“工作中必须严格区分公与私......企业决不能把员工培养成最低劣的卑鄙之人，因此就要让员工履行公私分明的原则......”这是《京瓷哲学》一段关于“公私分明”的朗读。在一个阶梯教室里，领读人拿着话筒，站在讲台上，面向台下近百人领读，声音铿锵有力。台下人手一份文本，跟着整齐地念诵。
注意，这并不是某个学校的课堂，而是一家企业的早会现场。“领读”是早会当中的一个环节。这到底是怎样的一家企业？早会又是一种怎样的特殊管理方式？如果您身处中国东北，想必对它的名字并不陌生，它叫比优特，黑龙江百强企业之一。
比优特起步于黑龙江鹤岗，1996年靠借来的2万元，以一家6平米化妆品店起家，6年后进军商超，如今已是中国零售十佳成长型标杆企业，中国超市连锁TOP 36（2021年排名），连锁门店50多家，遍布鹤岗、盘锦、哈尔滨、大连、沈阳等东北城市，年销售额超40亿，解决了近万人就业。
即使在极度不确定的环境之下，比优特的步履依然稳健。近五年来其年销售额仍能维持平均20%以上的增长，连续两年销售额、毛利仍保持着10%以上。近日，比优特仍在紧锣密鼓地推进新店开业，仅大连就连开了4家门店。
逆势增长，比优特是如何“赢”的？
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01
比优特的经营哲学：要么成长，要么死亡
“一个企业最大的隐患，就是创新精神的消亡。”比优特集团董事长孟繁中语重心长地引用德鲁克的这句话。他表示企业随着环境的变化一定是变化的，我们只能在创新当中不断发展。逆水行舟，比优特选择把创新变革作为企业发展的唯一通路。
一、用创新开拓利润区
在“供-需”两端，比优特推进了一系列的变革举措，以创新开拓利润区。
首先，它跳出传统大卖场的经营逻辑，在运营模式上进行调整变革。
不同于便利店、小卖店等独立小店，大型商超业态的商业逻辑，劣势在于不便利，而优势是商品齐全，价格实惠。为此，比优特扬长避短，一方面重新树立大型超市的价格形象，重拾大众顾客；另一方面着手进行变革、调整，转向精细化运营。
正如孟繁中所言：“商品多，单品多不等于商品齐全，即便是有2万个单品，半年卖不出去能叫商品全吗？商品全要指有效的商品。此外，价格真的低吗？我们需要创新，通过精细化运营来要利润。”
2019年，比优特在连续6个月销售额和毛利同步出现下滑的情况下，通过调研对标，决定深挖供应链，进一步优化供货的商品价格体系，打掉了以往大卖场的地堆费、进场费等成本后，对4000多个单品的价格进行了降价调整。
同时，比优特狠抓品控，通过梳理SKU，加快产品汰换的步伐，一手淘汰滞销品，一手更迭新品、爆品，尽可能地满足消费者“质优价好”的需求。实际上，爆款、新品经营有时候就是和时间赛跑，这尤其考验一线的运营能力，举个例子，9、10月莲藕新上市，若要保持莲藕鲜脆的口感，进入卖场之后需要泡在水里才得保鲜，不然容易发黑，卖相和口感都会打折扣。这种单品极致的运营方法立刻被要求在全门店推广并执行。
经过一番变革调整，比优特扭转了连续6个月亏损的状态，销售额和毛利率分别上涨了16%、3%。
其次，变革配送机制，真正的实现降本增效。
其实，配送环节极其考验商超运营的能力。沃尔玛、家乐福等外资商超自入华（1995年）以来一直被奉为“老师”，在配送机制上也不例外，由于它们门店分布不太密集，通常采取集中配货模式，即几个省“共用”一个配送中心，然而这一模式在库存以及商品周转等方面并不是最优解。
看到员工在库房找货、补货忙得团团转，但缺货率仍居高不下，孟繁中下定决心改革配送机制。根据比优特同一区域门店密集的特点，他创新实践了“日日配”模式，即同一区域门店统一“按需”配送而非以往的成件配送，实现了商品拆零配送，即便是牙刷都能够实现按个来送。产品从配送中心直接送到门店，直接上货架，如此一来大大减少了库存、分拣、仓库使用等方面的压力。
“日日配”改革成效显著。
自调整以来，比优特门店库存减少了40%；门店员工成本一年节省近600人的费用；门店库房减少使用近万平，并转经营使用；门店（哈尔滨区域）单品库存SKU从31000个下降55%至17000个。同时，比优特的门店商品平均周转天数为23天，有的门店可做到18天，缺断货率控制在2%以内，这些数字在行业内也是出类拔萃的，“保亭会”（23家连锁企业总裁联谊会，相互间定期进行考察和交流）的很多企业都来向比优特取经。
第三，降本增效——不减人，减动作。
一方面要提高人效。比如三、四年前比优特生鲜员会提早2个小时上班，提前先把商品陈列好，之后等着开门迎客。后来发现这一环节大可改进，员工提前20分钟到店即可，先陈列一些热销品，上架够卖的货，以开门迎客。与此同时一边进行补货，一、两个小时之后货架货物丰满了，购物高峰期也到来了，补货和服务两不耽误。
一般而言，一位员工每月工时是200个工时，只要减掉200个小时，就等于减掉一位员工。与之前相比，员工到岗时间节省了1个小时40分钟，时间缩减下来了，人效上来了，成本自然就降低。
另一方面，通过数字化、系统化来优化管理，比如用AI智能电子秤、手机盘软件等方式来减掉不该有的动作，人力成本降下来了，同时效率也提升了。
事实上，在乌卡（VUCA）时代以及行业存量竞争的双重因素叠加之下，大型商超仅仅依靠过去粗放型的经营管理方式是无法适应变化的，这也是外资商超企业日渐衰败的一大原因。比优特的变革创新直击行业痛点，得以打破发展的瓶颈，也因此能够实现逆势扩张。
二、答案全在现场，现场有“神灵”
另外，比优特变革创新落地也离不开一大经营哲学：答案全在现场，现场有“神灵”。
孟繁中告诉我们，如果经营不好，肯定是出现了问题，但是坐在办公室能解决问题吗？到现场才有解决问题的可能。一个问题，若下沉到门店20次没发现，但第21次可能就看到了，久而久之习惯就会养成。此外，只有到现场才能聆听到顾客的声音，一系列变革的“灵感”才会涌现。
比优特要求中高层管理干部都要求下沉到门店岗位，并与一线人员完成“下沉报告”（针对一线问题或现象的思考），另外有一部分人员由于岗位的需要，他们是双线办公，总部为第一办公室，门店为第二办公室。当然，诸如618、双11、中秋、春节等大型的促销活动，总部所有人都要求支援门店。
在现场，很多问题迎刃而解。
比如，独立包装的小面包、小糕点之类的休闲零售，有几十个品种均需称重，如果顾客每个品种都想买些尝一尝，假设买16种就必须称重16次，一是顾客体验不好而放弃购买，二是，给店员增加工作负荷。一旦发现问题，解决起来并不难，把这些不同品种，不同价格的商品合在一起称重，采取均价。
▲孟繁中在比优特超市门店现场
比如，为什么目前大型商超在孕婴童品类上做不好？深入一线就容易洞察到问题的症结——商品陈列和动线设计。
相较之，孕婴童专卖店集合了纸尿裤、奶粉、奶嘴、童装、玩具等，品类齐全且集中。而大型商超的孕婴童产品陈列比较分散，奶粉属于冲饮品类，纸尿裤属于洗涤日化品类、奶瓶奶嘴则属于百货，并且各种品类的采购负责人也不一样。但是，对顾客而言，所见即所买，一站式购物体验更顺畅。因此，比优特重新规划和调整了相关产品的陈列，在卖场内设置孕婴童、化妆品等专区，专业性强的品类还安排了导购人员。
同时，在动线设计上也进行了调整、优化，顾客进门先看到什么，再看到什么等很重要，若顾客购买红酒，就要让他看到启瓶器；牙刷和洗漱杯集中陈列......这些都是在充分挖掘用户需求，提升用户体验，与传统商超运营的套路决然不同。
此外，比优特坚信“高手在民间”，一线员工是最能发现问题的人，因此专门设立创新基金来激励全员创新。据了解，比优特刚开始推行的时候，一个月有上百起调整创意，一年下来就实现了4000多起，很多经营环节上的问题得到修正。
与此同时，一些有效的创新会梳理成流程、机制，在门店之间进行推广。
近五年来比优特一直在推动变革创新，推动流程制度改善，下沉到一线，向下深挖，并取得卓有成效的业绩。这一系列举措落地背后的驱动力何在？
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02
通过使命和愿景创造绩效
约翰·科特在谈及变革时提到，许多组织变革为什么失败？其中的一个共性的错误是低估了愿景的力量，并且对变革愿景的沟通不足。实际上愿景在变革中扮演着重要的角色，它将指导、协调和激励大多数人投入行动，同时如果不经过大量的相互信任的沟通，变革可能实现所带来的吸引力会减弱，不容易抓住人心。
反观比优特，它通过使命和愿景来创造组织绩效的变革实践尤为明显。
一、做久、做大、做好
“使命、愿景、价值观好像是个虚的东西，实际上它是实的。（很多）人是活在未来的，当做事情有了方向之后，心里就有股劲。若没有未来，那种激情和努力也就没有了。”谈到使命、愿景、价值观时，孟繁中眼里有光。
据了解，比优特有三个对内的愿景——百年老店、中国东北最优秀的零售企业、中国东北零售业员工收入最高的企业。（注：比优特对外的使命是振兴东北零售行业，铸就民族零售品牌；愿景是做东北超市引领者，百姓最信赖的超市，做拥有悠久历史品牌的百年老店）
不难发现，这三大愿景各有侧重，分别是要做久、做大、做好。
孟繁中表示，三者（愿景）之间的逻辑关系不能颠倒，百年老店是企业之本，门店扩张要以品质为前提，而员工的收入增长要建立企业发展的基础之上，若企业发展得不到保证，员工收入增长就是无源之水，无本之木，必不长久。简言之，百年老店是企业发展的第一位，任何后两个因素影响到“百年老店”的目标，都要停下来。三大愿景指明了比优特的战斗方向，并以此来牵引战略。
▲比优特20周年庆
按照孟繁中的逻辑，如果愿景是画大饼，若你画一个饼就圆一个饼，画一个圆一个，大家就会信任，就会继续创造、继续画大饼。他也是如此带队打仗的。
比优特集团的第一家化妆品门店百媚生是6平米，第二家店24平米，最大的店56平米；第一家超市800平方米，第二家超市可以提供2000平方米，孟繁中谨慎地拿下了1400平方米（2/3面积），经营一年之后才扩到2000平方米......一路稳扎稳打。
在孟繁中看来，人别太贪大，人的自信心来源于什么？来源于不断地成功。小事情容易做好，做好一个再扩大一个，再做成功再扩大，然后继续成功，信心和激情就起来了。
从一个胜利走向下一个胜利，2014年比优特走出鹤岗，开始在哈尔滨周边开店，到2017年开出7家店之后总部从鹤岗搬到哈尔滨，很多员工也从鹤岗跟到了哈尔滨，有的甚至是举家搬迁，目前比优特大概有100多人在哈尔滨买了房子。2019年比优特在沈阳开店之后，考虑到沈阳在供应链、物流、人才等方面的优势，比优特于2021年又把总部迁到沈阳。很多员工、干部又追随着公司的步伐，在哈尔滨和沈阳之间来回。
“我们要做百年老店，做东北最优秀的零售企业，集团业务发展需要我们到哪就到哪里，再说现在生活也好了，工作节奏也习惯了。”比优特集团副总裁许鹤说。
比优特人就这样一步一个脚印，目前它长成了东北零售行业的一张名片。
“百年老店”的愿景实现，优先考虑的就是稳定性和持久性，这也是比优特的战略定力所在。实际上，从2011年开始，“大卖场不行了”的呼声响彻行业，电商发展得如火如荼，沃尔玛、麦德龙、华润、永辉等大型商超纷纷“揭竿而起”拥抱互联网，加上2017年马云振臂一呼“新零售”一声炮响，互联网巨头们纷纷宣布便利店“大跃进”计划。
孟繁中回忆说，当时（2012年）不太敢走出鹤岗，对于是否进军线上也举棋不定。后来比优特的信心来自于鹤岗——鹤岗约89万人口（含两个县），比优特十多家超市，现在年销售额做到10多个亿。一个城市的零售可以深耕到什么程度？鹤岗的数据证明了，一个10万人口的地区做1个亿没有问题，因此不到100万的人口做到10个亿没有问题。
按照此逻辑，东北多少人口呢？今年的人口普查是9000多万人，那意味着有900多个亿的空间，去年比优特做到了42个亿，这其中的发展空间不言而喻。
此外，从整体来看线上和线下零售分别占比为3：7，同时，比优特坚信线下实体零售的商业逻辑的根本在于低成本，低价格，而线上零售的逻辑不一定是对的，因为它把低成本往高成本上做。
基于上述分析，比优特坚持选择深耕线下，做深、做透、做久。这也是比优特要做成“百年老店”的战略决策的指引。于是乎，比优特于2014年走出鹤岗，在疫情等不确定环境之下，仍然逆势扩张。
三、传递文化，以身作则二十年
使命和愿景是定方向，如何触达到全员至关重要，对于比优特而言愿景的沟通靠的是早会文化，因此也就有了文章开篇的特殊场景。
据孟繁中描述，他开始有意识的组织大家开会是在1999年，那时并没有现成的早会模式，紧接着下一年早会制度就开始实行了，要求全员参加，早会上沟通的内容“无所不讲”，大到公司的重大决策，小到发奖金了应该怎么花。
在孟繁中看来早会是他和员工直接沟通的重要平台，是一种“批发式”的沟通方式，每天坚持开早会可以更好地统一思想，统一对一些事情的态度、观点，是集团传播企业文化思想的重要会议。
比优特董事长助理刘文亮告诉我们，
比优特坚持开早会有20多年了，董事长除非出差否则很少会缺席早会。每天早会7点半开始，会议时长1个小时左右，自愿参加原则，散会之后大家才下正式开始一天的工作。随着门店的扩张，比优特早会内容是哈尔滨、沈阳、鹤岗三区同步，没有办法到现场的话，也可以选择线上参会。
据了解，目前比优特早会的制度比较固定，通常三个环节——比优特新闻、领读学习、领导干部讲话，其中比优特新闻关注员工和公司动态，内容有批评、褒奖，员工榜样、大促业绩PK等，集团新闻14年来累计播出7700多期；领读学习的内容有关做人的，也有关做事的，包括《羊皮卷》《弟子规》《京瓷哲学》甚至是公司的文化价值观、经营理念等导向的内容；领导干部讲话主要是集团核心管理干部上台，或分享经营感受，或指出工作中出现的问题，或同步集团战略之类的内容。
值得注意的是，比优特集团早会上的批评并不留情面，具体到人和问题，公开口头批评之后，会有一个类似反思改正的组织流程，由指定核心管理干部跟进监督、纠正。
“参加早会很重要，尤其是董事长主持的早会，在会上你听到的可能是问题，也可能是表扬，但可以明确的是，你会知道公司的方向是什么，需要什么，摒弃什么以及在一些事情判断的标准和做法，这些可以很好地指导我们的工作。”比优特超市公司杂货部总监王海龙诚恳地说。
▲比优特集团早会
王海龙是零售行业的老兵，此前在沃尔玛服务过，目前团队有100多个人，主要负责统筹比优特超市公司杂货品类的进、销、调、运、存，王海龙主抓管理、流程和业务的大方向，通常他参加完公司早会之后，会在部门主持一个20分钟左右的业务早会，一是过部门业务重点；二是传递集团早会精神（尤其值得本部门引以为鉴/启发的事情）。
可见，无形中比优特的文化又得到进一步宣贯。
“您开早会的过程是什么感觉？是不是很享受？”当我们问及孟繁中。他的答案是很辛苦。
因为有20多年的早会传统，比优特建立起了相对透明和信任的沟通机制，也是其使命、愿景和价值观保持良好沟通的重要桥梁。
值得注意的是，我们在比优特的总部观察到一个现象，比优特挂在墙上的文化标语并不多，但是和任意一位路过的职员聊天，虽不是如数家珍，但几乎都能流利地说出百年老店，说出诚信，勤学。
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百年之基——职业化
比优特要持续健康发展，要做“百年老店”，依靠的是组织能力，如果说高效组织的关键因素是人才、是管理、是文化，它其实更是职业化。对于大多数创业者而言，可以完成企业从0到1，但很多人在从1到N的过程要么是掉队了，要么是被淘汰了。
从“团伙”到团队再到组织，要成为一个真正意义上的组织，首先需要完成蜕变的是创始人。而我们发现，孟繁中在职业化的道路上已是大步流星往前走的状态。
一、“把你的梦想，放在员工身上”
“内心有梦想，有追求，对未来有期许才有动力。”孟繁中如是说。
孟繁中的梦想是什么呢？他告诉我们，如果说梦想是买500万的车，买套别墅，自己很容易就实现了，可一旦把你（个人）的梦想放在员工身上呢？如果把这个梦想定为自己的目标，那就有太多的事情要做了。他说，目前他的能力是把店开到沈阳，有近万员工就业，什么时候能管2万人甚至5万人，不知道哪一天能力会匹配，但他会这么去做的，这也是他做企业的干劲。
在孟繁中看来做一个企业，企业所有的行为都来源于一把手的思想和理念，也决定了企业发展的结果。比优特比较稳健的增长背后首先就是理念和方向正确——对员工好，对顾客好。他希望员工都能过上好的生活，希望越来越多的顾客能够享受到像比优特那样干净的购物环境，能够享受到物美价优的商品。
这两个“好”十多年来一直在影响着他，这就是所谓的“道”，起码道走对了，不会出现太大的偏差，也不会太急功近利。
二、建立制度信任
企业职业化之路上必然绕不开一组词：从关系信任到制度信任。企业一把手在管理过程中，尤其是关键时刻需要处理好、界定好、捋顺家人、亲戚、朋友、同学，新人、老人，空降兵和在职干部等各种关系，用制度来做决策。
在百媚生时期，比优特的第一条制度高压线诞生——制止推销员“拼缝”。孟繁中一方面给团队加工资（拼缝一月所得金额），另一方面宣布有违反“拼缝”制度者一律开除。违者发现一个开除一个。
再比如，在公司发展早期比优特就明确建立了礼金规定，每个层级互相之间随礼都有明确限额，其中有一条就是管理干部不准收下属的礼。当时公司的一个干部触犯了制度，即使有人来求情说业务上离不开这位干部。孟繁中说，即使业务要黄了，也要严格执行公司的制度。如果这次执行不下去，公司的其他规定也无法执行，那么公司将会越来越乱。更明显的一个例子还有，孟繁中为了树立管理干部的权威，开除了顶撞、不服从管理的妹夫。
孟繁中说做这些决定其实是很痛苦的，但作为老板，必须站在企业的角度做事，从大局出发，坚定执行好制度，一个好制度的关键在于是否能够执行彻底，如果不能，那么危害是无穷的。
制度信任是职业化的一个重大突破。很多企业老板终其一生过不了这一关。
我们还了解到，孟繁中向来公私分明，对于亲属，个人物质方面他会拿个人的钱给他们一些，这是亲情的一面，可一旦涉及到公司的事情，谁都不会照顾。
一个企业的制度也是其塑造人的具体标准。
许鹤告诉我们，比优特的制度也是一个慢慢完善的过程，通过不断发现问题，解决问题不断形成的。公司的规定有的可以细化到如何处理供应商的伴手礼，包括早会上提到的公车私用。对于公司的制度、规定，她个人最深的体会是，作为领导干部自己要先做到。
▲比优特各岗位员工
在比优特，每当发生与文化不相符合的事情时，有时在集团早会上也会进行讨论，管理干部们更是进行仔细的研究，之后将其纳入到制度中。
三、老板可以不懂业务，但一定要懂人
2003年3月对于比优特来说，在其公司治理机制上迈出了重要的一步——许鹤作为第一个非家族成员进入股东行列。后来孟繁中也总结了比优特管理干部成为公司股东的三个条件：
● 人品好；
● 贡献大；
● 有潜力。
在谈到企业组织架构建设时，孟繁中说作为老板可以不懂业务，但一定要懂人。组织架构必须“以人为本”，企业的人是动态的，把合适的人放在与之优势相符的岗位上，因此需要充分掌握管理干部的能力、性格、优势、劣势等情况，才能做好分工，更好地完成工作。
在管理干部队伍建设上，孟繁中始终遵循“谁有能力就提拔谁”的原则。
比如自己的亲妹妹以及与自己一同创业的邢淑华（集团的第一名员工），由于能力等各方面的原因，并没有进一步被提拔。而对于有潜力，即将被提拔的管理干部孟繁中则是先一步创造机会，为他们上任后扫清障碍。
另外，就是空降高管。针对一些专业性、技术性比较强的岗位比优特会招“空降兵”，但对他们最为严格的一项要求就是文化。比优特的“空降兵”存活率高达85%。
当然，对于能力跟不上企业发展，不能胜任的员工则会被淘汰。不过，比优特会设立特殊贡献津贴，根据此前任职的岗位和贡献大小发放。用孟繁中的话说，企业管理说无情也无情，说有情也有情，如果不这样考虑，现在的员工就会害怕受伤害，会对自己的未来恐惧，就不会有归属感。一个让员工没有归属感的企业是不会有发展，有未来的。
随着比优特不断地发展壮大，其规范化的核心管理团队也逐步建立起来。目前孟繁中任董事长，平时主要抓变革创新、文化两个方向的事情。而在经营口子上的事情则由集团总经理主要负责。
值得一提的是，在管理风格上孟繁中奉行的是“扎针式”的管理，而不是系统，因为有相应的管理负责人。所谓“扎针”就是他会以董事长或者顾客的身份到店里发现了问题之后，直接找当事人解决问题，而当事人直接向他汇报，当然同时也会向“归口”领导汇报，这样做的目的是通过“归口式”管理让每个问题在流程上能够得到改进，规避问题再次产生。
▲孟繁中与十年荣誉员工在一起
现在，随着比优特的步伐迈得越来越大，组织能力也越来越受到挑战，但这不是最难的问题。做企业最难的是长远，而比优特则把不断提升职业化管理水平作为行稳致远的根本保障。
