【领教陪伴】冯国华：我们学习BLM到底学什么，怎么学

IBM业务领导模型Business Leadership Model，简称BLM，中文有称业务领先模型，或者业务领导模型，是辅助企业在战略制定和执行时的思考工具，经过其最好的学生——华为的应用之后，在中国企业界有非常大的影响力。各路从IBM、华为出来的咨询顾问和资料，将之演绎出千变万化的版本。本文结合我在领教工坊2038组2023年12月9日的分享，以期给大家正确认识和运用BLM有一点帮助。

▲冯国华领教在2038私董小组活动上做分享

在1993年到1999年，传奇CEO郭士纳先生在领导了IBM死而复生的转型之后，深感公司增长开始出现停滞的迹象，业务创新乏力。IBM 战略部门分析了IBM 的29个业务创新点，当时在研发上投入巨大，在路由器、网络基础设施、语音识别、RFID 和泛在计算（就是云和移动计算的前身）等领域都是首创者，然而这些市场却被Cisco, Akamai, Nuance等新兴公司所占领，IBM 的巨大的专利优势没有变成市场优势。

1999年，郭士纳要求他负责战略的高级副总裁Bruce Harreld找出增长问题的根源，后者和团队分析了几个根本原因:

郭士纳要求Harreld重新思考IBM的战略制定过程，使其以事实为基础，以战略为指引，以增长为导向，并有一个严格的执行方法。

Bruce Harreld本人就是咨询顾问出身，他于1975年毕业于哈佛商学院MBA，然后就加入了波士顿咨询（BCG）做了八年咨询顾问升至合伙人，然后加入了卡夫食品做战略副总裁，直到 1995 年被同为麦肯锡咨询顾问出身的郭士纳选中担任IBM负责战略的高级副总裁。于是Harreld 找来了Michael Tushman和Charles O’Reilly开发出了BLM 模型，实践二位学者的组织转型理念。

Michael Tushman是哈佛商学院企业管理学教授，是领导力、企业转型方面真正的大家，Charles O’Reilly是斯坦佛商学院组织行为学教授，这两位都是管理学界的大咖。我非常幸运2009年在哈佛商学院学习时，都见到Michael Tushman教授和已经从IBM退休再回哈佛商学院担任讲师的Bruce Harreld，Bruce邀请了郭士纳先生来哈佛做了半天的分享，我有幸担任主持人，精彩的分享，情景至今映然眼前。

▲Michael L. Tushman教授（右起第五位）

冯国华领教（右起第一位）

利用BLM业务领导模型并不是形式主义的年度战略评审，而是让IBM的总经理们与他们的战略部助手就他们的绩效和/或机会差距的性质进行规范性对话。这些对话集中于战略洞察力，基于对市场环境、创新机会和相关的可选商业模式的基于事实的分析，以及各种商业模式对执行的组织一致性问题的仔细研究。Harreld特别强调BLM不是年度战略规划，而是持续进行的战略对话研讨。

为了落地BLM流程，Harreld发起了两个组织干预行动，一个是战略领导力论坛（SLF），另一个是新兴商业机会（EBO）。落实在IBM各级组织里，所有IBM领导干部体感最深的必要功课就是每年春季计划和秋季计划，这两个计划就是用BLM的框架来引导干部们思考并寻求上级的反馈，春季计划的侧重点是战略，秋季计划侧重于第二年的预算，关注点是执行层面。

2002年郭士纳退休后，正式将 CEO 位置交班给彭明盛， 彭明盛基本承接了郭士纳的管理思想，大力支持BLM、SLF/EBO开展。2005年以后，BLM、SLF、EBO 成为了公司级领导创新和变革的工具，也成为在IBM内部要成为管理者的必修课程。SLF从公司总部战略部的活动，扩散到各个区域和事业部分散式召开。

这一系列的机制，有效地地给IBM企业战略制定与执行带来了巨大的提升，主要是因为企业围绕共同的目标，上下在方法、语言和执行的跟踪上，提升了在战略、执行、价值观与领导力之间的一致性。

BLM 简介：

领导力、价值观、战略与执行的一致性

仅从BLM的八个最核心的模块来看，是基本上一目了然和简单的，很容易在逻辑上给应用者容易应用的错觉，但是，我们知道，每一个模块里面，真正要高质量在战略制定和执行的实践中，是非常挑战的。

▲BLM模型

- 战略意图：企业的愿景、战略目标和近期目标，是企业的战略方向和最终目标，以及我们想要打造的战略优势。

- 市场洞察：了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险,目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。

- 创新焦点：进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化。

- 业务设计：对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。业务设计必须反复验证如下的六个核心问题：

- 关键任务/依赖关系：满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。

- 正式组织：为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。

- 人才：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。

- 氛围与文化：创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们。

转型是由不满意激发的，而不满意则是对现状和期望业绩之间差距的一种感知，我们首先要明确的是企业运行的阶段中，差距究竟有哪些；业绩差距是现有经营结果和期望值之间的差距，机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间的一种量化的评估。

IBM在实践中，特别强调领导力的引导和牵引作用，认为这是企业成功的根本；价值观则是企业持续经营的基础。

Michael Tushman和Charles O’Reilly在设计这个模型时，他们的核心观点就是一致性。BLM的理论基础来自于他们合著的“Winning Through Innovation”(国内四川人民出版社翻译出版，书名《创新跃迁》)。这种一致性既体现在从战略到执行的各个方面；我个人的理解更加应该整合的是从领导力、价值观、战略与执行更加全面的一致性。

▲BLM应该应该整合的是

从领导力、价值观、战略与执行更加全面的一致性

BLM的应用：怎么学，怎么用

2009年左右，华为在全面学习IBM十年后，除了在IPD（集成研发）、ISC（集成供应链）、财务、人力资源等方面深入的借鉴和学习IBM之后，为了提升华为的海外地区总经理们在战略思维上的能力提升，华为引进了IBM的业务领导模型BLM，并聘请IBM咨询来进行辅导，主要目的是为了解决了以往这些地区总经理们凭经验办事，避免了思考过程中有可能出现的盲点，因为这套模型和工具要求思考者必须一个模块、一个模块的依次进行，利用强迫的方式辅助干部们更认真地做结构化、系统化的思考，高质量的BLM输出结构，也有助于与公司总部和团队之间凝聚共识，达成行动方案与计划的同步。

但是，这一套方法要真正深入人心，彻底提升全公司的战略与执行一致，也非常的有挑战，即由于我们个人的工作习惯的掣肘，有懂自己业务和团队的外部团队能够一直陪伴也是可遇不可求。

我们后来与华为的干部们交流，他们自认为，又花了至少三年的时间，华为结合自身的要求又做了迭代和完善，才彻底地把这套方法融入到华为的管理体系之中，可见这套业务领导模型来辅助企业领导们进行战略与执行的思考提升是非常缓慢的过程。

华为巨大的成功和其对中国本土企业的影响力，华为的很多实践被我们许多企业争相学习和效仿，包括华为在做战略业务战略制定和管理的实践，BLM在许多IBM、华为的顾问帮助下，走进众多的成长型的中国企业。总体而言，我认为这对我们中国企业的进步是有很大的积极作用的。

▲1998年，50位IBM老师抵达华为

但是这一套业务领导模型，也有它的局限性，BLM比较适用于业务单元在制定业务战略时使用，而不太适合集团层面的战略与组织设计。

在应用BLM这一套模型的过程中，正因为有八个模块的强制性思考，往往造成在内部讨论时，容易导致机械性、过度的文档准备。

在笔者多年的实践和企业辅导中，我认为在战略制定最为重要的创新与业务设计部分，如果缺乏有效的创新和高质量的业务设计，就不要指望整个战略制定与执行的能够给企业带来多大的价值。创新的思考是真正考验业务领导们的突破能力和思考能力，卓越的企业总是能够引领有效的创新；而业务设计则是业务领导们作为一个企业经营的必修战略功课。

为了更好地应用好这一套工具，笔者有如下的一些建议：

- BLM非常容易学习，但难以坚持，希望我们的企业家如果选定这一套方法之后，要不断地激励团队予以实践和坚持，只做一、两次，对企业的改变并不明显；理解这套方法论和工具，也不是仅仅用于年度的战略研讨会，它应该是我们企业上下沟通的，甚至一对一对话的框架，可以随时进行。

- 如果条件允许，选定合适的外部伙伴，如咨询公司，来一起辅助自己的战略制定和实施过程中的跟踪，既能输入一些外部客观的观点，也能对自己的战略制定起到一定促进作用。

- 许多中国企业在实施BLM的过程中，过于注重文字的准备，而不重思辨、对话的过程，往往每个单元都能交上几十页、甚至上百页的报告，而这些报告往往是东拼西凑、低质量的文档，最高管理层也无时间深刻阅读，把战略形成的过程变成一个争相写八股文（因BLM正好八个模块）的过程，既浪费了许多管理人员的时间，对他们思考和管理素质的提升几乎没有助益，反而带来一大堆的抱怨。

- 我反对将业务领导模型与公司的整体预算、绩效考核串联起来，形成所谓的企业从战略到运营的闭环，企业的经营将要面对千变万化的市场和不确定性，这种所谓的逻辑闭环是僵化、机械的，给实践带来不了多大的价值。

- BLM的真正价值是帮助企业业务领导们进行思考，以及用于对话和反馈。传统的战略研讨会，几十人集中在一起，领导们用展示的形式，很难达到高质量的反馈和反思。我鼓励企业形成小范围、相关领导出席的会议形式（不要超过6人），甚至是一对一的对话方式，在帮助下属形成正确的战略和组织计划方面给与真诚的反馈，几个关键点，往往是前文所介绍的那几个核心问题。

- 要高度重视数据、竞争对手的状态收集和整理，讨论问题要基于事实和数据，尽最大努力保持客观，这是我们能够认识市场、消费者/客户和自己的竞争地位的最基本要求，喊口号、拍胸脯、凭经验和主观愿望，将会在市场竞争中遭到无情的教育！

没有一套方法是一成不变的，我们企业在运用这些方法时，可以根据自己的情况加以调整，但是战略形成与执行的过程是严肃的过程，我鼓励企业在应用这套方法和工具的过程中，能够时刻关注以下的几个关键词：

- BLM能帮助我们的，是战略制定之前的深刻思考

- 战略和执行的一致性

- 不要BLM的八股文，要借助BLM做有效对话

- 长期坚持