【领教陪伴】冯国华：经营分析会不是汇报会，如何开更有价值？

万亿公司市值的领导力教练比尔·坎贝尔指出，领导者负有打造卓越领导团队的责任，而两种必须的沟通途径分别是：一对一会议和多种集体会议。

此前我们对“一对一会议”有过讨论（详见《如何通过一对一会议打造卓越的领导团队》），今天我们来分享最重要的集体会议之一：经营分析会。

▲领教工坊2038私董会小组活动

经营分析会的功能或者作用是什么？

定期的经营分析会，可以将公司的战略与执行、目标与进度作对齐和拉通，与企业的绩效管理形成反馈，衔接企业的整体运营：季度看整体，月度敲打进程；当然，高质量的经营分析会还是企业沟通的重要环节，有助于了解市场动向、发现问题、调动资源；也是企业领导力与团队培养的重要活动。

当我们访谈和观察中国民营企业对于经营分析会的作用与效果时，发现它们对经营分析会一般都不是很重视；在开经营分析会时，不能坚持定期开的现象相当普遍；很多企业家也反映即使开经营分析会，也觉得质量不高、效果不好，有的甚至怀疑开这种会是不是在浪费时间，对企业有没有价值，是不是必须开。

据观察，企业开经营分析会基本上存在以下问题：

     1. 内容与模板

- 整个公司没有系统地梳理、优化定期经营分析会的准备内容模板，经常见到不同部门、不同事业部按照自己的理解呈现自己认为重要的业务指标和情况

- 整个公司年度设定的战略指标和业务重点不知道如何体现，往往仅仅局限于经营性的财务指标

- 开会之前，会议资料准备仓促，开会的时候，领导和参与单位就某些指标的理解和正确性浪费大量的时间澄清，在严肃的场合用宝贵的集体时间对数据

- 公司管理的基础薄弱，在准备经营分析会资料时，财务、人力资源和运营在出数据时延迟、数据差错多

     2. 参与人员

- 经常见到一些企业在召集开会时，坐满一屋子人，一大半以上的参与人员与汇报和讨论的主题并无关联

- 开会的进程中，临时叫人进来质询或者就是为了听老板训示

- 往往是老板一个人的会议，会议的局面是老板审问或者训话所有参与的人

     3.  时间管理

- 企业因为老板们日程繁忙，往往预先确定的经营分析会时间要根据领导的时间来来回回地挪动，甚至取消

- 有的经营分析会开得短到二十分钟，长至大半天，基本对不上每个会议预先设定的时间日程，时间管理上非常随意，不是来不及汇报和交流，就是让参与会议的人员昏沉沉、精疲力竭，不知所以

     4. 沟通的方式与效果

- 大多数目前观察到的经营分析会偏批评、检查，启发、对话的内容较少

     5. 互动性

- 有些经营分析会在会场设置时，就不能形成平等、对话的氛围，往往是会议的最高领导坐在一个非常容易辨识的主导位子，其他人显然坐在汇报或者根本不被注意的位子上

- 在需要远程接入与会者时，会议室内的视频会议系统老旧，声音、图像不清楚，接入人员也不开启摄像头

▲良好的会议室环境，有助于提升经营分析会的效果

- 参会人员大多数缺少培训和要求，应该怎样积极、认真地参与会议。即使大屏幕上投着展示的内容，大家要么盯着自己的电脑，或者低头看手机，几乎所有与会人员似乎对这样的现象无动于衷，你开你的会，我忙我的

上述各种现象和原因导致了经营分析会开不好。

高质量的经营分析会从差距出发，不仅能帮助下属发现问题，找到根本原因和解决办法，还能够启发团队思考、协调公司整体资源与行动；激发团队的奋斗热情和自信；更是打造高层领导核心的重要场域。

如何开好经营分析

笔者依据多年企业咨询和辅导的观察，以及在多家公司领导业务与团队的实践体验，建议企业家们从以下几个方面进行改进，将经营分析会的扎扎实实地提升到应该有的水平，助力企业成长：

1. 将经营分析会作为管理改进、团队成长的重要活动，企业家们要真正重视起来

- 企业家们亲自参与，成立一个跨部门的小组或者委员会，就开好经营分析会进行学习、研究，分析企业当前的经营分析会存在的问题，识别、沟通，并逐渐加以解决；针对每次开会的情况，进行有效的复盘，对薄弱的环节和个人，进行改进和干预

- 适当提前通知以后几个月的经营分析会的日期（如3个月），相应部门或者单元就此日程安排预留时间，没有特别的理由，不能轻易改变日程

- 养成开会前，每个主要的参与人认真研读资料的好习惯，既可以将低效的数据澄清在正式会议前就完成，又可以准备各自需要沟通的重点

2. 经营分析会的内容准备

- 一定要明确的是，会议汇报和沟通的主要内容一定是上级特别关注和与公司年度战略方向相关的，而不是仅仅是财务的指标，为此，建议企业家们务必和团队一起制定经营分析会的内容模板，不要简单地把这个工作丢给助理、财务等部门，然后到开会时，老板又抱怨自己的团队汇报和沟通的内容不达预期

- 汇报的内容既要全面，又要高度提炼，几十页、上百个指标必然导致无效的会议，构思、不断迭代好的内容模板是开好经营分析会的第一步

3. 时间管理

- 各主要事业部或主体，建议1.5小时

- 小的事业单元则可以在1小时内

- 会议的时间尽可能安排在月初，要求各支持和管理单位，如财务、运营等提速各类报表的速度，这对我们的基础管理无论在速度、质量上都反向提出了要求；如果当月都过了一大半，再去分析上个月的情况，参会人员都可能不在状态了

- 层层递进，企业如果有一定的规模，需要一层层地，依次往上递进进行

- 请改掉随意超时的坏习惯，即使当期会议讨论不完，把未讨论完成的议题单独设置成专项会议，改日召集相关人员再行讨论

4. 会议过程中的沟通风格

- 在我们习惯的会议沟通方式中，批评、指责、诘问、要求和命令占了绝大多数，领导者的责任固然是要进行干预与建议，但是一味地指示、训斥、建议只会导向单向的沟通，禁锢团队的思考和创新 

- 经营分析会的最根本价值，在于激发团队，通过启发、分享和讨论的方式，使得团队不断地增强思考能力、自信，不断地突破自己，并找到解决问题的办法

- 参与会议的发言者（下级）不应建立一种单向的、处处提防的陈述模式，领导者应该予以改变，以支持建立一种有帮助的对话方式

▲建立平等、对话式沟通的会议氛围

- 需要我们加强倾听的技巧与耐心，训练自己进行有力的提问，“所谓会带人，就是会提问”（Michael Bungay Stanier）

- 关键时刻，果断的决策

5. 会议的设施和环境改善

- 如果在一个现代化的会议室中，参会人员的生产力一定会有提高，建议企业家们找相应的合作伙伴或者供应商审视一下自己的会议室的设计、灯光、家具和辅助性的设施，尤其是视频和音响系统（比如在会议室里增加能够捕捉讲话者人脸的摄像头），进行适当的投入改善会议室环境

企业的优秀与卓越，体现在几乎每一个环节，而经营分析会是一个很好的窗口，能集中透视着每个企业在战略、管理、团队的具体水平。

除了我们依据上述的建议进行改进之外，在这个环节，邀请一些合适的外部咨询伙伴，辅导企业进行内容的准备、人员的培训，以及在会议过程中对参与的主要人员的沟通风格的观察、反馈，进而做一些调适，往往会在短时间内达到比较好的效果。

我们每个领导者必须深切地牢记，经营分析会不是用来展示自己学识、经验、权威的，我们肩负的使命，是在这种定期的沟通场合，加强与团队的沟通，倾听了解市场、业务和团队的进展，帮助团队了解问题，培养自信，更好地思考，从而激发他们的潜能，提供帮助，赋能团队找到打胜仗的激情与方法，因而，经营分析会是每个领导的战场，需要我们倾注时间、责任心与关爱、能量，全力以赴！

真的是非常难以定义什么是优秀的经营分析会，如果能够给团队带来清晰的方向，激发他们的能量，启发他们继续打胜仗的经营分析会；下属既有敬畏，又对每月一次的会议充满期待的，则一定对企业是有价值的。