一、战略不是难堪事，管理方为大问题
管理体系是企业能力的一个有机组成部分。从现实的情况来看，大部分的民营企业在从机会成长向体系成长转型过程中，管理体系构建得并不理想。有些企业不重视，不愿意在这方面投入精力和资源；有些企业意识到问题的重要性，但是方法不得法。
在这个转型阶段，很多民营企业引进了一些职业经理人，但他们对企业的认识往往只是“管窥”，只看到某一个部分，对企业整体的管理体系没有全面认知。来了之后，他们只会从各自熟悉的领域开始“加强管理”。比如，财务总监进来之后，就开始设计比较繁复的财务控制体系；人力资源总监进来之后，开始建立人力资源管理体系……
由于老板过去对企业的控制非常原始和简单，在这个阶段，老板也有加强控制的愿望，所以流程就变得非常长；还有一些企业采取另外一种方式，就是请管理顾问公司。顾问公司有比较整体的、综合的，也有专攻某几项的。有些咨询公司对企业的实际情况不是很了解，但可能要证明专业性，就做了很多比较复杂的、文本化的设计；而更多的咨询公司是从某一个角度去设计，从局部来看可能还不错，但是整体上未必是最优的。
很多企业缺少管理体系总架构师这个角色。有的老板本身不是管理高手，比如乐视创始人贾跃亭，他自己也承认对管理不太通，他的下属也说他管理不行。这样的老板不止一个，而且有的时候，经营能力越强、对市场反应越敏捷的老板，在管理上可能还越差。
很多企业家也知道问题所在，就到处去学习。比如学华为，但在学习华为的过程中，感觉华为的体系很好，但是学不会，于是转战到高校去学习。实际上，现在的管理教育本身也是分离化的和专业化的，教的主要是财务管理、战略管理、组织行为、市场营销、人力资源等等，国外也一样。老板们听了很多课，却很难把这些内容拼接起来。
我在家里整理书的时候发现，一些传统的战略教科书里很少讲组织；有一些书是专门讲组织的，从组织的定义、属性、结构讲起，却不讲战略，不讲市场。这就导致很多企业老板和高管学完之后，不能建立全面的管理图景。
现在还有一些老板热衷于学中西两边的管理理念。外国的理念，主要是类似于凯文·凯利（K·K）所讲的一些科学大词。理念学完之后，回到自己企业的实践当中，除了开阔视野、拓展思维之外，基本上收效比较小；还有一些老板，热衷于学中国的理念，比如心学、儒家伦理等，这些对管理和领导力有一定的作用，但不是具体的解决管理问题的方法，和管理的实践有非常曲折的关系；有的企业家则花很长时间闭关学习，解决问题的路径变成了唯意志论，总觉得下面的人心力不行、致良知不够等，还是没有从方法的角度去思考问题。
什么是管理学的基本范式？我理解的管理学应该是问题导向，应该是针对某一种管理的困境、针对特定的矛盾所提出的解决问题的方法。
管理学的方法不求复杂，但求实用。像经济学，在国外如果没有数学博士的基础，就很难从事经济学的研究；管理学不是这样，因为管理学面对的对象是普通的员工，包括工人、销售人员、一般的管理者等，不需要复变函数、随机方程这样高深的数学方法。
有一些管理的前辈已经做出了榜样，包括
● 德鲁克的目标管理
● 戴明环“PDCA的循环”
● 迈克尔·波特的价值链
● 明茨伯格的战略5P
● 平衡计分卡（4个维度的绩效评价）
它们对社会生产力的发展都起到了巨大的作用。所以，管理学不一定要求新、求深，更多的是要求实效，这也是我这次思考建立管理体系大厦的一个指导思想。由此，我想起了毛泽东上个世纪六十年代吊唁罗荣桓时写下的一句诗：“长征不是难堪日，战锦方为大问题。”
大体意思是：长征不是最困难的时候，战锦才是真正的问题所在。后来有人解释说战锦不是指锦州之战，指的是治国。我为什么套用这句诗呢？因为我觉得对很多企业来说，战略不是真正的难点，管理才是需要持续解决的大问题。
任正非在2002年就曾经说过：“管理是企业的核心竞争力。”我记得吴春波老师曾经提及此事，为此我专门打电话给吴春波老师。吴老师非常认真，在《华为人》报里面找，最后在2002年4月份任总的讲话中找到了。这更加坚定了我们要从问题入手，从针对中国的一些中小企业成长中的突出管理矛盾入手，来构思中国式管理的这样一种信心、这样一个方向。
二、构建管理体系大厦要从经营活动出发
万丈高楼平地起，建设大厦总要有一个基本的框架和图纸。在这里我把管理体系大厦的建设分成了三个相互关联的环节：
● 模块的分解
● 事和人的匹配
● 组织的连接
我希望建立这样一个模型：既有非常宽阔的横向解释力——能够适合于很多企业，同时又要有纵向的解释力——能够适用于企业的高层，也能适用于基层。这个框架实际上是一个抽象的方法论；同时，它还能解释很多新老现象，从传统的企业架构设计、机制设计，一直到现在新的自组织、平台模式等，在这个框架内都能得到解释。
从经营活动出发，分层次进行活动（模块）的分解，是这个组织大厦构建方法的一个非常重要的特点。也就是说，这种理论，可以把战略和组织连接起来，把两者打通，真正体现“战略决定组织”的思想。那怎么来体现这个思想呢？
首先我们来分析企业的基本经营活动。企业的基本经营活动实际上就是一个价值链，美国哈佛大学教授迈克尔·波特提的价值链到目前为止还是适用的。
▲迈克尔·波特是哈佛历史上最年轻的教授，2001年领导着“战略和竞争研究所”，曾任雷根政府“产业竞争力委员会”的委员
价值链包括目标市场的定位、需求的分析、价值的定位和顾客价值的创造、价值的传递等。也可以说，价值链是一个价值创造体系。
所有的设计从这里开始——把价值链描绘成一个端对端的流程。这意味着从客户中来、到客户中去，以客户需求为起点，以满足客户需求为归宿。在这个总流程里面，大体上分成以下环节：
● 产品企划：分析顾客的需求，隐含的前提是顾客选择、顾客细分；
● 产品及技术开发；
● 两条“河”，即并联的流程：一条“河”是市场策略的制定；另一条“河”是供应链，包括采购、制造；
● 分销、零售、售后服务：与之相并行的流程包括交易前与顾客沟通以及交易后顾客关系的深化等环节。
上面讲的是一个制造型企业，自己做品牌、面向消费者的基本流程，大部分的家电、手机、家具、服装等企业都是这种流程，这些企业是实体经济的重要组成部分。
有的朋友可能要问：“一开始就从价值链出发，有没有考虑商业模式？”因为有一些企业的商业模式并不是简单的价值链，可能是平台式的，可能是多边市场式的，也可能是以顾客为中心的同心圆式的。这些企业怎么来使用这个理论呢？
其实分析一下就能发现：不管什么样的商业模式，基本的单元或者基本的商业模式要素还是价值链。比如多边市场，它无非就是为多类顾客提供价值，形成多条价值链；平台模式也是多条价值链的组合。在双11，马云和阿里巴巴是主角，但不管是天猫也好，淘宝也罢，获取收益的活动都是价值链式的，比如为店主服务，为购买者服务等，分别获得收入；同样，以顾客为中心的商业模式也是多条价值链，只不过每条价值链上的价值的定义不同，产品和服务的内容不同。
价值链的分析，是一个基本起点。也可以把价值链叫做价值流，价值在链条上流动，表现为价值流，这更适合财务角度的理解。一种价值进来了，比如原材料，经过加工产生了加工环节的附加值，经过营销产生了品牌方面的附加值。所以，价值流是一个价值增值的过程。
▲本文作者施炜老师在领教工坊私董会上与兄台们分享
构建管理大厦的第一步，就是画出总体的价值流或价值链。然后根据各个经营环节的不同性质进行切分，分解为大的模块，就是把一条河分成上游、中游和下游。大的模块实际上就是研产销，这是基本的模块；继续往下画，可以把模块分解到更加次一级的流程。比如研发，又可以分成研发项目立项、项目评审、项目实施等子流程。一层一层地往下分解，可以分解到很细致的层面。
从意义上来说，建管理大厦是一个从轮廓到细部的过程。一开始建大厦的时候，经营活动分解到一级二级三级流程，就差不多了，慢慢地可以把流程设计得再细致一些。所以，流程层级本身也是一个变量，是可以掌控的变量。作为企业的高层，基于经营的模块设计组织架构的时候，或许不需要很细，但逻辑需要清晰。
刚才讲的是经营活动的流程。大家知道，价值链分为上下两部分，经营活动的下面是支持活动。从经营出发，并不是要忽视支持活动，而是要把支持活动也分解描绘成若干个模块。比如人力资源，这是一个支持活动，它本身的运行也是一个链条，是人才的供应链，选育用留，这就是流程。
从财务管理来说，里面有几个子流程，比如预算就是一个流程化的活动：从数据的准备到预算的制定、预算的发布到最后的决算。财务子流程里面还包括会计的核算，比如生产型企业，从生产信息统计、明细项目的归集、成本的分步计算、会计报表汇总，到最后进入管理会计领域分析会计报表等；从资金管理来说，资金的筹措、使用、回笼，也是一个流程。所以，支持性的活动，同样可以流程化地描绘出来。这样一来，就把经营活动和支持活动统一起来，形成了一个流程体系。
由此可见，企业管理大厦的建立是先构建一个基本的流程体系。模块的分解，把大模块分解为小模块，本身就是在细化流程。这样体现了目标导向、顾客导向和任务（成果）导向。
三、因事设人是企业“组织化”的基本原则
下一步应该做什么？不管站在公司的宏观角度还是基层的微观角度，第二步要做的事情，是形成组织内部的分工，就是把事情和人匹配起来。
1、人员数量要求
事和人匹配的第一个变量是人员数量要求。假如做一个最简单的模块分解，把一个企业的总体经营活动分成研产销，那么，相应地应有研发组织、生产组织和销售组织。根据价值创造的要求，研发需要多少人，营销需要多少人（跟营销模式有关系），生产需要多少人，这是数量上的要求。
2、结构的要求
事和人匹配的第二个变量是结构的要求，要有不同的职位和工种。比如制造系统，要有品质工程师。品质里边又分了QA、QC，不同行业的QC又不一样。有些精密的电子制造类企业，现场的品控人员和工人几乎是一比一的;而有些企业，比如化工企业，完全是封闭连续性生产，可能就不需要那么多现场的QA了。
3、任职的资格
事和人匹配的第三个变量就是任职的资格，这是职位、岗位或工种对任职者能力、素质、技能方面的要求。不仅仅是对团队整体的要求，还要细化到对从事这些工作的个人的要求。
4、分工的细致程度
事和人匹配的第四个变量是分工的细致程度。在设计组织分工的时候，可以把分工做得深化一些、细密一些，也可以把分工做得粗放一些、笼统一些。比如刚才说的基于研产销三大模块，可以形成研产销三个组织。分工细一点的话，把采购和生产分开，这个企业就变成了四个组织——研发、销售、采购、制造。如果采购再分细致一些，把供应商管理和采购运行再分开，这样，公司的一级部门就变成了五个。在任何一个层级上，都可以设计多一点的部门和机构，也可以设计少一点的部门和机构。
大家可能要问：“多”和“少”取决于什么？
影响因素有很多，它主要和行业的性质和企业的特点有关。比如有些企业，成本、品质高度取决于采购，那采购可能就要作为一个战略单位独立出来；有一些企业采购很简单，长期已形成一个供应链的体系，供应商在空间上围绕着企业，配送安排在时间上是衔接的，信息系统也早已和供应商联为一体，那么就不一定非要去设立一个战略性的供应链管理部门。研发也是，有些企业要设立专门部门去进行产品的企划，有些企业就没必要。
5、领导力
事和人匹配的第五个变量是领导力，需要考虑到领导者的具体情况。干部领导力很强，就可以把组织分得细一些，让他多负责几个板块；如果是需要培养的年轻干部，还不能够整合、驾驭一个很大的组织体系，那就让他负责某个细分专业模块。此外，也需要考虑领导人自身的管理习惯。组织分工的细致程度，其实跟管理宽度是一个概念，分工越细致，管理宽度就越宽。有的领导人喜欢宽，有的领导人喜欢窄，有些领导人觉得：“唉呀，这么多人给我汇报，研产销十几个人汇报，好烦”，有些领导人则觉得二三十人的汇报都能够处理。
6、组织边界的清晰度
事和人的匹配还有一个变量，就是组织边界的清晰度。有一些职能或流程环节、模块，它的定义、内容和边界是清晰的，生产就是生产，物流就是物流，采购就是采购，检验就是检验。而有一些工作，分工无法清晰，工作界限不是那么分明，需要大家一起来做，需要协同来完成，需要大家补位来完成。比如在小剧团里，一个人要演好几个角色，主要演员也要去打灯光、拉大幕，这种情况在很多企业里也是存在的。
举个例子，研发部门往往要设立一个试制车间，做小试和中试。有些企业的试产是放在生产系统做的，那么试制车间应该归谁，是归研发还是归生产？试制车间有工艺装备，也有生产组织，但试制车间是试制新产品的，研发也要唱主角。其实这样的部门，既属于研发又属于制造，这是矩阵式的一个由来。由生产系统对工人、对环境、对工艺进行总管，但具体的计划安排，由研发来负责。
遇到这种分工不可能很清晰的情况，要么搞成矩阵式，分归不同的组织；要么干脆不分工，大家可能只有一个模糊的角色，需要谁干什么根据情境而定。
包括研发部门也是这样，一个研发部门有若干工程师，根据项目需要自由组合，没有必要分成结构组、材料组、外观组等，这时，很清楚的分工、组织反而是僵化的，反而不利于工作。
四、将静态组织分工变为动态组织协同
下面讲管理大厦建设的第三个步骤——连接。前面把企业的经营活动（包括支持活动）分解为不同的模块，分解为流程的不同环节，把人也配置了，接下来就要进行人与人（团队与团队）的连接。
还是回到最简单的研产销模型。大家要有抽象思维，这一个模型可以解释所有的活动，可以解释研产销，也可以解释某个部门比如人力资源内部的招聘、培训和考核。它分成了三个组织体系——研发中心、制造车间、销售公司。这样的组织分工是静态的，没有形成创造价值的流动过程，不是一个循环，所以，还不是我们所要看到的动态图景，下一步就是要根据价值创造的逻辑，把研产销打通，使之相互衔接起来，让组织流动起来。
那么，用什么样的方式可以把它们协同起来、组织起来？使用现在的互联网语言，就是用什么方式把它们连接起来？
1、权力连接
小企业最简单的连接方式就是在研产销上面设一个总经理（或负责人），这个人口衔天命、手握大权，统一指挥这三个组织：研发要做什么产品，制造要怎么做，应该采取什么样的销售方式和政策。这时的组织形态就是直线职能制，采用的是权力协调和连接的方式。
利用权力来协调和连接，显然是有效的，因为这是一种直接的指挥，是不可能去除的。许多基于任务的小组，内部的连接也是权力化的，但是当组织非常庞大的时候，用权力来连接就效率不一定高了。研发的环节很多、流程很长；制造业和销售都高度复杂，这时再靠一个领导人去直接指挥，企业风险就系于领导人一身；而且领导人的知识是有限的，精力是有限的，有些情境下权力连接是不可能实现的。所以，这个时候组织的连接要思考其它的方法。
2、流程连接
能不能由自动的程序去连接？任正非曾经讲过一个例子，我觉得很有说服力。他说：“一列高铁从北京开到广州，途中有桥、有涵洞、有车站，有几千个控制点。如果几千个控制点都要靠人去控制，那么，层层控制，所谓的官僚机构就这样形成了。这种控制效果不一定好，仍然会出错，而且往往不可行。”
比如某趟高铁从北京开到广州，中间要经过北京铁路局、武汉铁路局、广州铁路局等，如果由铁道部长通知各局长，局长通知下面的车站站长，显然是不可行的，因为每隔一两分钟，火车就呼啸而来了。
这个时候只能靠程序、靠流程：车快开到石家庄站的时候，石家庄站一个普通的调度，根据车的整体的运输目标，把轨道掰往郑州方向就行了。当然，今天都是用电脑操作，和过去人的操作原理是相同的。
在长长的火车运行过程中，从石家庄往南到郑州、到武汉、到长沙，每一个控制点的人都不需要接收上面的指令，不需要听别人的电话说要不要放行，而是根据事先设计好的铁路运行时刻表流程以及操作规范，轮到谁做谁就做，不需要向上面负责，只需要向流程负责，这就是流程连接。
回到研产销上来。研发做产品企划的时候，去找营销部门一起商量新产品行不行；研发完成后，接下来就要去试制；试制的时候去找生产中心。这个时候不需要听上面总经理的，按照事情本身应有的逻辑来运行即可。
前面讲过，组织往往有模糊性，一个机构既属于这个部门又属于那个部门，就是矩阵式。矩阵式的时候，权力关系是模糊的，比如试制车间，既属于生产系统，又属于研发中心，听谁的呢？有的时候要跟研发中心的头协调，但有的时候要去和生产中心的人协调，在多权力、多维度的情况下，只能用流程来协调。
事情到这一步了，就跟这一步的头协调，比如跟横向的头协调；到那一步的时候，就和那一步的头协调，比如和纵向的头协调。所以矩阵的出现，也是流程连接的一个背景或者是一个必然要求。
流程衔接有没有问题呢？有。
① 审批、审核环节过多
流程衔接的第一个弊病是有时候会使审批、审核环节过多。人的天性是要提高影响力，享有一定的权力。本来，流程的每一个环节上的人是提供服务的，是应该很快为列车放行的，但是有的人偏偏不这么想。
有的时候这些人未必是卑劣地要寻租，但总是感觉我这一环很重要，也担心可能要出问题，觉得不检查不行，不检查也不能体现个人以及职位的价值。那就让车先停一停，要研究，要考虑，要检查，这是人性使然。
当然，可能也有一些卑劣之徒，跟司机说：“可以不停，也可以不检查，但下次要带两斤橘子，或者送点猪头肉，弄两瓶啤酒。”这样流程就蜕变成一种高度分散的权力制，本来权力制是集中的，通过集中指挥来解决问题，而流程制把连接搞变形了，搞成了“小鬼当家”。
② 简单问题复杂化
流程连接的第二个弊病是什么？不是前面的道德问题、态度问题或者人性问题，而是在设计流程的时候，往往有一种把简单问题复杂化的倾向。环节越分越多，越分越细，使得多个主体在一个流程上发挥作用。
有些企业在部门内部也用流程化的方式来运行，使流程变得非常漫长。比如一个下属企业要招一个工人，要去走流程，找人力资源内部的五六个节点上的人去签字，从招聘的专员、招聘的主管、招聘的经理到编制的主管、编制的经理等。这就是流程化的通病，也是流程长的原因。
有一次，我和某企业老板交流时说：“在人力资源内部不需要这么走流程，直接封闭起来，最后给出一个结果——同意招这个工人，就可以了。”那个老板恍然大悟：“这么件小事，为什么在人力资源内部还要走流程？”
由此想到：流程不是绝对的，要和其它的连接方式相配合，有的时候可以用权力来连接。
例如，人力资源经理可以召集相关人员来开会，在会上把一个星期或者几天所需决策的事情大家一起商议；或者授权，招聘经理就可以定工人招聘的事，定了之后通知下属企业。
3、机制连接
还有一些环节，用权力来连接有风险，用流程来衔接很漫长。有很多的行为，流程不能解决问题，因为流程会带来副作用，比如效率低下；权力不能解决问题，权力也会带来副作用，比如腐败，比如灰色。怎么办？那就用机制的方式，也就是交易的方式。
举个例子，比如采购，从供应商的选择到供应商的招标、投标，到最后的签订合同、采购完成，实际上有很多挠头的问题。这样一个过程，用权力协调，把权力交给采购的老总或者分管采购的副总，效率高，一定是快的，但容易产生道德风险。
如果改成漫长的程序，要供应商主管签字、采购主管签字、成本稽核主管签字、审计主管签字等，又不能够对市场做出敏捷的反应，尤其是一些原材料价格波动很大，正在走流程的时候，价格可能已经涨上去了。
遇到这种情形，只能采取自律也就是交易的方式、市场的方式。比如某饲料企业，最大的成本组成部分是玉米，占到整个饲料成本的70%，那就完全可以把玉米采购部门变成一个内部的事业部或者内部的一个分公司，独立核算，责权利边界很清晰。采购公司把玉米采购过来之后，卖给下面的使用单位。当然，采购公司有一定的毛利要求。
采购公司有了利润之后，采购公司人员可以分享这些收益。这个时候对于采购人员来说，实际上就面临一个权衡——从收益来说，究竟是从供应商那拿点回扣还是不拿回扣，从公司的经营成果中来获取收益？只要是个理性的人，肯定是通过正当的途径来获得收益，哪怕少一点，但是体面、安全。
大家可能要问：“玉米采购机构是一个利润中心，如果它追求高毛利、高利润，那么下面使用玉米的这些企业不是受到损失了吗？”还可以设计辅助的机制，比如同时安排这些使用玉米的工厂，也可以自己采购，但是要求价格比总部供给的要低。只要能买到相同品质的玉米，就可以自己去买，质量检验部门统一检验。这本身对总部的玉米采购公司或玉米事业部也是一个巨大的制约，如果它采购的玉米价格高、质量低，就没有存在的理由了。
凡是不确定的、无标准的、信息不对称的领域，都可以导入内部市场化机制。市场化机制本身也是有程度之分的，有完全市场化的，比如整个制造都不做，外包出去给合作伙伴；也可以半市场化，某些部门独立核算，分享一些市场收益，所做的服务或者产品只能在内部实现价值，等等。
再举个销售部门的例子。如果采取非市场化的机制，有预算、有费用，按照流程来衔接，产品出来之后销售部负责去卖。如果采用市场化的机制，就可以把销售部变成一个独资销售公司，这样的话，就有一些交易的性质了。比如从产品的销售价格里面返几个点给销售公司，变成销售公司的收入，销售公司节约下来，就可以发奖金。这已经相当市场化了，但是有些企业这样做还不行，为什么？因为很多的总部全资销售公司，赚到钱是可以的，但亏了的话，它不承担责任。这种全资销售公司往往容易存货多，因为要货多，对它有好处；卖不掉，风险不是很大。总部也有这种倾向，因为这是全资子公司，就可以压货，导致了库存周转很慢。
有些企业库存严重，有一定的体制背景；有的企业就想，还不如让员工参股，让经销商参股，就真正让销售公司独立出去了。这个时候，企业和销售公司就形成交易关系，而且这种交易关系之间还有一定的制衡。
时间关系，我不可能把交易的模式或者机制说全。有朋友问：“研发中心可以成为交易主体和利润中心吗？”可以把研发中心封闭起来变成利润中心，等于企业总部向研发中心购买研发的成果。研发内部怎么连接，那是研发中心自己的事，可以是权力连接，也可以是流程连接。当然，在研发中心内部也可以采用交易机制。
某空调企业今年总共要开发10款分体空调，每一款的研发费用是50万，一款空调一个研发小组，研发费用包括人员费用、新材料费用、检验设备费用等，超过50万，那就研发小组自己垫。如果完成任务，50万里有节约，那么研发小组可以分享，同时研发小组和研发中心签一个协议——研发出来的产品，首先要达到基础销量50万台，因为基础销量往往就是盈亏平衡点，基础销量之内没有奖金；如果销量为50万～200万，为公司带来很大利益，那么就可以每台提取奖金20元，要是销售200万台，总共是4000万的奖金；如果销量为200万～500万，那么每台超额奖金40元。这种方式也是一种市场模式，也是一种购买。
五、问渠那得清如许——理论创新的源头是什么
最后，再简单地说一下，为什么会想到流程连接、机制连接和权力连接的组合？这基本上是一个整合性创新。它是有由来的，是有实践的源头活水的。
##来源于中国企业的实践
我长期研究华为和美的这两家企业。华为的流程，美的的机制，构成了中国管理的两道风景，就像一首歌名一样——《父亲的草原母亲的河》。华为的流程很完善，靠流程连接形成组织能量。而美的不是完全依靠流程连接，美的当然也有流程，我当时在给美的做顾问的时候也曾经和一些小组用很长时间去做流程。但是总体来说，美的在很多方面喜欢用机制化的管理，把一些事情封闭起来，设计一些交易化的机制和自律。这样的话效率会非常高。
华夏基石有一个小组，由苗兆光博士带头，他们长期研究小米。发现小米很多的领域，一开始做的时候，更多是凭机制连接，一个团队，有清晰的目标，配置上资源，然后获取成果。
这些企业的实践为我们树立了标杆，给我们以启发。
六、来源于中国的文化特征
在研究中国管理的时候，我发现：中国人的文化传统，使得中国人不倾向于采取流程的衔接，很多中国人更喜欢权力连接和机制连接。当然，这是一个有待验证的假说。
在中国企业里，很多人喜欢这么说：“这个事情你交代给我，我保证帮你完成，底下的兄弟们我搞定，我来指挥。”下面的兄弟们也喜欢说：“头，我们跟着你干，听你的，我们去把这个事搞掂。”这跟中国几千年的熟人社会、自然关系有一定的联系，在权力文化的引导下，宁为鸡头，不为牛尾，中国人追求中国式的个人主义。当然对这个问题的探究刚刚开始，但它是思考中国式管理的一个关键入口。
七、来源于互联网时代的组织演变
互联网对组织最大的影响，是打破了组织的边界，把整个价值链、价值流、价值圈里面的一些环节开放出去，它们既是外部的，又是内部的；既是自己的，也是他人的；既是市场的，也是内部配置的。我觉得这实际上是科斯定理之后管理学、经济学的一个重大突破。
这三种连接的组合连接，能够解释自组织，能够适应自组织。自组织就是内部的市场化交易，即内部的自律组织。张瑞敏先生在海尔提出来的人单合一，让每一个小微组织直接面向市场获取收益，这样一个非常好的管理思想，其实也是能够和连接组合理论接榫的，也是能够兼容的。
管理体系是企业组织规则的集成。企业有很多规则，它们是组织运行的一些规范、一些约定、一些约束。从内容来说，管理体系的核心内容就是两个：第一个是流程，一切的设计都要先把流程画出来；第二个就是体制。权力连接、流程连接还有机制连接，都反映了不同的权力、责任、利益的配置方式。权力连接是责任权力的连接，流程连接更多的是责任的连接，机制连接就是责权利的连接。
