洪天峰:解读“华为炼金术”

文:洪天峰 发布时间:2016-12-23 浏览次数:3229

华为三大管理支柱

坚持“以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观,贯彻“开放、妥协、灰度”的管理哲学,运用修正企业管理哲学和实践工具进行自我批判,三位一体,相辅相成。


华为炼金术——制度决定组织命运

华为的发展历经三个阶段:第一阶段1988年到1997年,华为在原始积累中发展自己的产品和市场,第二阶段为1998年至2008年间,华为力邀众多世界顶级咨询公司,帮助自身构建与国际接轨的流程与管理体系,第三阶段就是2009年之后,公司庞大的规模需要一种全新的组织模式应运而生。


在企业成长壮大的过程中,各种问题会随着宏微观环境的变化而凸显,华为将其称之为“组织黑洞”,它们会给组织效率、运作、活力带来众多障碍。如何解决这些“组织黑洞”对企业效率和活力的侵袭?华为给出了自己的答案——以确定的规则应对不确定的结果和未来。制度决定组织的命运,而文化和基本假设是形成制度的原因,华为的制度假设是承认并保护人性的差异化,约束人的缺点,开发人性的努力。


据此华为制定了一个简洁明了的制度纲领——以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。它也被称为“华为炼金术”,其中,以客户为中心是长期坚持艰苦奋斗的方向,长期艰苦奋斗的方向是为客户服务,艰苦奋斗是实现以客户为中心的途径,这三点决定了华为整个企业价值观的平面,而华为也始终围绕着它们不断规范自身的前进方向。


“拧麻花”式管理哲学凝聚无穷力量

华为创办人任正非对其提出的六字管理哲学——“开放、妥协、灰度”作了如下阐释:领导人重要的素质就是方向、节奏,他的水平就是合适的灰度,所以什么是灰度,就是领导人的水平。一个清晰的方向,是在混沌中产生的,是从灰色中脱颖而出的,而方向随着时间、空间而变,又常常变得不清晰,并不是非黑即白、非此即彼,所以合理地掌握合适的灰度,是使各种影响发展的要素在一段时间和谐,这个和谐的过程叫妥协,这个和谐的结果叫灰度。


在开放、妥协、灰度的哲学指导下,华为拥有具体操作层面的考虑,华为人称之为“拧麻花”,即通过矛盾管理的方法,让各种对立的矛盾实现均衡和可持续发展,两股对立的力量同时作用,最后绳子越拧越紧。


此外,团队和个人结果导向的均衡也是一种高水平的“拧麻花”形式,华为在不断强调团队文化和政策的同时,也十分关注个体的发展与创新,所以,华为便形成了这样的管理理念——文化越强调风险和奋斗,政策就要越关注对奉献者的合理回报,文化越强调忠诚,政策就要越保护不同意见。


自我批判不是灵魂革命,而是走出内心世界

华为的每一个人都认识到组织时刻在变化,但变革需要付出巨大成本,也有可能与初衷背道而驰,自我批判则成为一种伤害最少、代价最低、可以反复使用的修正性工具。华为的自我批判不是让大家去修身养性或大搞灵魂深处的革命,而是要求大家走出内心世界,不断地寻找外在的更广阔的服务对象,或者更有意义的奋斗目标,并竭尽全力去服务得更好。


华为通过多年的自我批判,形成了一种可持续发展和改进的习惯,20多年来,任正非讲的最多的,一个就是核心价值观,一个就是自我批判。核心价值观是华为的根本大法,是确保华为在激烈的市场竞争中持续制胜的精神图腾,而自我批判则是核心价值观的护法宝器。




洪天峰:领教工坊领教。华为前副董事长、首席运营官、EMT(高层管理团队)成员,2011年底从华为退休后,成立方广资本




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