张志强：如何带领兼并购企业，跨越整合期？

过去十年，随着中国企业实力的增强，兼并购已成为企业参与国际大分工合作的一种重要方式，对提升中国企业在全球价值链中的地位有着非常深远的重要作用。

在过去的20年中，中国对外的产业兼并重组步伐逐年加快，然而成功案例却少之又少。往往是：钱花了，企业也并购了，但是高端人才“跑”了，先进技术也没能真正带进来，只留下一座“空城”。有甚者还在你的手里暴了“雷”，财务指标对整个母公司产生了巨大的负面影响。

在我看来，兼并构最难的是并购后的整合。即使你找到了一个很好的兼并重组的伙伴，企业兼并整合也需要1～3年的周期。但人们对于自己的想法和整合能力都比较乐观，从主观判断上认为业务可以很好地整合，而错过了最关键的时期。

在我过往35年的职业实践中，曾亲身操盘过5轮不同的跨国企业兼并购，包括⻄⻔⼦汽⻋与VDO公司，西门子通讯与诺基亚的合并；诺西与华为合资建⽴鼎桥，收购摩托罗拉；以及在⼭特维克时期与⼭东临⼯集团建⽴合资公司等。希望我的一些经历，在你们未来兼并购过程中或许可作参考。

一、市场换技术，唯有共赢，方得始终

对于中国制造型企业的出海兼并购来说，向欧美企业学习技术，比财务并表的短期效果更为重要。

但是“教会了徒弟，就饿死了师傅”，欧美企业也不傻，虽然愿意接受中方入股，却更多地把中方视为资金提供方，而在技术上采取“严防死守”策略。例如美的收购库卡，就要求签订了严格的技术隔离协议；或者，即使没有明确提出“防止关键技术外流”，往往也心照不宣地只提供上一代的老技术。

要想真正实现技术本土化，关键要做到两个点：一是，保护对方现有市场不受影响；二是，以利益共赢，推动技术落地。

欧美企业长期以来占据着世界高端制造，高端品牌的心理定位，相比较而言，中国企业则更多面向中低端客户，以价廉物美，高性价比著称。双方在技术与生产方面的协同，很容易让客户心理产生微妙的隔阂：原本的高端品牌是不是还能保持品质？是不是还值得如此高价？

为了保护原有的品牌价值不被稀释，最好是启用一个新品牌。

十多年前，吉利收购沃尔沃，就非常注意保护沃尔沃的高端品牌，喊出“放虎归山”，保持瑞典人对沃尔沃的管理，同时联合推出了“领克汽车”新品牌。山特维克与山东临工合作时，我们也是建立了一个独立的中端新品牌，聚焦于中端市场提供矿岩设备和地下采矿设备。细心的读者会发现，这个方案其实也同时包含了“利益共赢”。

通过兼并购好不容易接触到了先进的技术，有的企业会操之过急，采用“逆向解码”之术，派出国内优秀的工程师去学习，以期把整个工厂“复刻”到中国来；又或是出重金，安排欧美研发人员来中国，以求“榨干”其技术秘籍。

学一时技术容易，但把技术变成自己的能力很难。设备和技术可以被复制，但是体系、流程和标准，以及尊重及遵守这些标准的理念和习惯，这些隐性知识，只要师傅稍稍留一后手，徒弟就很难掌握其精髓。还是要站在双方共赢的角度，来推动师傅的倾囊相授。

回到山特维克与山东临工的合资案例，临工集团不仅凭借中国供应链和精益生产的经验，降低了成本，还发挥其自身在中端市场的客户优势，与山特维克共享了中端市场的增长。山特维克也因长期的利益相关，自然不能束手旁观，积极地参与到新品牌的建设中。

全力以赴，强强联手，创造了“当年引进、当年落地、当年投产见效”的奇迹。山东临工借助山特维克的技术，采矿高手搭载世界一流钻头，不仅向中国的中端市场客户提供矿山作业设备，还把技术应用于其他产品，发展了矿岩设备全系列产品；不仅做了中国市场，还借助新品牌，拓展了全球中端市场份额。

二、好的CEO是顺利整合的杠杆点

并购交易之后，企业将进入一段“混乱”时期：首先，不同文化的团队合并重组必然会伴随着变化和冲突，出现焦虑和不安的状态；其次，新公司的战略方向、业务焦点、组织分工等方方面面工作都有待推进。

在这样的非常时期，企业需要强有力的CEO来把握全局：一手推进整合活动，一手平息团队焦虑，为公司指明未来方向。CEO速度越快，整合就启动得越快，下属团队也就越快地组织起来。团队组织起来后，公司业务也就开始转起来了，这也就越快地阻止了人才流失、客户流失。

问题来了，如何选择这位非常时期的CEO呢？

最好还要有自己培养的CEO，而不要将全部希望寄托于你购买的公司。像是GE、西门子这样一直在做并购事情的公司，会专门培养一批为合资并购服务的高潜质人才，他们常年在全球履职，可能去过美国、德国、中国，甚至巴西、南非，熟悉各地风俗人情。

每当开启一个兼并购的谈判，公司内部就同步锁定了潜在CEO候选人，会让他参加合资企业并购谈判，以及双方企业未来五年计划的制定等。这种做法可以抢时间，提前2年左右让潜在CEO熟悉对方企业，易于在落地中承接兼并购的目标。另一方面，谈判过程是对候选人进一步的考察与评估，一旦发现不合适，也可以及早更换人选。

当然，外资企业在这方面已经有数十年的人才和经验积累。大部分中国企业还在国际化的探索期，希望通过并购来实现国际化，自身很难有国际化经验的人才储备。

如果实在来不及培养出自己人，可以在当地寻找CEO候选人，必须是一个国际化人才，对两国的文化、语言都有基础的了解；当然，有兼并购经验更好。或者，再退一步，可以提拔被并购企业的人做一把手，并把自己的人派去当二把手，能够学习融合，然后再把他慢慢培养起来，让他成为未来兼并购的人才。

三、文化整合，互信为先

除了选好CEO，兼并购还需应对文化整合的难题。

2007年，西门子与诺基亚的兼并组合，我恰好代表西门子方担任新公司的CEO。

当时西门子和诺基亚在全球市场份额排第三和第四，规模都很大，特别容易出现各自为战的情况。所以一开始，我们就比较谨慎地请了一个评估公司，来看看两个公司的文化有什么区别？

评估后，我们两边全球的核心高管团队都来到总部，只见墙上挂着两幅画，一边是西门子，它类似一个大的航空母舰，每个人在里面只负责一个方面问题，都听从舰长的指挥，但大船难掉头。而诺基亚的团队，就像一群一群的小鱼，小鱼群都是分散且不固定的，是非常客户和项目导向的灵活多变风格。

在这之前，我经历过西门子汽车电子与VDO的整合，让我更懂得一开始，势均力敌的团队之间，新文化的建立，信任是最为重要的基础，一旦破坏难以重建。而信任，建立在双方的平等和尊重之上！

当时，中国西门子和诺基亚各有高管团队12人，要组成新的高管团队。在新的高管席位分配上都觉得自己的人更强，谈判相持不下。我后来就跟诺基亚方派出的董事长说，我们内部都互相不了解，为了公平，为了创造一个共同的文化，就先一半一半安排高管。

例如，你选诺基亚的人做中国移动一把手，我选择西门子的人做中国联通一把手；你选择中国电信，我选择中国铁通；你选战略，我就选财务；你选人事，我就选营销等等，分别安置各自手下的12个高管。没有被选为一把手的人，就成为该岗位的副手。

这就导致有一部分能力强的人被变成了副手，开始抱怨不公平。我也只能安抚他们说：“这是为了我们新的公司文化。”但我内心很能理解他是暂时被“牺牲”了。

这个一半一半，而非能者上的方式，看起来似乎有些违背常理。为什么能这么做呢？

就是希望给全公司树立真正公平合理的印象，让员工理解，我们要不带偏见，没有阵营，一起组建新的公司。

之后一年多时间里，在团队互信的基础上，才真正建立了绩效评估标准，并针对各个层面的内容制定了新的决策制度，把最能干的人放在了关键的位置上。三年过后，这个公司的新文化就非常清晰地呈现出来，既不属于西门子，也不属于诺基亚，是属于这个新的公司。

对于一号位来说，因与果不是简单的直线逻辑，两点之间不一定总是直线最短。做企业，尤其是制造业，要不断地研究效率，如何提升效率，却又不能时时刻刻眼中只有效率。短期内适度放松效率，是为了长远更好地融合。中国有句老话叫“事急则缓，事缓则圆”，耐心、定力，对冗余的接纳是我们身为一号位必经的修炼。

四、结语

下一个十年，中国企业将从全球价值创造链的参与者走向引领者，这也意味着，中国企业将要链接起更多资源，承担起更大责任。

“天地所以能长且久者，以其不自生，故能长生”。中国企业在国际的兼并购浪潮中，不仅要保持中国企业的敢想敢干的传统优势，还要学会尊重对手，用海纳百川的胸怀站在全球产业链、生态链的角度去看、去想、去构筑更大的舞台，与世界一流企业合作共赢，为全球的生态链创造价值。