邓康明：从团伙到组织，创始人要有“靠边站”的认知

一个企业一定会从一个团伙到一个团队再到一个组织，所谓的团伙（江湖）到专业化到职业化，再回到江湖，这是企业一定会走完的历程。

那么企业从一个这样的历程来看，组织成长的决策点，其实唯一重要的是用人。你用什么样的人作你的合伙人，你的BU老总，你为什么用这样的人，体现着你所有关于组织背后的思考以及指导你的哲学。

▲邓康明领教在2036私董会小组做分享

我要提醒大家，在组织成长的过程中，你们现在在走的一面是从团伙到团队到组织，有一些不能说到了组织再来退到江湖，而是你在团队到组织的过程中，在小圈层里继续维持江湖（团伙）。之所以说“江湖“，是为了对抗组织可能的僵化、机械化、官僚化。

至于怎么维持江湖，每个人的行为方式可能不一样，但是必须保持一定的江湖性。比如说你的管理委员会，中间可能在某一些阶段就要像团伙一样，如果你不能像团伙都按正常的流程制度、责权利讨论事情，那么就可能出现官僚化。

领导力的模式明显的跟发展阶段有关、跟个人的风格有关。独裁式、专制式、协商式、参与式，由于人的不同秉性、性格和企业不同的发展阶段，这4个领导力的制式都会有展现。有的人综合，有的人会非常明显倾向于某一个。

从实践的结果上来说，如果你处0~0.75阶段的公司，独裁式的领导制式是最好的。如果你的组织到了1~10这个阶段，最好是一个协商参与式的领导风格。也就是根据企业发展的阶段不同，采取不同的领导决策方式。越早期的企业独裁跟专制式的是越有效的，越到了成熟阶段的企业，参与跟协商式是越有效的。

反过来说，如果你的企业到已经到了一个阶段，比如市场份额已经到了一定程度，企业的开始稳定了，或许也多元化了，到了大概是10的阶段，按0~1的理论，如果你的创始人的领导风格还是比较独裁跟专制式的，那是有问题的。

到了成熟阶段还是大小事情都是你说了算，你不说，团队就不敢做决定；或者你不发言，团队就不敢发言，这就是独裁专制式的领导风格用在了最不应该用的领导风格的阶段。公司已经到了一个需要发挥团队跟组织能力的阶段，你还在用一人独大的方式，处理实际上已经越来越复杂的事情。

另外，在早期的阶段里，若你过早的采用了协商和参与式的管理，也是不合适的。什么叫早期？处在1前这一段，产品原型跟市场、用户还在互动，渠道还没完全建立，促销的办法还没完全搞清楚，市场份额也不稳定，这个阶段如果你期待协商和民主的管理方式也是不有效的，因为需要快速的、兜底的决定。

▲企业不同阶段，有效领导力制式会不同

所以，这两个（领导风格）更容易错配的是，一路以来的早期的独裁专制式的风格，一直延续了5年、10年、15年，始终没有把自己的管理分割，从独断专制式往参与协商式衍进。

无论是华为的轮值主席还是阿里的合伙人制，或决策委员会、联席会议制度，它都是不同的实践在解决着独裁专制往组织式、参与式前进的办法。显然，不同的企业有不同的试验的办法，但前提是你的阶段跟决策风格之间一定要匹配，同时你必须要用最合适的机制，让这样的匹配发生。

民主参与式要比较早的准备能够值得协商参与决策的人选，所以领导力是跟业务发展阶段直接有关系的，其中的分水岭，是在1之前或者是在1之后。1之后，你们的决策的风格应该是轮值式的，应该是子公司式的，应该是BU制的，也就是说你们应该有独立的CEO，独立的BU总经理，然后有联席的决策委员会。

假设创始人有一天离开半年、三个月，公司其实屁事也没有，一切运转正常。因为战略和愿景是清晰和共识的、实现路径和运营计划是商量好的。而执行、跟进、复盘、修正......创始人不在会更好，团队会更有责任心更有质量的完成。

认知改变

如果你是一个真正有雄心的人，你必须把内心的不安全感跟控制欲降低下来，建立机制、靠团队去做，用商学院的语言，它体现的是参与式、协商式。

什么叫参与，什么叫民主？创始人、董事、长CEO或者职业经理人，他们怎么在这个过程中间建立机制？比如说马云有自己的“风清扬”班，GE有杰克·韦尔奇班，他们建立机制让组织年轻化、制度化、储备化，这就是参与制。

你们需要完成的第一步，就是认知上一定要接受——我必须要建立一个集体参与协商式的决策。

如果一个企业离开了创始人，会发生重大问题，不是这个组织本身的问题，是创始人有问题，那创始人必须解决这个问题。一定要开始选搭建机制，选择一些人，然后在这个过程中容忍一定的不确定性，你才有机会让机制运行起来。

我想你们早就应该已经越过了这个阶段，所以现在开始第一个在自己认知上进行改变，你们的影响力、权利太大了，若认知不改变，这个公司不可能发生改变，这其中不是因为没有机制，而是创始人不愿意放权、退出。

老大不退，老二永远是孙子。

理性的来看你们所处的阶段，所有的工具，所有的办法，所有的激励考核标准、OKR、KPI、会议机制，只有认知发生变化，这些机制才能有产生的土壤跟运作的效果。

所以如果谈领导力，你们自我成长改善的领导力，（如果在1的阶段里）发生的第一个行为是开始让民主参与式发生，民主参与式发生的前提是机制上分权和你自己关心的事情的雷达越来越弱。因为你在外边，去看技术、看资本、看用户、看行业竞争，然后内部的事情越来越远，越来越不清晰了，这就是你自主能力开始发生变化，然后机制开始建立。

这是最重要的领导力的成长，体现在他的领导力的风格跟团队的组织和机制最为合适。

为什么我一直在讲赫兹伯格的理论，是因为人是有自由意志的，你只有让他自我决策跟自我掌握命运，他才可以真的如你期望的成长，成为大干部。

你给他空间成长，他对于自由意志和自我选择有强烈的诉求，他是不计较短期事情的人，就会在这个空间中如你所期待的，逐渐的批量化的产生。阿里良将如潮，就是这么来的。它的机制、认知跟训练就是这么来的。

领导力成就员工，让其达到一个什么样的高度，你们准备接受以什么样的机制，容忍什么样的自我退却、蜕变以及作为创始人承担什么样的兜底风险责任，让这件事成功发生。今天人力资源是远远超过技术、专利等所有因素的杠杆化。

两个原则

     1. 例外原则

你们（创始人）要处理的事情应该是例外的事情。什么叫例外？就是无章可循，无法可依，在公司里大家不知道该怎么办的事情。如果公司流程制度已经清晰责权利内的事情，不应该进你们的法眼，说得极端一点，你们要尽可能处理例外的事情。有时候团队已经很强了，但是对这件事还是不敢兜底，做兜底的决定，必须要请示一下创始人，你只在这个时候给出意见。

     2.跳板原则

在典型的职能化的组织里，所有的人都有自己的上级。市场销售销售有销售的头，产品有产品的头，工程技术的头，但是客户的需要销售、产品、工程、技术协作，那么大家达不成一致的时候都会垂直，销售找销售的头，产品找产品的头，对不对？职能化最典型的特点就是层级不断，不断升级，升级到更高一层去决策，最后进到一个叫做所谓的管理委员会讨论一件事情，这是最典型的职能化结构的决策。

跳板原则是什么？就是鼓励不要往上走（垂直），要横着走。一个客户需求，牵扯到了工程、市场、产品，我是产品的，去找工程的人，然后再叫上市场、销售的人，来，我们一起商量怎们解决这件事，而不是各自往上级去请示。

▲亨利·法约尔跳板

例外原则与跳板原则是相辅相成的。你们（创始人）只处理例外的事情，二者日常运营，你克制自己；而那一类无法可依、无章可循的事大家来讨论一下，我拍个板兜底，日常运营决策的你们去协商，这叫跳板原则就会实现。

另外，跟例外原则有点相似，你们（创始人）要习惯非程序化、非标准化决策，反过来说，但凡有程序有标准的，你们就交给团队决策。

在组织里边，如果大家各自履行好自己的在决策上的原则，基本上就还算是有效的组织，当然要做到这一点不容易。