找的是技术，找的是工具。应该来讲，路子稍微正一点，时间能够延续得长一些，大家在一起收获会大一些。

但是最好的企业家群体，像我们领教工坊的私董会，是要找自我，要向内索求，要反求诸己。一会儿我还会展开说，这里点到为止。

我们这代人真是幸运，从1978到2018年这40年的黄金时代被我们撞上了。因为中国历史上和平、稳定、繁荣超过40年是非常罕见的。我们可以算一算，基本上汉朝文景之治40年，然后唐玄宗40年，然后宋仁宗40年，然后是康熙40年。乾隆不能算，因为乾隆那40年其实是所谓的“饥饿的盛世”，中国已经开始内卷了。

战胜之道为人，不败之道为己

第二个维度，战胜之道强调为人，不败之道强调为己。这也是孔夫子的老话，今之学者为人，古之学者为己。这个为己是什么意思？就是说他图的是自己内在的圆满，德性的提升。我们做这些事情不是为了做给别人看，不是为了获得别人的夸奖，不是为了提高在人们心目中的地位（“为人”），我们图的是自己内在的收获。

战胜之道强调外部计分卡，我企业规模多大了，富豪榜排名多少位了之类，但是不败之道强调的是内部积分卡，我们领教工坊经常说的“三好企业家”其实就是内部计分卡：企业好、家庭好、身体好，那才叫真好。

我们在乎的不是俗世的勋章，我们在乎的是自己内在的勋章，是自己心目中天国的勋章，我们追求的不是俗世的认可，他人的认同，是自己的认可。我们说的反求诸己，最重要的就是要回到自己的内在的世界。

回到内在的世界，你会发现，你小时候的成长经历、原生家庭的环境，会给你带来的一些内心的恐惧，成年之后，做企业的时候，如果不去克服，会给企业带来一些巨大的干扰，甚至是巨大的破坏。

例如，小时候特别穷，你就容易有一种非理性的占有财富的冲动。某著名企业家自己曾经讲，他第一次挣到2万块钱，整夜都没睡。80年代，2万块是很多钱。他把那2万块钱铺在床上，数来数去，兴奋得一晚上都没睡。企业家这种非理性的占有财富的冲动，如果听之任之，对企业可能是一个巨大的伤害。

小时候被人瞧不起，长大之后就特别在乎别人的认同，企业稍微有点规模，每天就忙着做人大代表、政协委员、协会主席。企业家如果太热衷于做这些事情，对企业可能就是一个非常大的损失。

小时后被大家冷落，爸爸妈妈从来不抱，长大之后就会容易沉溺于私人关系。公司里小秘一大堆，宫女、太监、奸臣围上来，水泄不通，这对企业的破坏有多大，我就不展开说了。

小时候被书记、被乡长欺负，长大之后就喜欢跟权力走得很近，但是大家知道，权力是把双刃剑，真是出问题的时候，你是搂不住的。

最可怕的是小时候因为失控，吃了中饭，不知道晚饭在哪里，成年之后，一般来讲特别怕失控，其中一个症状是，怕比自己能干的人。人的本能，看到比自己能干的人，一般人内心深处是紧张的，是不舒服的。你做企业的人，如果你看到比自己能干的人，你是紧张的、不舒服的、敬而远之的，你可以想象这个企业是什么结果。

这在心理学上叫完形心理学，是一群德国心理学家在20世纪初创立的一个学派。你童年缺什么，成年之后，你就老想去弥补，因为匮乏心态，导致各种各样的动作变形。

有一句非常有名的话，有的人一生靠童年治愈，有的人一生治愈童年，甚至整个国家或企业，都成了治愈童年的代价，是一件非常悲惨的事情。大家一定要听明白，这个事情的分量。

在领教工坊，我们再三强调的就是从自我认知到自我接纳再到自我管理，企业家只有在这三个方面去下功夫，才有可能走出刚才说的治愈童年的陷阱。

一般人说改变自己是神，改变别人是神经病。领教工坊天天想着改变别人，还想改变企业家，那是神经病中的神经病。其实我们没有这个目标。有一个心理学家曾经说过一句非常有哲理的话：当你喜悦地接纳自己的本来面目的时候，这就是能够发生在你身上的最大的改变。最大的改变是喜悦地接纳自己，所以我们哪里要让你去做什么你不愿意做的事情？没有的事。

我现在讲的更多的是企业家要自我关爱，要更多地爱自己，你可能觉得很奇怪，我们难道不是本能地爱自己？我告诉你，很多企业家不爱自己。爱自己意味着什么？

第一，你要花更多时间去关注自己的状态。

第二，你不跟自己较劲。你承认这不是我的长处、你承认别人在这方面比你能干。

大家知道，做企业的人，不要说做到三五百亿、三五十亿、三五个亿，内心都是很孤傲的。从小到大，小学同学、中学同学、大学同学有几个跟得上你？都早就看不见了，要让你去承认你不懂人力资源、你不懂IT管理、你甚至不懂产品、不懂销售，很多企业家朋友是受不了的，不如直接拿一把刀捅了他。

但实话说，三五十个亿懂、三五百个亿你就是不懂。2000个白领的公司的人力资源工作没有200万以上的年薪，固定收入还不包括奖金和股权，你根本就连懂的人的边都靠不上，你门都进不去。

但我们大多数企业家朋友，200万的工作，咬咬牙他能给20万，能给50万就顶天了。你给20万，第一，懂的人不会来；第二，实在是看你的面子，因缘际会，运气好，来了也待不住。所以你一定要自己接纳自己，不要跟自己较劲，不懂就不懂，一定要交给懂的人。

民营企业做到一定程度，最难的就是董事长不是真正的董事长，他挂着董事长的名字，其实又一直在做总经理的事情。不仅在做总经理的事情，有时候还在做销售总监的事情，还在做产品总监的事情，还在做客户总监的事情。这个是很可怕的。

别的我不说，我就先说董事长和总经理分工。董事长都是不走寻常路的人、不循规蹈矩的人，都是天马行空的人。总经理，操盘的人，合格的总经理，一般来讲大一点的公司，尤其是TO C类的公司，一年你不开小200天会，你是不可能能操这个盘的。

老天爷啊，你让董事长一年开200天会。年底排第二年的时间表，200天已经没了，你不要他的命吗？绝大多数董事长都不可能接受这样的限制，然后自己不愿意开，又不交给别人开，企业就无穷无尽的跑冒滴漏，无穷无尽的掉链子。

小汽车一个人开，飞机必须两个人开，没有办法，企业大了，你就是得分工。如果你是那种既能当董事长又能当总经理的人，上帝太偏爱你了，你是天才。但我觉得，你是这种人的概率太小，一般来讲是，董事长也没当好，总经理也没当好。

还有第三个维度是要做自己爱做的事情。喜欢打球就多花点时间去打球；喜欢读书就多花点时间读书；喜欢交朋友、交年轻的朋友，你就多交几个朋友。千万不要跟自己较劲儿。大家听得懂我在说什么吗？跟自己较劲，最后整个企业在付出代价。

自我认知讲起来很容易，其实也很难。因为在自我认知前面还有一个自我觉察的机制。一般人喜欢去山里头、庙里头走一走，你注意到佛教的庙宇很多都有个“觉”字，对吧？大觉寺、真觉寺，崇觉寺。大家知道这个“觉”是什么吗？一般人以为“觉”是觉悟的“觉”，觉悟了，成佛了，成为释迦牟尼了。

其实对于大多数人来讲，这个“觉”不是觉悟的“觉”，而是觉察的“觉”。你只要能觉察自我，你跟人打交道的时候，你永远有一个B版的你在旁边看着你，这就叫觉察力。最厉害的人不仅有个B版，还有一个C版，还有一个D版，还有个E版，都有不同的分工。他一个人就是一个团队，他一个人就是一支队伍。

▲ 北京西郊的大觉寺

李嘉诚当年创建长江商学院，应该来讲，是怀着对祖国无限美好的憧憬来做这件事情的，所以当时他也很乐意跟中国的企业家朋友们打交道。长江商学院就带着一批中国的企业家去香港跟李嘉诚见面。后来冯仑、马云都回忆那次会面，很多小细节真的让你感动。李嘉诚做人的分寸感就能好到这个地步，真是难以想象。

例如，来的人多，40人，一桌就坐不下，怎么办？就得分3桌、4桌。李嘉诚为了避免让大家感觉重此轻彼——一般中国企业家就是看营业额大不大，营业额大就上主桌，营业额小就上次桌——所有的座位都是抽签决定；然后吃饭，总共可能一个半小时，他这里坐半小时，那里坐半小时，每桌都坐；走的时候，一直送到电梯口。很多小细节，他为什么能做得这么好，其实就是觉察力强。

战胜重取巧，不败重实力

第三，战胜重取巧，不败重实力。过去二三十年，为什么大家普遍重视营销、重视炒作，应该来讲，跟中国的传播环境的变化是有关系的。

大家知道，最初只有一个中央电视台，所以央视新闻联播广告就带出来一批当时很风光的企业，秦池酒业，每天开一辆桑塔纳进去，开辆奔驰出来之类。

然后央视又出了一个经济频道，经济频道一出来，经济半小时之类的这些王牌节目，又带火了一批企业，什么郑州亚细亚商战，也火爆得不得了。

然后是各个省的卫视的崛起，大家还记得超级女声吗？什么蒙牛酸酸乳又火起来了。

然后是2011年微信公众号开通，像我很熟悉的那几个媒体人就转型成功了，抓住了这波微信的红利。

然后是抖音，直播电商现在好像又很火爆。传播每一次新开一个窗口，总有人第一个排在窗口前，获得一点红利，但也就这点红利。过个3年、5年，同样不知所之。

▲ 抖音电商崛起

你为什么要去复制他们的路，重蹈覆辙呢？不要去取这个巧，还是扎扎实实去把组织能力、把实力建设起来，更靠谱。

核心就是我经常讲的72分的逻辑。大家知道，企业大了，你肯定是要分层的，二三十个人你还能自己一个人管，两三百人你一个人管？这个不可能的事情，所以你肯定要分，分成两层。

很自然人再多了，你就得分成三层、分成四层、分成五层。一般来讲二三十万人的公司，肯定是五层以上，像肯德基、百胜集团这样的公司，全世界我没记错的话是超过100万人，可以想象，有多少层。

仔细思考，如果你向下面的人交代任务，他听了，然后去做，做完跟你汇报，基本能达到你心目中的要求的90%，你觉得下属怎么样？你觉得真tm牛逼，我哪来的福气，找到这么一个好的下属。

继续思考，如果第一层到第二层90%，第二层到第三层90%，第三层到第四层90%，一直到第六层......5个90%结果是多少？0.9的5次方是多少？数学好的很快就能算出来，0.59，59分，不及格。

每一层都是不知道哪来的福气，给你找到最优秀的下属，最后五层的结果是59分！所以像我们刚才讲的百胜这样的大公司，它能够做到72分，那是难以想象的组织能力，那是难以想象的神勇。你进每一个肯德基，服务员都会跟你说欢迎光临，都会微笑说欢迎光临，都会盯着你的眼睛、微笑说欢迎光临，这是何等的管理能力？！

我们经常出差的，一般来讲，到一个陌生的城市，只敢选国际连锁酒店住。因为我们出差很累、很累。有时候一个礼拜跑3个、4个城市，你说觉都睡不好，澡都洗不好，还是很难受的。酒店管理是什么高新技术？是什么高科技？但到今日为止，你去一个陌生的城市，你敢住那些xyz酒店吗？你不敢住。它就是达不到人家的管理水平。疫情之后，中国国际连锁酒店管理水平也在迅速下降，什么原因？因为总部派来的负责质量检查的人来不了，就这么简单。

我们大多数中国的民营企业，一般来讲，你每一层能有70%，就是很好的下属了。你想想三层的话，0.7*0.7*0.7=0.34，只有34分。三层就只有34分！你甭给我吹牛逼，你们企业管理得有多好，绝大多数中国企业就是34分。

小稚老师（刘小稚，领教工坊1932组、2150组领教）很快要带大家去博世这样的德国企业学习，像博世这样的公司，全球5层、6层、7层，人家照样能做到72分，这是何等神勇！？为什么我们日常买点家电什么的，要买西门子，要买博世；买车要买丰田，要买大众，什么原因？因为这些大公司出来的东西再差，也有72分，不会太离谱。

《孙子兵法》说“先为不可胜，以待敌之可胜”，这个不可胜其实就是72分的逻辑，然后有机会我再加个5分、10分，我再加10分我就八十几分，再加20分我就九十几分。

与此相关是《孙子兵法》里的“守正出奇（音机）”，不念“守正出奇”（音其）。这就是说，管理从来没有奇招奇策，我后面还会展开说。这个字念（音机），是什么意思呢？我排兵布阵，这边是正面进攻，这边是左翼进攻，那边是右翼进攻。我还有一支额外的部队，负责机动的部队，到时候看情况再怎么用，这个机动部队就是奇。所以，没有任何侥幸心理，没有任何搏一把的心理，靠的全是实力。

小孩子聊打仗，喜欢聊谋略，聊战略。其实真正的高手打仗，他靠的不是这个，他靠的是后勤。

德鲁克再三强调，美国靠的是管理学打败的日本和德国。1941年罗斯福遍访美国企业界，要找一个人负责军需工业，然后人家给他推荐了克努森，一个从丹麦移民到美国的企业家，当时是通用汽车的一把手。克努森就成为美国军需工业生产委员会的主席，4天一艘军舰，1天5架飞机，就以这个速度生产。战前美国只有1700架飞机，到1943年，美国有86,000架飞机；战前美国只有两艘航母，吭吭哧哧，到1943年，美国已经有多少艘航母？155艘！中国现在是第三艘。

我原来以为美军后勤厉害是让美国士兵不管走到哪都能吃到可乐，能吃到巧克力。大家知道当时昆明和成都四几年的时候，很多小孩都吃过巧克力，你知道他们巧克力哪来的吗？都是美军给的。因为看到中国孩子可爱，就给你一块巧克力。很多云南人、四川人40年、50年后回忆这些经历都是老泪纵横。

其实美军比那还要厉害，美军在前线甚至能供应冰淇淋和牛排大餐，你想想这是何等的神武！？难以想象。那会儿美军已经打到全世界了，不是说在加州打仗、在麻省打仗，他把冰淇淋、把牛排送过去，他们是送到全世界。

所以管理好的企业，第一是没有秘密，第二是没有故事，它就是丝绸般的顺滑，高层的意图，就能通过这5层、6层、7层，在一线实现。

当时诺曼底登陆，罗斯福其实最想送马歇尔去，马歇尔是他的总参谋长，德高望重，不容易被人挑战，后来实在舍不得，因为马歇尔走了，后勤系统——刚才说的这套伟大的系统——可能就会出情况，最后吭吭哧哧派了艾森豪威尔去做诺曼底的总指挥。

▲ 马歇尔将军

大家知道，艾森豪威尔要想搞定丘吉尔、搞定戴高乐还是压力很大的。大家上网去找一部电影叫《艾帅与登陆日》，就讲艾森豪威尔怎么搞定丘吉尔、怎么搞定戴高乐的。

所以幸福的家庭都是相似的，都是我刚才说的那种，丝绸般的顺滑，一层一层落实到位。不幸的家庭各有各的不幸。大多数中国民营企业，你稍微一深入了解，无穷无尽的不幸，要不是夫妻闹矛盾，要不是供应链总监贪污，要不是业务大佬和主管资金的财务又有了私情，无穷无尽，按下葫芦起来瓢。

你别小瞧私情，这个事很难对付的。其实国外企业的职业化管理早就有办法应对这些问题。他们总体的逻辑是：两个人有恋爱关系，不能在一个成本中心工作；两个人有夫妻关系，不能在一个利润中心工作，这些都是职业化地处理这些问题的方法，这里我就不展开讲。

战胜重增长，不败重质量

第四是战胜重增长，不败重质量。大家都是制造型的企业，我这里不讲制造，讲一些大家可能没那么熟悉的服务业的案例。

打比方，大家知道在中国做连锁经营几十年了，很多人就天天叫嚷着，今天挑战麦当劳，明天挑战星巴克，但最后你发现都是那些挑战的人，不知所之，麦当劳、星巴克还是在那巍然耸立，就是因为他们没有真正抓住连锁经营的本质。

连锁经营最重要的是不能搞那种看起来来钱又快、增长又快的纯加盟店的模式，要做自营店；不能搞资本拓店，要想办法店长拓店，有足够多的资本不能拓店，必须有足够多的店长才能拓店；而且不能做购并成长，必须做有机成长、内部的分裂式的成长才真正地能够站得住脚。所以连锁经营，应该来讲，是注重质量，而不是数量的一个最好的行业研究对象。

最近连锁业有个新的情况，因为IT系统的进步，很多品牌公司可以把客户的信息掌握在自己的数据库里，所以可以采取名义上是加盟——以个体户的名义去登记一个店加盟——但实际上你的信息流（包括客户信息）、你的资金流、你的产品流都控制在我这个品牌商手里，这种模式其实属于联营模式，也是站得住脚的，背后很大程度上是因为互联网技术的进步。

然后是零售业。现在你买东西，基本找不到家乐福、沃尔玛什么的了。什么原因？那些本土的、地区性的连锁零售商崛起了。为什么它们能崛起呢？一个很简单、很重要的原因：只要是网上能够买到的东西，大家就不太会去线下买，所以电商的崛起就让生鲜变得更重要，必须靠生鲜才能在线下吸引来客户，所以生鲜占比也就变得非常重要，原来生鲜可能占百分之二三十，现在是三四十甚至四五十。生鲜的管理非常不容易，用心的售货员卖白菜，可能一天就报废两颗；不用心，20颗都能报废。所以必须得靠本地化供应链的局部优势、靠本土化企业文化的局部浓度去管理生鲜产品，这就是全国地方性品牌大卖场崛起背后深层次的原因。

▲ 东北领先的零售品牌比优特

所以品牌背后是品质，品质背后是品格。产品的标准化相对容易，难的是服务的标准化和观念的标准化。像我到各位企业家兄台的企业去，我判断大家管理水平非常简单的一个标志、一个动作，就是你派来接我的那个司机能不能接到我，打了多少个电话接到我，让我等了多长时间接到我，就这么简单。

华为公司接站严格到什么地步？甚至连司机在出口处站在哪块砖上都有规定。客人走出来，举在牌子那，一句话不用说，顶多说句，刘总您来了，麻烦请跟着我走，行李拿过来，跟着走，就坐上车了。但我们管理不好的企业，我实话说，有打十几个电话的，有站那等半小时的。你的师傅不愿意站在出口处等，我躺在车里多爽，还可以刷抖音，还可以看美女，然后电话打过来：“肖老师，你到了？出门往左拐，穿过地道，然后上天桥，下天桥后右拐，前面有个停车场……”。他躺在车里，舒服啊。我现在一般不给他们面子，几个电话来回，还接不到我，我就自己打车走。你是创造价值的，却在这毁灭价值，我要你干什么？！

我自己一点都不在意：最便宜、最差的的士我都不挑剔，我在意的是你们的管理水平，下次带着2000万、带着2个亿订单来的客户，如果是这样被你们接待，人家会给你下单才叫怪。

我还在念博士的时候，带着几个国外的教授去华为学习，住在深圳的威尼斯酒店。你如果去过，应该还记得威尼斯酒店那个构造，从电梯那下来，要走过大堂，大门前有个小台阶，我们从电梯口往外走的时候，就看着华为的车子——他们都是统一的黑色商务接待车——徐徐开过来，我们走到那个小台阶的时候，他们的车子也正好停下，西装革履、戴着白手套的师傅——听说原来都是国旗班的——就下车来给我们把车门打开。这大概2000年左右的事。你们的接待，能做到2000年、22年前华为的水平吗？能做到他的1/10吗？大家不要有任何侥幸心理。

大概是前年还是去年，我带着领教工坊1101小组去华为参访，把1101小组的兄台全给镇住了：这是接待国家元首的水平啊。我们去的是松山湖的溪村。溪村最牛的是它内部的小火车，各种流程丝绸般的顺滑我就不多讲了。大家注意到一个细节，我们每次进站的时候，站台的服务人员是背对着我们，统一向外站着的。大家知道这是什么逻辑吗？他们是按国家元首安保的原则来做的，一方面是给我们隐私，另一方面是确保外面没有不安全的因素。就这一个细节，把我们的企业家给感动得呀，大家企业也做到三五十个亿了，什么时候享受过这待遇？

龙湖当年名震江湖也是靠一个细节，你去看他们的样板房——一般看样板房要脱鞋——出来的时候发现，你的鞋子已经被掉过头，向外摆放了，就这么一个细节，名震江湖。你可以想见别的细节龙湖做得有多好了，就这一个细节，足够说明问题了。

第五，战胜重规模，不败重战略。战略学领域有一个教科书级别的模型，非常简单，就是说你做一家企业，你要不是产品领先，你要不是运营卓越，你要不是客户贴近，三角形三个角，你总得占住一角。这个角八九十分。剩下两个角，及格就好，这个企业基本就处于不败之地了。当然你要两个角、三个角都能做到八九十分，那是天神下凡，但一般来讲，我们做到一个角就不得了了。

从财务指标上来说，产品领先对应的是高毛利，运营卓越对应的是高周转，客户贴近对应的是高聚焦。

我们熟悉的手机业，苹果，靠产品领先；小米，靠客户贴近；华为，靠运营卓越，都不一样。

我们熟悉的服装。香奈儿、LV之类，是产品领先；淘品牌，是客户贴近；优衣库、GAP之类，是运营卓越。

你要很清醒，你到底是走哪条路，想办法在哪个指标上下功夫。像现在这种经济情况，一般来讲，我们应该在哪个角上下死功夫、多下功夫？高聚焦。一定要把我们核心的客户——To B的话可能就是几十个客户，To C可能就是几千个、几万个客户——服务好，所以这个角变得更加重要，这个是教科书级别的模型，我就不展开讲了。

战胜重有为，不败重无为

第六，战胜重有为，不败重无为。这个维度我就直接引用杨杜老师的《华为公司的22个不》。一般人讲公司的战略也好，文化也好，都是讲，我要做什么。但华为公司有意思的是，他们讲要做什么，同时也讲不要做什么。所以《华为基本法》最与众不同的是，它有11个“不”，这里我们只看前面几个。

第一，永不进入信息服务业，它只做“云管端”三种信息硬件的业务。

第二，不迁就有功的员工。这一点很多人都理解不了，因为绝大多数企业困是困在哪呢？就是困在有功劳的老员工手上。老臣居功自傲，出工不出力，天天在那摆功劳，说风凉话，他给公司带来的伤害，远远大于他曾经给公司做的贡献。

任正非说得很刻薄，说你这个企业如果还没有把创业的老人干掉，对不起，你这个企业还没有经过“褪毛”的步骤，你还是猿猴，你还没变成人。没有办法，创业老人，你有一百种方式、一万种方式对他好，但你就不能让他带兵打仗。

打仗只能靠35岁到45岁的人，一过45岁，上有老下有小，每天思前想后，我怎么能靠你打仗？！这个很残忍，但没有办法，我们不是开养老院。我可以给你钱，给你股权，我可以给你一些看起来很光鲜的工作，但是我就不能让你在前线带兵打仗。

第三，不让雷锋吃亏。我在很多别的场合都阐述过，雷锋是什么人，雷锋是做事的人，主动做事的人，任劳任怨地主动做事的人。这种人在中国吃亏吗？我告诉你，吃亏，从来就吃亏，吃亏了几千年。华为要靠一套系统，靠六种评价方法，六管齐下，确保雷锋不吃亏。

然后华为业务投资的5个“不”，我们只看前面几个。第一不做应用，不碰数据；第二不开展以财务回报为目的的产业投资；第三不以公司风险投资部门的局部价值最大化为目标，这些都值得我们再三思考。

其实华为还有一个更加严厉的投资方面的“不”：不允许高管在外面有投资，不管是控股还是参股，连买股票都不允许，必须利出一孔。你说我自己是老板，弄块自留地还不行？不行，你在外面有投资，就说明你有异心。这是一般人很难理解、很难做到的，我们先知道有这么高的标准，心里有把尺子就好。

华为经营理念的6个“不”：不做飞猪做象龟，跟我刚才讲的靠实力、靠72分是同一个逻辑；不做老虎做群狼，强调团队作战；不做牡丹，做薇甘菊，薇甘菊是一种生命力极强、繁殖能力极强的野草。

▲ 生命力极强的薇甘菊

所以你在公司的使命、愿景、价值观里、公司的章程里列出你不做什么，是一种巨大的决心的表示，很少有企业有这么大的决心，敢这么表示。当然华为也没办法，像现在他们碰到美国人打压，也被迫做一点应用，做一点信息服务。他们新成立的那些军团，其实都是做应用，做信息服务，没有办法，为了活命。

战胜重短期，不败重长期

第七，战胜重短期，不败重长期。这个世间唯一的奇迹就是复利机制，没有任何别的奇迹。每年每天增长1%，大家知道365天后是多少倍，37倍；每年增长20%，大家猜猜30年之后是多少倍？237倍。所以你说有点闲钱投这投那，你老老实实做好本行就237倍，你到哪去找237倍的回报？！

一般人看到的是财务的复利机制，看不到组织能力的复利机制。组织能力的复利机制很难听懂，什么意思？用简单点的、通俗一点的语言来讲，可能就是干部梯队特别强大，就是马云说的“美女如云，良将如潮”，名单一拉出来，能做司令的多少、多少人，能做师长的多少、多少人，能做团长的多少人。一般人都纳闷，马云这18个一起创业的人，很多都是找不到工作的人，怎么就变成了18罗汉，后来很多都成为独挡一面的领军人物？那么多师长、那么多团长从哪出来？我实话告诉你，秘诀就是一对一谈话。

一对一谈话是什么东西？教练式的业绩辅导谈话。一个月有四周，阿里公司所有的干部，每个月有一周时间用来做一对一谈话。高层基本上谈的都是个人发展的问题，中基层谈的可能是业务指标多一点，但都是教练式谈话。

这方面我们A哥（Albert，领教工坊召集人、管理教练）是专家，大家多多向A哥请教。我在1101组讲一对一谈话，讲了十几年，在1501组也讲了七年、八年，很多企业家朋友都是到第五年、第六年才真正开始做一对一。然后发现，原来最管用的管理工具是一对一谈话，没有什么比这更管用。

管理难学一方面是因为你必须困而知之，你必须深陷其中，你必须被这个东西所困惑、所苦恼，你才会去下苦功夫；另外一方面是，管理特别慢，你就算是完全按照肖老师的这个说法，从今天开始去做一对一，去做梯队建设，一般来讲没有两到三年是看不出效果的。它跟在外头搞个什么营销事件，立竿见影，销售下个月就增长300~400%，完全不是一个路子的东西。我们大多数中国老板真受不了，不愿意等两年、三年。

为什么西方企业这么牛？因为人家不仅有你那30年，还有儿子的30年，还有孙子的30年，加起来就90年、100年，他的复利机制是100年的复利机制，200年的复利机制，你怎么能够上台跟人家竞争？

你去我们小稚老师做独董的那几家公司，博世也好，百威也好，你真跟他们打交道，也跟他们开会，跟他们合作，让他们讲点什么东西，有时候你也不觉得他多厉害；有时候弄个脑筋急转弯，他转得不如你快；算个数，你心算立刻报出答案，他拿个计算器，啃哧啃哧算了三四分钟，你觉得，这老外可真够笨的。但是人家背后是200年的复利机制，一年比一年提高一点点，200年积累下来，就是难以想象的竞争实力。

历史学家们研究中西生活水平，不同的历史学家观点不一样，有的说宋朝我们生活水平比欧洲高，有的说明永乐年间我们生活水平还是比他们高。但是后来为什么慢慢就被人家超越到现在这个水平？因为毕竟你不增长，或者你增长一段时间后又衰落，又回到原点。他们是每年增长一点点，积累100年、200年下来，那也是难以想象的数字。其实经济史家们发现，中世纪的欧洲，增长并不比中国快多少，只快0.25%，但是0.25%积累下来，就是难以想象的巨大进步。

▲ 中世纪欧洲的生活

为什么我们强调家族传承、强调家族企业重要，它的核心的逻辑也在这里。没有这种家族的决心、毅力、梦想、价值观在后面支持，你是很难100年、200年去坚持做同一件事情，把它做得尽善尽美的。职业经理人团队利润最大化的冲动可能会比家族还是要更大一些，一不小心，就从A转到B，然后又转到C去了，过个三五十年，就面目皆非了，这个概率还是很大的。

所以欧洲的这些伟大的家族企业你不得不佩服，你像我的母校INSEAD有一家合作的家族企业叫温德尔。温德尔的故事是它经历过两次世界大战、三次国有化，到今日为止，还是欧洲主要的家族企业。国有化我也不怕，我总能谈判，我总能留一支血脉，我海外还有人，慢慢它的血脉回来，这个企业又起来了。

过去二三十年，因为我们都是乘着东风往前走，没有经历过周期，没有经历过挫折，大家都不知道怎么去应对未来有可能出现的情况。但其实西方企业早就琢磨出一套系统，这套风险管理系统我们志强老师（张志强，领教工坊2152组领教）讲得特别好。横坐标是风险带来的损失，1234，4个等级，纵坐标是它可能发生的概率1234，4个等级，4*4是16，一共16宫格，然后每一格都采取相应的对策和措施，所有的预案都事先做好。不要以为人家百年基业是凭运气凭偶然，背后都是严密的风险管理机制。

所以企业活下去是最低纲领，其实也是最高纲领。任正非再三地强调，活下去现在是华为的最高纲领。下半场我还会给大家讲，企业的最高标准就是企业的利益，作为企业家，企业的生死存亡就是我的信仰。

战胜重有限，不败重无限

最后一个维度，战胜重有限，不败重无限。战胜之道是把做企业当成一个有限游戏来玩，不败之道是把它当成一个无限游戏来玩，它那个逻辑是完全不一样的。

有限游戏有终点，有赢家，无限游戏是没有终点，没有赢家，所以你要做的不是成为赢家，你要做的是永远在场。

有限游戏重视的是零和逻辑，我得的就是你失的，我失的就是你得的，无限游戏重视的是双赢、多赢的逻辑。

有限游戏重视的是取胜，无限游戏重视的是延续；有限游戏强调的是获取，无限游戏强调的是贡献；有限游戏考量短期的获益，无限游戏强调的是展望无限的愿景。

雅迪公司增发5个亿在越南建工厂，兄台们就问，你这5个亿多长时间能够收回投资？雅迪的老板说，为什么要收回投资？我们就是要跟越南一起成长，一起发展，一起为当地的经济做贡献，这就是无限游戏的思维。

▲ 电动车行业的领先者雅迪公司

有限游戏重视的是采取某种特定的模式，无限游戏不断地适应变化；有限游戏在顺境的时候活得很好，但是无限游戏能够在顺境和逆境同样安然度过，这是第八个维度。

总结一下，第一个、第二个维度是偏经营者的心态，你要向内，你要为己；然后重实力、重质量、重战略，这是偏经营的实践；然后是重不为、重长期、重无限，偏经营的哲学，这就是不败之道和取胜之道的区别。

欢迎大家回到课堂！我估计你们肚子里已经有很多怨言了，肖老师讲的都是些什么呀，大放厥词。一会儿到了交流的时间，就一定要把那些问题提出来。大家的问题就是我讲课的回报，没有提问，感觉就白讲了。大家尽量多提一点问题，不要让我们觉得没有回报。

我琢磨管理，从89年到现在30多年了，我现在只讲一个词——职业化，英文叫professionalism，就讲这一个词。职业化的逻辑可以包打天下，职业化的逻辑可以上天入地，可以创造一切神奇，理解了职业化就理解了我全部的管理理论，但是这个东西实在是难以理解，我也不知道我能不能讲明白。

职业化首先是科学与法治。过去三年，很多人意识到德先生、赛先生的重要性，没有科学，没有民主，最后有多么可悲。其实职业化还有第三个维度，它不仅有科学，有法治（民主），其实还有一个维度是信仰，英文叫faith，所以我管它叫费先生。

中国人不理解职业化，或者说是对职业化一知半解，只理解了一部分，其实最重要的就是不理解信仰这个维度，所以光有德先生、赛先生没有费先生，其实一切都是站不住脚的，基本上是半途而废，烧开水烧到95度、99度停了下来。

有段时间中国企业界突然群起而攻之，大骂职业经理人不是好东西，这是对职业化、对职业经理人概念的最大误解，只能说明你用的人不够职业化，不是职业化不对。

前些天我跟王石在一起聊天，聊到他们90年代做的《万科周刊》，他在万科公司提倡简单、透明、直接的文化，什么事情都按桌面上的规则来办，整个《万科周刊》就是传递这样职业化的理念，当时影响力是非常大的。王石跟我讲一个小细节，说当时深圳市委书记厉有为带着深圳的一批企业家去上海访问，当时是上海二把手陈至立接待，陈至立见到大家，第一句话就是《万科周刊》是哪家企业办的，拉着王石聊了半天。

王石口才不算太好，有时候也会说错话，但其实他大方向一直是对的，他把握住了对职业化的逻辑，这是王石对中国企业界最大的贡献，这个贡献也许超过了其他所有企业，时间越长，大家才能看得越清晰。

▲ 风靡一时的《万科周刊》

另外一家职业化做得好的企业是何享健，何享健也是90年代就旗帜鲜明，我们美的未来就是三个字：职业化，所以我们要用职业经理人，我们一开始用北滘人，然后用广东人，然后用全国的人，最后是用全世界的人，所以美的公司大家知道这些年发展还是相对比较顺利的。

科学的维度大家容易理解，就是做事情一定要有全面的视角、长远的视角、技术的视角。就是任正非说那个话，职业化的解决问题的方式，从更长的时间维度上来看，永远是成本最小的解决方式。

一般中国人很难理解这个逻辑。洛克菲勒在北京建协和医学院的时候，就一定要用金砖，金砖不是金子做的砖，是花很多人工水磨的砖，所以他们雇了一大批人磨金砖，北京人管那些人叫“磨洋工”，这三个字就这么出来的。其实大家知道，直到今日为止，协和医学院还是中国最好的医学院，协和医学院大楼巍然耸立，还是最漂亮的大楼，人家背后的逻辑是很清晰的。

▲ 协和医学院大楼

顺便告诉大家，洛克菲勒建协和医学院的时候可不是建中国最好的医院，是建全世界最好的医学院，是和约翰霍普金斯医学院一起建的，但一百多年之后，约翰霍普金斯还是世界最好的医学院，协和医学院离世界最好就不知道差多远了。

所以你如果下定决心，请一个有大公司背景的人来做人力资源，做财务，做IT，你有时候会觉得假模假式的，怎么那么多各种各样的招数、各种各样的名词、各种各样的说法，哪有你说的那么复杂，你真的会烦他。

大多数公司刚接触SAP软件的时候，气的要跳脚：我TM就买几双劳保的鞋子，买几幅手套，怎么要走七八步流程，差点儿没把我公司搞死。

但是人家是全面的视角、长远的视角、技术的视角，你一定要虚心去学习，弄明白人家为什么这样设计。当然你企业小，发展还没到那个层次，可以简化一点，可以剪裁一下，但是你要懂人家背后的逻辑。

例如，西方大公司采购为什么不容易贪污？因为它是采、购、计划、技术、质量五权分离的，这个不需要我细讲，你们都懂的。如果五权分离，你同时搞定五个人的可能性很小。我企业小，不搞五权分离，至少可以搞个三权分离、两权分离吧。

法治这个维度很难理解，因为我这个法治是英美法的法治，不是大陆法的法治。英美法的逻辑是不是忠于文字，法律的文字，是忠于法律的精神；不是完全合同，是非完全合同，不仅完全合同要执行，非完全合同也要执行；因为它对法律的内在精神的这种重视，这种尊崇，甚至可以说，它本质上不是合同（contract），是誓盟（covenant）。

英美法的逻辑一般人很难理解，最核心就是陪审团，陪审团是个错误的翻译，jury其实就是审判团，按身份证号码随机摇出来12个人，决定你有罪还是无罪，而且如果决定无罪，必须当庭释放，不得上诉！这个大家要听懂。所以英美法基本就没有留下官僚系统对法律上下其手的空间：立法的时候上下其手，玩弄文字游戏；司法的时候上下其手，玩弄对法律的理解。

法国人、德国人也学英国人的陪审团，最后都没有学到精髓。法国、德国的陪审员号称是陪审，其实某种意义上就是摆设。因为英美法讲得很清楚，陪审团负责事实的论定，判断有罪没罪；法官负责法律的应用，罚多少钱，判多少年。法国、德国的陪审员名义上地位很高，与法官一起参与审判，但法官是专业的、体制内的人，陪审员是临时过来的平民老百姓，所谓参与，事实上就是做做样子，成为摆设了。

英美法陪审团的逻辑，让普通人基于常识去判断，基于良知去裁决，基本上就避免了法律——最神圣的工具——被一些人利用的可能性，真正地把法律握在人民的手里，英美法的法治背后是这么一个逻辑，是自然法，是自然的正义。

最后一个维度是信仰，你不信我这个企业的使命、愿景、价值观，你到我这来做经理人、做总经理，这不开玩笑吗？你连做一个普通员工都不合格，你还能做经理，还能做总经理？！所以职业经理人就蕴含着你对这个企业的使命、愿景、价值观发自内心的认同。我董事长认同是100%，你总经理，有三五个点的股份，年薪两三千万，使命、愿景、价值观你至少要信到90%左右吧，所以职业化是包含着使命、愿景、价值观的认同。

大家知道最早的职业经理人来自于哪吗？来自于欧洲中世纪的圣殿骑士。当时欧洲中世纪没钱的人、有钱的人，他们一生共同的梦想是去哪？是去耶路撒冷，去圣地走一圈。没钱的人一路乞讨。有钱的人怎么办？你那些大宅子、那些金银财宝怎么办？就交给圣殿骑士代管，然后三年、四年——那个年代从英国去耶路撒冷，你想想有多远——你回来之后，他们再把财产交回。他们履行的是上帝交给他们的代管财物的责任，是非常高尚、非常荣耀、有一定神圣性的一项任务。

▲ 西方职业化精神的起点

职业经理人本质背后是这么一种逻辑，背后的力量就是信仰的力量，没有这种信仰力量的支持，企业内部的各种千奇百怪的矛盾是很难、很难解决的。

举个例子，方洪波本科华师大学历史，看起来很文弱，但“杀人”的时候，刀子比任何人都更快。有一个跟着方洪波一起进美的公司、一起住筒子间的同事——大家知道，一起进公司，二十几岁一起住筒子间，那种友谊是什么友谊——业绩不行，方洪波要把他干掉。朋友劝他，你跟方总是那个关系，你找他说说情呗。那哥们说，不要去说，没有用的。人家说，方洪波这么无情无义？那哥们说，不是方总无情无义，方总跟我私人还是好哥们、好朋友，哪一天他不做美的总裁，他肯定会来请我吃饭，但是只要他是美的总裁，他就必须下手，必须把我干掉，这就叫职业化。

西方的电影里，嘣的一枪，杀手把他最好的朋友杀了，然后来一句：“Stupid,it is business”（蠢货，这是生意），这是我的雇主要求我做的，没有办法，拿这份薪水，我就得重视人家对我的托付。

哈佛商学院最受人尊重的教授克里斯坦森——就是提出颠覆式创那个老先生——死之前最后一堂课，他1米9几的大个子，他就给大家讲一个词，信托责任，英文叫fiduciary，很奇怪的一个词。

职业化就是每个人做好自己的工作

职业化的逻辑就是每个人做好自己的工作，就这么简单。我经常讲的是特拉法尔加海战的例子，大家知道，我们中国最重要的城市是北京，北京最重要的地方是天安门广场，英国最重要的城市是伦敦，伦敦最重要的地方是特拉法尔加广场。我们的广场纪念1840年所有的人民英雄，特拉法尔加广场只纪念一个人，这个人叫纳尔逊，你就知道纳尔逊的地位。

他12岁参加皇家海军，18岁做舰长，后来但任波罗的海舰队副司令,发明哥本哈根战法，全歼丹麦海军。1805年特拉法尔加海战，消灭了西班牙和法国的联合舰队，奠定了大英帝国150年的海上霸权——一直到二战，海上霸权算是交给美国了——他靠的什么？靠的是每次决战前夕打的那个旗语——England Expect Every Man Will Do His DUTY（英格兰期望每个人做好自己的工作），就靠这个，每个人做好自己的工作，就能创造所有的奇迹。

▲ 纳尔逊勋爵

但我们大多数公司做不到这一点，我们大多数公司容易进入所谓的卡普兰三角，很恐怖的，这边是受害者，这边是迫害者，这边是拯救者，一会儿是谁又害谁了，一会儿是谁又救谁了,企业里每天上演这种胆战心惊、惊心动魄的故事，而且最可怕的是，一般来讲，一个团队里，经常扮演受害者、迫害者、拯救者的，往往是同一个人，他既是受害者，又是迫害者，又是拯救者，闹得就跟好莱坞电影里的多重人格的神经病一样。

你们知道我在说什么：公司这种搞事的人，这种搅屎棍，团队里头有一根、两根，你就是永无宁日啊。他不做好自己的工作，他老说别人害他，其实是他自己在害别人，然后他又出来扮演拯救地球的角色，最后所有功劳又全是他的。你们自己管人，也都知道，自己团队里有一个这样的人，是不是永无宁日？

其实都是不自己做好自己的工作。你每个人都做好自己的工作，负责填炮弹的填炮弹，负责瞄准的瞄准，负责点火药的点火药——他那个年代已经有火炮了——炮就打得准，战斗力就强，但是难啊。

所以中国企业稍微大一点，都是以经营代管理，就是划小经营单位，就是承包制，你挣多少、分多少，这个叫以经营代管理。真正的正规化的大企业是不搞这些的，它肯定是大分工、大合作、大利润，因为只有这样才能挣到大钱。

航空母舰上2500个工种，小舢板上几个工种？就一个，摇啊摇、摇啊摇，但是你100个，你10000个小舢板，你就算把宇宙中所有的木材都拿来做小舢板，也打不过一艘航空母舰，因为你没有分工。中国企业因为没法团队合作，最后基本都是走这个路子，全是一个个独立的经营单元，然后年底看挣多少钱分钱，还觉得自己管理水平很高。

管理靠什么？靠的就是职能部门。最重要的三大职能部门：一个是骨骼系统，一个血液系统，一个神经系统。骨骼系统是什么？干部梯队，人力资源；血液系统什么？财务会计，资金调配；神经系统是什么？流程管理，IT系统。

现在管得好的企业，华为这样的企业，全世界范围几十万人，每天进出账细到1万块、2万块，细到1块、2块，你想想这个管理的颗粒度。

我这里没有时间展开讲，英美为什么战斗力强，它背后本质上是英美法的力量，本质上是因为公正，大家都不担心自己付出的会不会得到应有的回报，像纳尔逊，高度授权，他说，每个船长，只要开战，没有什么事情是你不应该做的，你就按照你的逻辑去做就是了。他最关注的东西是什么？就是受伤的和牺牲的士兵的名单，要第一时间送到特拉法尔加广场旁边的海军部，让他们做好抚恤工作。

所以你看美军牺牲的战士——你如果看电影都知道——有一套非常隆重的报丧的流程，大家知道我在说什么？非常隆重，隆重到你难以想象的报丧流程——如果遗体运回来，流程就更是难以想象地隆重，这都是英美法一脉相传的、公正的这套系统在背后支持的。

▲ 美军士兵的葬礼

我刚才讲打仗就是打后勤，为什么后勤这么难呢？因为打仗的时候要靠后勤发财，是真TM容易的事情，是全世界最容易的事情，就是打仗的时候在后勤上动手脚。比方说，我要送400吨粮食从东北送到山东，一路日军在后面追，还有八路军沿途骚扰，你哪知道我最后送到多少吨？我送到十几吨就可以交差了，剩下300多吨我私下拿去卖，你怎么着？！后勤背后靠的是这套法律系统、靠的这套公正的系统，所以英美法大家知道，动不动就要court-martial（军事法庭审判）一个人，很奇怪的说法。

不懂行的人就是不懂。西方别的国家，也总觉得可以挑战挑战英国人、挑战挑战美国人，但最后结局都是无比地悲惨。所以，除了英美，所有其他主要国家都要经历至少两次惨败，被人摁着脸在地上摩擦，才会服气，才会安静下来过自己的日子。法国人两次，一次是七年战争，一次是拿破仑，老实了；德国人两次，一次一战，一次二战，老实了；日本人两次，一次二战，一次80年代末经济泡沫破灭，老实了；俄罗斯人苏联一次，俄乌战争一次，我估计也快老实了。

这些逻辑大家感兴趣，可以去看一本书叫《杀戮与文化》讲得比较清晰，战斗力来自于什么？从来都是来自于这套公正的系统，来自于对个体的首创性的保护，来自于团队完全无缝的丝绸般顺滑的合作，战斗力只能来源于这些。其他，全是假的，都是骗外行的。

职业化的死敌：爽文化

在中国做职业化有三种通俗文化是我们最大的敌人。第一种文化是武侠文化，它老追求盖世武功，山洞里找到一本秘籍，然后就成了天下第一高手，当代武侠文化是以金庸为代表。

第二种是谋略文化，西方人不强调谋略，甚至瞧不起谋略，他们认为谋略是猴子的智慧。我们很多中国人天天琢磨谋略，总想着下“一盘大棋”，憋出一个什么惊天妙计来，谋略文化的代表是《三国演义》。

然后是发迹文化，总追求一蹴而就，一招制敌，一夜暴富，代表的通俗文学就是《水浒传》，“一根哨棒，打下四百军州”，还有什么《隋唐演义》之类，都是讲这些的。

这三种文化对我们很多做企业的人都形成巨大的干扰。三种文化有一个共同的本质就是一个字：爽。你想想武侠爽不爽，真tm爽；谋略爽不爽，真tm爽；发迹，很多网络文学都是讲一个穷小子怎么就突然发起来了，为什么大家爱看，付那么多钱去看？爽啊！

爽文化的本质是什么？是懒。有人说中华民族勤劳勇敢，我告诉你，首先肯定不勇敢；其次也不勤劳，你说中国人勤劳，你看早上6点马路都已经开始堵车了，我告诉你，为生活所迫，那不叫勤劳。像牛顿这样的，像达尔文这样的，富家公子吃喝不愁，几十年如一日，全世界去搞科研、去探索、去发现，那才叫勤劳。

大家去敦煌徒步，走戈壁，几乎所有的戈壁徒步都有一个奖叫沙克尔顿奖，就讲一个英国人在南极探险的时候，出现了最危险的情况，他怎么历经千难万险去寻找救援，然后过了小半年时间，带着救援的物资和人员回到南极的小岛，把20多个人一个不剩地全部给救回去了，那个人叫沙克尔顿，一个英国贵族，其实是爱尔兰人，这是我们这里非常罕见的一种精神。

▲ 沙克尔顿的坚忍号

做企业跟爽文化完全相反，我们不能去追求盖世武功，因为做企业全部是平常功夫，我刚才举的例子，肯德基就是看见顾客来要说欢迎光临，要微笑着说欢迎光临，要看着眼睛、微笑着说欢迎光临；司机接站，就是一定是在出口处举着小牌子接站，都是平常功夫。

然后也不要去找惊天妙计，因为做企业靠的都是周密安排，什么可能性，我都提前想到，无论出现什么情况，我都有预案，靠的是周密安排。

然后不要想着一夜暴富，因为做企业靠的是长期坚持，没有一夜暴富的可能性，如果有，这东西能让你一夜暴富，也一定能让你一夜暴穷。

总结来讲就是“三个不”：不意淫（平常功夫）、不侥幸（周密安排）、不懈怠（长期坚持）。

我讲到这，可能大家对我一开始的开场白稍微理解深刻一些。像我讲的这些东西，实话说，你说你今天听明白了回去有用吗？有用是假的，没有用。所有的工作都得靠你自己做，所有的困难都是靠你自己克服，所有的苦头都得靠你自己吃，我就相当于是健身的手册，告诉你怎么瘦身，怎么“练块”。很简单啊，怎么瘦身，就是管住嘴、迈开腿；怎么练块，很简单啊，每天200个俯卧撑。

有一次，我跟黑水部队的创始人做一个对话。黑水部队很牛的，他是老大，个子不比我高多少，我1米72，他大概也就1米75、76的样子，但是他胸是我的一倍厚， “a lot of push-ups”（很多俯卧撑），他笑着跟我说。管理也是那样，我能教你的就是这些东西。某种意义上，所有的管理学老师都是健身教练，都是健身小册子的作者，教给你有用吗？有用没用全都靠你自己。

从职业化到全球化

为什么强调职业化？因为只有职业化能够全球化，因为职业化是人类文明的结晶，是人类共同的语言，是走到哪里大家都听得懂的一套语言。做企业我们刚开始是国际化，然后是多国化，然后是全球化。我们大多数中国企业连第一步都没有迈出，更不要说第二步，不要说第三步了。

全球化、多国化和国际化什么区别？大家仔细去看这个表，我在这里就不展开时间去解释了，你就知道自己万里长征第一步都还没迈开腿就行了。像中国最优秀的那批企业，像华为做到了多国化吗？日本企业做到了多国化吗？其实东亚企业一般都只在国际化这个层面，欧洲有些企业是做到了多国化，做到全球化的层面的，基本只有英美企业。

我们再看几个具体的例子。戴比尔斯是哪个国家的公司？大家知道“钻石恒久远，一颗永流传”，钻石业的老大，没人知道它是哪个国家的公司，最初是南非的一个犹太家族创立的公司，然后被一家英国公司控制，然后总部又转到卢森堡去，你不知道它是哪个国家的公司。

▲ 戴比尔斯公司

再举个例子，红牛是哪个国家的公司？你也不知道是哪个国家的公司，泰国华裔许书标发明的配方，然后转手卖给一个奥地利人，这个奥地利人把红牛品牌做成全世界极限运动的一个标志，国内卖给华彬集团，他们在国内搭便车搭得那个酸爽，每年不要说卖红牛挣到的钱，做红牛的铁罐子的公司，市值都上百亿。

▲ 红牛公司

汇丰银行是哪个国家的公司？它的英文原名是Hong Kong Shanghai Banking Corporation,香港上海银行有限公司，它总部曾经是在香港和上海，然后又到了英国，后来又想回到香港，当然现在情况又不一样了。

▲ 汇丰银行

这几个例子告诉我们，对于企业家来讲，企业的利益是最高利益，一切以企业利益为衡量标准，企业的生死存亡，是我们最高的信仰，努力不要被别的东西迷惑，弄花眼。

这里我再特别强调一下我们企业国际化的几个关键细节。第一是出海要靠船，你的船是什么？你的船就是刚才说的那三套系统——骨骼系统、血液系统和神经系统。如果人力资源、财务管理、IT管理不到位，你出海就是肉包子打狗送死，所以一定要管理基础要扎实，只有这样，你才有出海的前提条件。

90年代初我在国有进出口公司工作，在全世界主要国家都设有代表处，一般只有三五个人，经常都出各种妖蛾子，比如巴西代表处总代表和财务经理好上了，携款潜逃了，巴西代表处就消失了，典型的肉包子打狗。

第二是建好防火墙，我们在海外做事情，未必一定要成为境内公司，尤其是境内上市公司的子公司、孙公司，自然人登记独立公司，跟国内公司展开业务合作、品牌合作就好了。上市公司难一点，人家会说你利润转移，关联交易，但总有办法。

除了上面几个例子，再举个例子，宜家是哪个国家公司？它有意的用瑞典国旗的黄色和蓝色的组合，采用瑞典风格的设计，卖瑞典风味的肉丸子吸引你去买他的东西。但事实上宜家的业务分为两块，一块是门店运营，母公司是在荷兰注册的，一块是设计与制造，母公司是在瑞士登记的，所以人家防火墙建得都非常好。

第三是做客的艺术。大家知道华人企业家做到“人瑞”这个级别的，一个是李嘉诚，还有一个是郭鹤年。北京最大的商业综合体国贸中心是郭鹤年的，上海最大、最好的几个商业综合体，静安中心、嘉里中心之类都是郭鹤年的。郭鹤年最近还把金陵东路整体拿下来改造，外滩那块，整个儿一条街改造，还有香格里拉、嘉里物流、金龙鱼，很多品牌都是他们家的。

郭鹤年是哪个国家的人？公司是哪个国家公司？你搞不清。他在马来西亚长大，读中学的时候，日本人打过来了，然后他就和哥哥一起躲在棕榈园里头，每天背帕尔格雷夫的《英诗金库》，那么厚，200首英诗从头到尾背，这就是郭鹤年的教养。他后来上新加坡莱福士书院，和李光耀成为同学。所以他在新加坡是客人，在香港是客人，在大陆是客人，在英国是客人，在美国也是客人，但是无论他到哪，他的业务都是最好的业务。

做客人，要懂得做客人的艺术，做客人的艺术，No.1是不要管主人的闲事；No.2是要多交本地的朋友；最重要是No.3：此处不留爷，自有留爷处，你对我不好，我去对我好的地方，是不是？这些都是做客的艺术。

你去看《郭鹤年传》他怎么拿下北京国贸中心那块地的？大家知道北京国贸中心大概是100多万平方米，一个巨型的商业综合体，值多少钱，难以想象。你就知道郭鹤年是怎么做生意的。

▲ 北京中国国际贸易中心

向植物学习生存策略

好，时间很紧了，最近BBC又拍了一部是神作，基本是神作级别的纪录片，叫《绿色星球》，大家注意看第四集《荒漠世界》，讲了五、六种不同的植物的生存策略，都非常值得我们思考。

关于动物界的最值得我们学习的是《王朝》，你去看大猩猩怎么管理它那一群大猩猩的，有一些特别值得我们思考的一些细节。

《荒漠世界》中这些植物怎么生存下来，一共有五、六种不同的策略。首先是我们很熟悉的胡杨，活着300年，死而不倒300年，倒而不朽又300年，是我们做企业的榜样。

▲ 顽强的胡杨林

胡杨为什么有这种生命力，很重要是它根系发达，旱季长根系，雨季长枝叶。纪录片里头讲了一个不为人所知的细节，胡杨为什么一般胡杨林，都是成片的存在，因为它们的根系是相通的。

大家一定要懂，打个比方说，咱们富阳老乡一定要团结，浙江老乡一定要团结，这个很重要。做企业的人，不说别的，出了无法意料的特殊情况，一定要有人出来组织营救。

马鞭草的生存策略是什么？10年不下雨，它的种子就和沙子混在一起，一旦下雨，4~5周之内迅速开花结果，下一代种子又和沙子混在一起，留在沙漠里了。4个礼拜啊，发芽，抽枝，开花，结果，风一吹，新一代种子又散开了。

▲ 速生的马鞭草

卷柏也很有意思，干旱来了，它就把自己包住，一层一层的包住，然后最有意思的是，它的根自己会断，根断了后，风吹着就跑，哪里有水源，它就停下来，然后就生根、展开，迅速成长。卷柏——有点像中国企业的国际化——还有一个名字，叫还魂草，九死还魂草。

▲ 卷柏，又名九死还魂草

巨人柱是一种仙人掌，它们奇妙之处是一棵树高达15~16米，能储存一吨水。大家知道一吨水是多少？一个立方米的水啊。大家仔细观察，仙人掌有褶子，一褶一褶的，像手风琴一样，褶子展开的时候，储水容量就大。你们女生就知道，三宅一生的褶子衣服，看起来瘦，其实胖点也能穿，因为它能展开。

▲ 储水量惊人的巨人柱

石生花也很有意思，一种多肉类植物，长得完全像石头，伪装得非常好，然后慢慢地，突然它就会开花、结果。所以在中国做企业有时候要刻意低调一些，我们潮州人最搞笑，有的挂名的董事长，一查，居然查无此人。

▲ 有趣的石生花

做企业很苦，为什么这么苦还要去做？因为这就是我们一辈子的使命，这就是我们做企业的人一辈子的选择，一辈子的信仰，“幸福本质上是一种全心全意、单向、毫无保留、毫无遗憾地去往某地的状态”。生命不是为了一个什么特定的结果，而是追寻的这个过程，这个过程才是我们最珍贵的东西。

这就是今天我所有的分享，谢谢大家！