因为创始人位高权重，影响力大，我希望你们找到自己的认识论、实践论、方法论。所有的事情要先观察，观察了以后做假设，假设了提出问题来，之后是识别问题，看看这真的是个问题吗？然后做一些不同的假设，做一些尝试证明，就形成了你自己处理某种问题的一个所谓的方法论。
认识论、实践论、方法论，就是这么一个顺序和过程。
▲邓康明领教在2036私董会小组做分享
一、创始人领导力里三件重要的事领导力在原理、实践以及形成里面，落地的时候有不同的流派，有不同的方法，而这个是典型案例——创始人领导力里面战略要“3分大方向准确”（这跟任正非提的“方向大致正确，组织充满活力”有点像），7分实践不断调整，也就是互联网企业说的试错闭环。在当今时代消费、技术演进不断变化的状况之下，战略大概率跟我们过去（倒回10年、20年前）定一个3年战略，5年战略的场景越来越不一样，大部分的情况是战略是熬出来，团队活力干出来，方向不要偏离太多，就好了，这是创始人领导力中间关于战略的问题。战略方向永远是创始人确定的，而战略实现的办法路径一定要让团队保持活力。因为，战略跟所有的资源之间永远是有gap的，钱、干部资源、人总是短缺的，所以熬住，这就是定力的问题。我觉得“战略大方向正确，组织充满活力”非常智慧，不要试图有一个确定的5年、3年的研发投资计划、产品规划等，这样走大概率比较难，团队始终在试错、迭代、闭环、反馈里面，不断验证产品营销模式等，熬住了。熬的过程不是说傻逼哄哄的，一定要做原来定的，实现战略的目标，该放弃的时候也要敢放弃它。绝大部分的情况是“二八原则”，你战略方向如果正确，八成是熬着、熬着就出来了，只有不到两成可能熬着始终没出来，你也要敢于否定自己当时的战略方向跟判断。放弃，重新来过。在战略方向之下，战略实现的路径叫运营计划。创始人的领导力一个重要的事情就是定战略方向，然后跟团队充分讨论，包括工程研发、产品运营、销售等多维度的讨论，这是集体的路径，因为团队要充满活力，理解、共识、协助拉通等所有的事情，需要他们去执行出来。所以，战略方向老大定，战略路径集体创作，而这个过程相当艰苦。阿里大概会有三次往返，战略实现路径、组织保障、财务预算提交给公司的执行委员会。回顾检视三次以上这件事大体上可以执行，进预算阶段保障钱人到位。七、八月份讨论形成战略方向，十、十一月份完成业务运营计划，十二月底完成预算，一、二月份完成人才盘点，三月份定下执行的机构，最重要的是这件事要做，谁领军，如果这个领军的人已经疲了的，谁换进来，所以每年三四月份我们会有一个大的轮岗，就是为了保持组织的活力。
战略方向、运营路径和领军人，这三件事合在一起以后，出事的概率会小很多。战略在落地实行的过程（可以叫战略解码、战略目标拆分）一定要完成战略方向到战略路径以及执行团队和财务预算，这三个卡死了以后，再以月度或者季度的方式check到底，保障团队，保障方向，不要太多偏离。有不同的路径可以选择，取舍。任正非说的很对，只有前线的人会参与到某个阶段的战略路径选择，战略方向不需要，但战略路径哪个是最佳的，成本是最风险最小的，水路还是飞行还是骑自行车，有的时候就得骑自行车的，没办法。所以战略是一个完整的和不断进行回顾调整的过程。战略定完之后，创始人的第二个角色是断事、用人。业务的节奏、方向定下来，你始终看三到五年的事，要保障你3~5年的判断、决策是有依据的：第一个就是断事；第二是有没有人，你可能储备的人是谁？确保你的人才梯队、人才盘点、人员任用是在你的方向雷达之下去前进的。最后是土壤跟文化，就是你这家公司的调性跟文化是什么样的？鹰文化、雁文化、狼性文化、团队文化、个体文化、竞争性、合作性文化，大体上你要定这样的一个调子。一个组织里边，有原始森林里的动物物种，其本能的求生，获取猎物的原始动力很强；一部分是圈养起来的野生动物；一部分是动物园里驯养的动物。人也是这样，有些人你给他一个圈，只要不去骚扰它，破坏它原始森林的状态，它战斗力是最强的。我认为50%，30%，20%对一个创业公司是合适的。50%是野生原始森林，我不干预你，给你空间，你跑马，打出来了就好。30%是动物园训练再加一定的野生；还有20%是受商学院训练的，不断上课训练。阿里的良将如潮是这么来的，这是文化跟土壤的问题。简言之，创始人的领导力里面三件重要的事情，首先定战略，战略不仅是定大方向，还是立制度流程、组织保障、财务保障到检查反馈到调整等闭环。其次，定战略之后要做决断，做决断的两个前提——断事、用人。第三，断事、用人再加战略熬的过程中，逐渐形成土壤和文化。二、忠于自己，保持觉察创始人要完成这些事情，路径是怎么样的？做好人，做好事，做好自己（be yourself），重要的是始终明白事是假的，只有人和关系是真的。人性中间唯一的出发点就是——人永远是成就自己的，但实现的手段是成就别人。利他是一个手段，目的是为了成就我自己，客观上看成就了别人。人性实践就这么结合，这就是领导力的本源。阿里系训练大干部的路径就是先人后事，有了人什么事情都能做成，没有人战略都是空的，当然，阿里相对比较极端。战略的实施、取舍不仅是相对基于市场跟市场机会的，而更是基于自己的内部的人员储备。所以永远先人后事，帮助员工成长角度。你可以说我是有情怀，有利他的精神，还可以说我是个自私的人，要成就自己。无论从哪个角度出发，你得让别人成功，你才有可能成功。做事业永远忠诚于自己，忠诚于自己是认识自己内心的欲求跟恐惧，不断改善自己；忠于自己是世界给了你的禀赋，你要反求诸己、每日三省吾身，认识自己的优，认识自己的劣，真诚的问自己是什么样的，因为你的责任太大，你的权力太大，你产生的任何一个疏忽、随意，后果都很严重。另外一个自我的反省跟觉察是，你必须把偶然的成功变成必然，必须完成制度流程，像任正非一样，BLM也好，IDP也好，把人类的智慧变成制度跟流程，然后传承下去，让非人格化的影响力逐渐通过制度流程的文明传承下去。无论你是轮值主席制，管委会制、执行委员会制还是什么，总而言之超越人性善恶的缺陷，就用制度文明。美国是一个典型的制度文明的国家，三权分立的制度，能够规范和避免很多人的因素的不确定性。
所以优秀的领导人在偶然必然之间会做出正确的决定，所以你必须要超越，要明白自己是不是持续的老大的料。什么叫持续老大的料？就是能把偶然变成必然。第二就是在得失之间取舍之间，通透自然制度交班、体系交班。华盛顿说我就当两任，好了吧？我把我们共同的制度交给下面，这叫传承，这叫老大。领导力里的另外一部分是慈悲跟天然的性格，有的时候它不需要太多证明，是可以感知。所有通过逻辑的手段和感召的过程里，真正的领导力，像甘地一样，你说非暴力不抵抗逻辑上行得通吗？如果你相对是一个善意跟慈悲的人，人们更容易被你吸引、感召。所以这些东西是很底层的问题，你一定要回顾自己，突破自己，你的价值观里什么对你重要以及你准备放弃什么东西。这些灵魂类的拷问是阶段性的，随着你的团队、业务、产品、市场份额，你要持续自我觉察，以便于你在战略、断事、用人上，团队在你的治下，是一个正常进展的节奏，这就是领导力在实践中间比较重要的层面。三、创始人的境界我自己觉得founders（创始人）的境界，一定会经历不同阶段：零落成泥碾作尘的阶段；直挂云帆济沧海的阶段；雄关漫道真如铁，而今迈步从头越的阶段。这些境界始终Keep on ，我有一天会被碾作尘了，没关系的，有一天我一定会重新再来过的。其实，中国人讲的“自知者明”“善用人者，为之下”比西方那些实证研究要牛逼多了，只是它比较模糊，需要有很多的实践以后、付出代价以后才能体会，才能习得。它是一个认识论的问题，知人者智，自知者明，胜人者有利、自胜者强等等，核心的部分是自胜，心中无敌，则无敌于天下。我现在慢慢理解为什么牛顿、爱因斯坦最后皈依宗教去了。跟宇宙比起来，人的思辨力是太远了，只能相信一定有一个“超越”的东西存在。有这样的东西，我们心里才会安定，定然后才能谋，谋了以后才会断，断了以后才能施，就这么回事，所以一定要自己心里安定。事业终究会消亡，只有生意和文化可以永存。你们一定要想，这个事业一定会没有的，无论具体的产品，具体的形态都会没有的，只有制度跟机制会传承下去。但凡你要去做一个事业，你要准备它消亡，向死而生，这是创始人从第一天就要面对的问题。最后，不管你在与不在，事情都会往前走，不要慌张，余生还长。你今天走成这样，是你过去一路走过来走成这样的，没有接班人，你本来就应该没有接班人，是你造成的，将来要不要有接班人，今天必须走成不一样的路。所以，从自我的认知、反省、方法开始形成自己，必须开始变化行动，才会走成一个不一样的未来。但同时也准备好你的所有的事业，最终都没有，只有你的精神形成的制度跟机制，它会一代代传承。人类就是这么来的，所以领导力要完成的是一个制度文明的建设和传承。
